Долгие годы компании ориентировались на традиционные способы организации производства, опирающиеся на эк. теории:
· Адама Смита. Суть — производственный процесс разбивается на элементарные, простые задания (работы), каждое из которых может выполнить один рабочий
· Ф. Тейлора. Суть — разделение функций по планированию работ и по руководству; стандартизация (нормирование) труда, сдельно-премиальная зар. плата, отбор и обучение рабочих.
· Анри Файоля. Суть — классические принципы построения орг. структуры: разделение труда, единоначалие, централизация, соответствие полномочий и ответственности, единство цели и руководства, принцип скалярной цепи и др.
Новые требования:
• продукция перестала быть массовой (ориентирована на узкие группы потребителей);
• рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя – более агрессивной;
• исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач.
Процессы и бизнес-процессы
На фоне этих требований стал активно использоваться процессный подход Деминга.
Деминг предложил «14 принципов управления».
Основные принципы:
· Постоянное повышение качества продукции, критерии качества сходят от потребителя
· Исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников
· Снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа
· Повышается роль решений и инициативы каждого работника.
В последствии идеи Деминга были использованы в новом подходе – технологии «Глобальное управление качеством», разработанном в Японии.
Более известной является книжка М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг компаний: революция в бизнесе».
По сути Хаммер выдвинул две основные гипотезы, которые он потом пронес через все свои труды.
· Первая гипотеза заключалась в том, что при переходе от управления задачами к управлению процессами будет создана организация новой формации. В такой организации результат труда будет виден каждому участнику процесса, так как клиент результата труда определен изначально и, следовательно, исходя из ожиданий клиента, предопределен результат. А он (результат), в свою очередь, будет иметь положительные и оцениваемые конечные потребительские свойства.
· Вторая гипотеза Хаммера заключалась в том, что изменения в организации могут быть позитивными и управление организацией может стать более прозрачным и менее забюрократизированным, исключительно при использовании радикальных методов (подходов) преобразования процессов. К радикальным методам мы, конечно, относим реинжиниринг бизнес-процессов.
Реинжиниринг, говоря словами Хаммера, — это «управление компанией с пулеметом в руках».
Источник: mydocx.ru
Вопрос 3 Корневая модель бизнес-процессов и ее использование
Рис. 2.3.1. Направления использования корневой модели бизнес-процессов С чего надо начинать описание бизнес-процессов? Практика сформировала три подхода, или два варианта ответа на этот вопрос (рис. 2.3.2).
Бизнес-процессы. Что это, как описывать, зачем это нужно?
Вариант 1. Начинать с пилотной зоны, выбрать некоторый ограниченный приоритетный процесс, задать границы описания и моделирования, детально описать, попробовать, научиться описывать бизнес-процессы, оценивать полученный результат и на его основе получать решение о порядке проведения работ. Это подход к моделированию снизу.
От начального объекта проводится последовательное расширение зоны описания и моделирования. Вариант 2. Предполагает проведение описания сверху: сначала составляют модель процессов верхнего уровня, определяют ее компоненты, а потом отдельные компоненты детализируют в зависимости от направления их применения.
Вариант 3. Описывать итерационно снизу (детально) – вверх (агрегированно), а потом наоборот. Реализация подхода «описываем сверху – от корневой модели БП» позволяет попутно решить следующие задачи и удовлетворить связанные с ними требования: • системно, агрегированно представить организацию деятельности всей компании – корневая модель БП дает описание основных работ и представление о том, как эти работы увязаны между собой (см. рис.
2.3.1); • наглядно показать распределение зон ответственности между подразделениями компании за исполнение основных работ (модель распределения основных зон ответственности); • увязать стратегию и процессы между собой (установить соответствие между стратегией компании и процессами, которые ее поддерживают и в ходе реализации которых реализуется стратегия); • «оцифровать» стратегию, для этого необходимо представить не только направления деятельности, но и с помощью количественных целевых показателей проследить проекцию стратегии на процессы, можно построить и проекцию количественных показателей на процессы (каскадировать показатели результативности). В результате модель верхнего уровня позволяет определить ключевые показатели деятельности, привязанные к основным бизнес-процессам компании; • системно перейти к более детальным описаниям.
Рис. 2.3.2. Как описать бизнес-процессы?
Действительно, корневая модель БП содержит в себе зародыши различных детальных описаний порядка исполнения процессов – описание бизнес-процессов в виде функций (функциональное описание), в виде алгоритмов, блок-схем, потоков объектов, которые образуются в компании в ходе ее функционирования (потоки материальных ресурсов, информационных ресурсов и финансовых ресурсов). Полезный для расширения восприятия комментарий.
Финансовые потоки и их модели используются при «финансовой оцифровке» процессов, при построении операционных бюджетов компании. Система операционных бюджетов компании представляет собой оцифрованные основные процессы деятельности, а свод операционных бюджетов в финансовые (бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ), бюджет движения денежных средств (БДДС) позволяет строить стандартные финансовые отчеты (рис.
2.3.3). Поэтому бюджетирование часто начинается с построения корневой модели БП. 
Рис. 2.3.3. Схема «финансовой оцифровки» бизнес-процессов
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Корни РБП
Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.
Десятилетиями менеджеров учили, как это описано у Дракера (Drucker), что существует разница между производительностью (efficiency) и эффективностью (effectiveness). Производительность означает «делать что-то как следует», тогда как эффективность — «делать что следует». Мы часто стараемся сконцентрироваться на том, чтобы стать все более и более производительными, не понимая, что тратим большую часть своего времени на ненужные вещи. Так, в компаниях многие люди тратят большую часть своей трудовой жизни на то, чтобы на выходе получить какой-либо продукт, точный по форме, вовремя и хорошо оформленный и так далее; но, к сожалению, часто этот продукт либо не является необходимым, либо не используется людьми, для которых он предназначался.
В 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality). Основные связи между этой системой и РБП подробно рассматриваются далее в этой главе, но именно эта система подвела нас к идее управления процессами.
Многие методы системы Всеобщего качества заставляют нас по-новому посмотреть на работу, которую мы делаем, и на цели, для которых мы ее делаем, и эти методы дают нам ценную информацию для управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Такие методы, как метод анализа процессов (Method for Analyzing Processes, MAP), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA), анализ восприятия процессов (Process Perception Analysis, PPA) использовались более десяти лет, как, например. Управление качеством процессов (Process Quality Management, PQM), суть которого подробно описана в гл. 6, поскольку оно играет важную роль в любом масштабном проекте по реинжинирингу бизнес-процессов.
Можно многое сделать ради достижения совершенства; в этом нет сомнения. Равным образом существует много проблем, вопросов и возможностей, которые можно не заметить (как это слишком часто бывает), если сосредоточиться только на этом. Поражает объем, на который можно упростить рабочие процессы, если подойти к ним с позиций BPR. Обнаруживаются операции, которые когда-то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким-то причинам сегодня не нужны.[11]
Основное, что дает нам РБП, если его применять правильно, — это способ достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не доставало ни технологий, ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды, и это в самом деле является назначением метода — достижение выгоды как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчиков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
