Что такое культура в ресторанном бизнесе

Компания .DREAMTEAM выразила простые и чёткие принципы корпкультуры и донесла их до сотрудников. Вот как это помогло ей открыть четыре проекта за три месяца и выдержать испытание Чемпионатом мира по футболу.

1383 просмотров

В 2007 году Алексей Буров и Павел Кокков создали проект «Пивная карта» – с этого началась история ресторанной группы .DREAMTEAM, которая сейчас насчитывает восемь заведений в Петербурге и одно в Москве.

Четыре из этих девяти заведений, в том числе столичное, открылись летом 2018 года – когда уже действующие бары и кафе работали на полной загрузке ввиду наплыва болельщиков Чемпионата мира по футболу.

Такой рывок был бы невозможен без вещи, которую многие предприниматели считают бесполезной и скучной абстракцией, – без чёткой корпоративной культуры.

Летом 2017 года .DREAMTEAM решили формализовать уже существующую и сильную, но интуитивную корпкультуру, чтобы превратить её в мощный инструмент управления. Вот как это было.

Предыстория: бизнес на интуиции

FISH КУЛЬТУРА. Серебряная Пальмовая ветвь ресторанного бизнеса

Первые годы работы .DREAMTEAM Алексей Буров и Павел Кокков многие решения принимали, руководствуясь чутьём, и часто попадали в точку. Так, например, появился «Траппист» – двухэтажный светлый паб, где нельзя курить, зато помимо бельгийского пива можно отведать бельгийских вафель. Чутьё не подвело: многим кроме Бурова и Коккова наскучили дымные бары с тёмной мебелью.

В команду старались подбирать активных, порядочных людей, увлечённых любимым делом и ценящих баланс работы и личной жизни.

Буров и Кокков стремились создать компанию, в которой каждый мог бы чувствовать себя комфортно, никто не помышлял о внутренних «войнах», и все понимали, что непорядочность в ресторанном бизнесе – это вредный стереотип, которому в ту пору ещё «Пивная карта», а теперь .DREAMTEAM, не собирается соответствовать.

Предприниматели придавали большое значение ценностям компании, но они не были чётко сформулированы – всё держалось на мироощущении. Такой интуитивный подход со временем обнаружил ряд проблем:

• Было сложно масштабировать корпоративную культуру: привносить особый «дух» действующих заведений в новые.
• Сложно делегировать принятие решений о найме: невозможно передать управляющему заведения ощущение «наш или не наш» человек. Из-за этого по каждому сотруднику вплоть до официантов собственники принимали решение лично.
• Сложно принимать решения об увольнении: бывают сотрудники, которые вроде работу делают, но «что-то не то». Например, официант прекрасно работает с гостями, но постоянно опаздывает, и у всей команды смена идёт наперекосяк – график сдвигается, настроение портится. Для таких случаев не было чётких критериев «уволить/оставить».

Превратить интуицию и чутьё в понятный культурный код

В итоге приняли решение: вывести на осознанный уровень все основные интуитивные принципы, которые Алексей Буров и Павел Кокков применяли сами и хотели видеть у своих сотрудников.

Важность корпоративной культуры в ресторанном бизнесе. Управление и мотивация персонала.

При этом было важно сформулировать принципы так чётко и просто, чтобы любой член команды их понял и мог осознанно использовать: не только управляющие, но и линейные сотрудники – которых в ресторанном бизнесе около 90 процентов.

В июне 2017 года собственники и ключевые руководители начали формулировать установки, которыми руководствовались при принятии решений. Затем вместе оценивали, какие полезны, а какие не нужны.

После этого шла работа с формулировками: нужно было составить свод коротких и однозначных правил, понятных всем – от линейного персонала до руководителей.

В итоге получилось 12 принципов корпоративной культуры компании, среди которых, например: «Делать крутой продукт, в который верим сами», «Поддерживать искренне – оценивать честно», «Уважать чужой труд», «Работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать».

Всего этот этап занял полгода.

Затем составили опросник на соответствие сформулированным принципам и различным компетенциям, таким как стратегическое мышление, коммуникативные навыки, гибкость. С помощью него протестировали руководителей.

Если тест показывал, что руководитель имеет все нужные компетенции, но не разделяет наши принципы, с ним прощались. Если человек подходил по принципам, но «не тянул» по компетенциям, для него формировали индивидуальную программу развития или подбирали другую должность. Кроме того, по теперь существующим чётким критериям мы смогли протестировать и набрать и новых руководителей.

Мария Новосёлок, HR бизнес-партнёр .DREAMTEAM

Чтобы автоматизировать и ускорить тестирование и обработку результатов, .DREAMTEAM использовали наш сервис онлайн-оценки персонала Proaction. Мы даём компаниям возможность не только применять наши готовые инструменты, но и загружать на платформу собственные опросники, что и сделали .DREAMTEAM.

Внедрение корпкультуры среди сотрудников

Весной 2018 года принципы презентовали сотрудникам и объяснили, что теперь работа будет строиться чётко в соответствии с ними. Дали пару месяцев осознать и привыкнуть, а летом перешли к серьёзной активации: вдохновившись Чемпионатом мира по футболу, ввели систему жёлтых и красных карточек.

Теперь за нарушение принципов могли вынести предупреждение или даже уволить – в зависимости от тяжести проступка:

• Жёлтую карточку выдают за системное нарушение принципов или нарушение одного принципа, которое повлекло за собой значительные последствия для команды. Если в течение трёх месяцев сотрудник получает ещё одну карточку, то речь идёт уже о расставании.
• Красную карточку выдают за обман, враньё и непорядочность, которые повлекли за собой значительные последствия для команды. Красная карточка означает увольнение.

При этом лидер команды, выдавая карточку, обязательно фиксирует это в общей базе и разъясняет последствия. Это делает увольнения и претензии чётко обоснованными, а отношения с сотрудниками прозрачными.

Когда принципы презентовали сотрудникам, ни у кого не возникло вопросов: «а зачем этот принцип?», «так ли это в нашей компании?» – все понимали, что всё так. Но с частью сотрудников всё равно пришлось попрощаться. Ушло где-то 15% персонала за два месяца – кто-то сам, потому что не был готов следовать правилам, кого-то пришлось уволить за нарушения.

Но внедряя жёсткие принципы, нужно быть готовыми расставаться с людьми, даже если этого очень не хочется. Потому что любой оставленный наперекор правилам сотрудник ставит под сомнение серьёзность намерений и даёт «зелёный свет» остальным. Важно помнить, что обновлённая команда покажет куда большую слаженность и эффективность.

Мария Новосёлок, HR бизнес-партнёр .DREAMTEAM
Что изменилось

У сотрудников всех уровней появились чёткие ориентиры, на которые они могут равняться в каждый момент, в любой рабочей ситуации.

Появились ясные концепции найма и увольнения. Решения по персоналу теперь могут принимать не только собственники, но и управляющие.

Формулировка чётких принципов позволила более точно выявлять «своих» людей, которых оказалось действительно немного. Поэтому взяли за правило: «если свой человек не на своём месте – сохраняем сотрудника, меняем роль». То есть если человек разделяет принципы компании и следует им, но его компетенции не соответствуют должности, сотрудника не увольняют, а подыскивают ему более подходящую должность.

Результаты

Сезонный подбор персонала в 2018 году провели более успешно, чем в 2017. Количество сотрудников выросло со 150 до 240 человек.

За лето 2018 года открыли сразу четыре новых проекта. В каждый из них, включая кафе в Москве, удалось сразу подобрать «правильных» людей, вложить в них культуру и дух «старых» заведений.

И всё это – когда действующие заведения работали на полной загруженности в период Чемпионата мира по футболу. Успешно выдержать «натиск» российских и иностранных болельщиков команда смогла во многом благодаря сплочённости и искренней вовлечённости.

Задача любого бизнеса, который начинает масштабироваться, — закрепить ценности компании и действительно разделить их с командами. Часто бывает, что ценности заходят в компанию быстро — через ключевых людей, но дальше этот ручеёк может иссякать. Мы постоянно работаем над тем, чтобы ключевые люди подтверждали принципы личным примером. Нам важно это ещё и потому, что в текущем году мы планируем открыть ещё два заведения, а значит, число людей, которые только знакомятся с нашей культурой, сильно увеличится.

Антон Скакодуб, Управляющий .DREAMTEAM
Напоследок немного об авторах статьи

Proaction – сервис онлайн-оценки сотрудников и кандидатов, портфельная компания ФРИИ и резидент Сколково.

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2014

Вопросы культуры ресторанного сервиса (сервиса в ресторанном бизнесе) объемны. В них входят вопросы: психологической, производственно-технологической, этической, эстетической и организационной культуры [6].

Культура – это совокупность ценностей, требований и норм поведения людей в обществе, в трудовой и проч. деятельности.

Культура сервиса – это совокупность ценностей, требований и норм поведения субъектов (организаторов, участников) процесса обслуживания.

Культура ресторанного сервиса – это один из основных факторов, который создает у посетителя благоприятное представление о ресторане, так как основано оно на ценностном отношении работников к своей деятельности, на высоко предъявляемых требованиях к обслуживанию клиентов, на правилах (нормах) корпоративной ресторанной культуры.

Культура ресторанного сервиса гласит – при организации ресторанного бизнеса (в том числе ресторанного сервиса) необходимо исходить из следующих принципов общей культуры сервиса:

— отношение к посетителю или клиенту как к «гостю» (гость – важнейшая фигура ресторанного бизнеса, не он зависит от ресторана, а ресторан зависит от него);

— отношение к посетителю или клиенту как к объекту взаимной выгоды продавца услуг и его покупателя (клиент – не помеха, а смысл и цель работы ресторана, именно он делает одолжение ресторану, позволяя обслуживать себя);

— отношение к посетителю или клиенту как к субъекту делового общения (клиент – составная часть ресторана, который находится или должен находится все время в состоянии развития и совершенствования, если относиться к нему как к субъекту делового общения, то развитие и совершенствование ресторану обеспечено, персонал будет следить за своим профессиональным ростом, ориентируясь на изменяющиеся потребности и желания гостей).

Высшей целью культуры сервиса в ресторанном бизнесе является удовлетворением нужд клиента. Большая роль в достижении этой цели отводится обслуживающему персоналу, который непосредственно работает с гостями ресторана, хотя высокий уровень требований с точки зрения профессионализма, эстетики, этики и культуры обслуживания в целом предъявляется ко всем работникам заведения.

Культурное общение в ресторане начинается с взаимного изучения со­беседниками друг друга, выбора наилучшей линии поведения [4]. При этом у каждого складывается о партнере первое впечатле­ние, которое во многом определяет дальнейший ход отношений.

В процессе общения это первое впечатление уточняется и со­беседники, например, официант и гость, корректируют свое по­ведение, приспосабливаются к меняющимся обстоятельствам. Результатом общения может быть либо достижение каждым партнером своих целей, либо решение промежуточных задач. Не исключено также, что собеседники не придут к согласию, взаимопониманию. Психологически умелое общение позволяет официанту достичь взаимопонимания даже с недоброжелатель­но настроенными посетителями.

Продуктивное общение возможно только при наличии у собеседников чувства взаимоуважения. Чтобы у гостя возник­ло такое чувство, официант должен быть вежлив, тактичен, уметь понять его запросы. Чувство уважения у посетителя к работнику ресторана проявляется как неосознанная симпатия. Взаимоуважение между работником ресторана и гостем способ­ствует созданию высоконравственного стиля общения в ресто­ране.

Под стилем общения необходимо понимать особенности речевых приемов официанта во время обслуживания [1]. Стиль общения официанта ресторана – далеко не его личное дело. Именно стиль общения во многом определяет культуру обслуживания гостей и, следовательно, доход ресторана. Официант (бармен) высту­пает инициатором общения, после которого гость должен уйти из ресторана в хорошем настроении.

Общение в ресторанном сервисе имеет специфические осо­бенности по сравнению с общением, например, в домашних ус­ловиях. Так, многие посетители не придают значения тому, кто им оформляет заказ или из чьих рук они получают заказанные блюда [2]. Довольно часто и обслуживающему персоналу безраз­лично, кто делает заказ.

Другими словами, официант (бармен) и гость предстают друг перед другом как обезличенные фигуры. Эта обезличенность приводит к тому, что не все работники рес­торана заботятся о том, что подумают о них посетители. В свою очередь гости нередко не заботятся о производимом ими впе­чатлении на окружающих, не смущаются, если их поведение вы­ходит за рамки общепринятых норм. В таких условиях откры­вается дорога грубости, невнимательности, всему тому, что так легко выбивает людей из колеи, портит им настроение.

У многих, особенно молодых, работников ресторана боль­шие трудности вызывает именно грамотное общение с гостями. Это объясняется тем, что такой работник ресторана плохо раз­бирается в людях, даже зная, что нужно сказать, не умеет вой­ти в контакт с гостем. Конечно, готовых рецептов на все ситуа­ции общения в ресторанах не существует.

Поэтому работнику ресторана следует овладевать наукой и искусством общения. В этом ему поможет самовоспитание и самосовершенствова­ние во взаимоотношениях с посетителями. К сожалению, сегод­ня многие работники ресторана имеют весьма расплывчатые сведения о культуре общения с гостями.

Культура общения офици­анта с гостем проявляется в умении сформулировать свои мыс­ли и выслушать посетителя, в отзывчивости и сопереживании ему. Культура общения начинается с создания спокойной, де­ловой обстановки в зале обслуживания ресторана. Вряд ли мож­но говорить о наличии культуры общения, если у официанта от­сутствуют элементарная вежливость, честность и порядочность.

Воспитание культуры общения начинается с выработки гуманного отношения к людям [3]. Психическая устойчивость че­ловека во многом определяется имеющимися у него привычка­ми. Поэтому каждый официант (бармен) самое серьезное вни­мание должен уделить выработке привычек культуры общения. Развитие этих привычек тесно связано с воспитанием культу­ры чувств. Большую помощь в этом работнику ресторана ока­жут занятия аутогенной тренировкой.

Культура общения зависит и от того, проявит ли гость за­интересованность к предложениям официанта. В первые мину­ты общения у гостя создается то или иное впечатление о работ­нике ресторана. Поэтому при встрече посетителя первые фра­зы официанта должны привлечь его интерес и вызвать у него желание ясно изложить свои пожелания.

Очень важно создать комфортную обстановку во время разговора с гостем. Все, что происходит во время обслуживания, оказывает то или иное вли­яние на посетителя. Отсюда и формируется у него соответству­ющее впечатление об официанте (бармене), выражающееся в доверии или подозрительности. Работник ресторана должен помнить, что нет мелочей ни в обслуживании, ни во внешности: важно выражение лица, жесты, мимика, интонация, тембр го­лоса, опрятность в одежде и т.д.

В процессе обслуживания работник ресторана воздейству­ет на посетителя, как на рациональном, так и на эмоциональном уровне [5]. Для установления доброжелательного контакта с гос­тем официанту следует положительно настроиться на его вос­приятие. Так, приветствие следует сопровождать дружелюбным выражением лица, улыбкой, не терять с гостем зрительный кон­такт.

Культура общения официанта (бармена) должна привести к результату, при котором не было бы ни выигравших, ни про­игравших, т. е. в выигрыше был бы и посетитель, и ресторан. Такое возможно при проявлении официантом большой гибкос­ти, способности идти на компромисс. Сосредоточившись на пожеланиях посетителя, представив конечный результат обслужи­вания, официант должен делать все необходимое, чтобы достичь этого.

Требования предъявляемые к речи официанта:

1. Содержательность. Речь официанта свидетель­ствует о том, что он знает ассортимент блюд, карту вин и т. п. Официант должен доходчиво и убедительно рассказать гостям о достоинствах блюд, их особенностях. Так, при демонстрации того или иного блюда (бутылки вина) следует умело подчерк­нуть главное, а этого нельзя сделать без богатого словарного за­паса и умения выбрать нужное слово.

2. Ясность, доходчивость, понятность. Народная муд­рость утверждает: «Кто ясно мыслит — ясно излагает», т. е. хорошо продуманная мысль легко переводится в грамотную речь. Следовательно, ясное и доходчивое информирование о блюдах (винах) предполагает хорошее знание их качеств.

В речи обслуживающего персонала нет места пустословию, по­вторениям, вычурным выражениям, нарочитой «цветистости». Не следует злоупотреблять такими стереотипными (шаблон­ными) определениями, как прекрасный, сказочный, перво­классный и т. д. Очень часто в речи некоторых официантов (барменов) можно слышать так называемые слова-паразиты: «так сказать», «сами понимаете», «это самое», «значит», «ну» и др.

Эти слова — своеобразные заполнители молчания, не со­держащие информации. От слов-паразитов работнику ресто­рана следует избавляться, повышая контроль над своей речью. Официант (бармен) должен обладать хорошо развитой дикци­ей. Дикция своего рода вежливость работника рестора­на. Действительно, плохая дикция затрудняет восприятие смысла высказываний официанта, а четкая — обеспечивает доходчивость речи.

3. Грамотность. Работник ресторана должен хорошо знать правила произношения и правописания слов. Необходимо пра­вильно произносить такие слова, как документ, договор, квартал, инструмент, процент, средства, кладовая, пуловер. Следует на­зывать блюда (вина) так, как они значатся в меню.

Нужно знать, что употреблять следует только глагол «класть», а не «ложить» (такого глагола в русском литературном языке нет). Нельзя ис­пользовать глагол «подсказать» вместо «посоветовать» («предло­жить»). Эти глаголы не тождественны. К примеру, официант мо­жет посоветовать гостю заказать то или иное блюдо, но не под­сказать. Официант (бармен) должен знать, что пиджак на себя надевают, а не одевают.

Итак, вопросы культуры ресторанного сервиса обусловлены культурологическими проблемами ресторанного бизнеса. В числе таких вопросов – коммуникативные особенности процесса обслуживания клиентов; психологические приемы воздействия на клиента; гуманный подход к организации сервисной деятельности.

Решение вопросов культуры ресторанного сервиса дает (должно дать) серьезный социальный и культурный эффект. Гость (клиент, потребитель сервисного продукта) должен остаться после обслуживания довольным, а персонал ресторана – испытывающим гордость за свой профессионализм.

Профессиональное отношение к трудовой деятельности (в том числе в ресторанном деле) – это проявление культуры человечества. Профессионализм в ресторанном бизнесе – проявление культуры ресторанного сервиса.

1. Введение в специальность: история сервиса: Учебное пособие / Д. А. Аманжолова, В. Э. Багдасарян, В. Н. Горлов. – М.: Альфа-М, Инфра-М, 2009. – 384 с.
2. Романович Ж.А. Сервисная деятельность: Учебник / Ж.А. Романович С.Л., Калачев; под общей редакцией профессора Ж.А. Романовича. – 6-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. – 284 с.
3. Свириденко Ю.П. и др. Сервисная деятельность в обслуживании населения: Учебное пособие / Ю.П. Свириденко, В.В. Хмелев. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. – 220 с.
4. Советов В.М. Основы функционирования систем сервиса: учебное пособие / В.М. Советов, В.М. Артюшенко. – М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2010. — 624 е.: ил. — (Сервис и туризм).
5. Федцов В.Г. Культура ресторанного сервиса / В.Г. Федцов. – М.: Дашков и К°, 2012. – 248 с.

Источник: scienceforum.ru

Почему корпоративная культура — ключ к будущему

Рахим Идиев. Бизнес-тренер, консультант в сфере гостеприимства

Яндекс Еда запустила собственное медиа о ресторанах

Томск включился в борьбу за туристические потоки

Как быстро выбрать заведение

Современные условия глобальной конкуренции вынуждают ресторанные компании постоянно искать инновации, которые позволили бы занять лидирующие позиции на рынке. Чтобы быстро адаптироваться к нынешней ситуации, нужны новые способы более эффективного управления качеством продукции и сервиса, а также взаимоотношениями сотрудников и работой команды.

Нельзя добиться успеха, если цели предприятия до конца не определены. У многих компаний нет полного понимания приоритетов, не сформулированы основные принципы, отсутствует четкое представление о том, что формирует организацию как «личность». В результате теряется уникальность компании, особенно ресторанной, столь необходимая при сумасшедшей конкуренции, когда борьба идет за каждого гостя. Но добиться всего перечисленного невозможно без развития корпоративной культуры. Именно она позволяет строить работу организации в едином направлении вплоть до достижения конечной стратегической цели.

КУЛЬТУРА КАК НАУКА

Корпоративная культура — это система правил и норм деятельности, обычаев и традиций, интересов, особенностей поведения, стиля руководства, показателей удовлетворенности персонала условиями труда, уровня сотрудничества и совместимости работников, перспектив развития.

Да, корпоративная культура сложна и многофакторна, но именно от нее зависит успех существования и развития компании. Причем американский бизнесмен А. Ф. Харрис предлагает обращать внимание не только на нематериальную часть корпоративной культуры, но и на материальную. Наиболее же полная структура организационной культуры была представлена доктором экономических наук, профессором кафедры социологии и управления персоналом СПбГУЭФ В. А. Спиваком. Он выделил следующие элементы:

• культура условий труда;
• культура средств труда;
• культура межличностных отно шений;
• культура управления;
• культура работника.

Исходя из этого можно представить компоненты корпоративной культуры следующим образом: ценности, миссия, коммуникация, символы, культура средств и условий труда, трудового процесса.

ФУНДАМЕНТ УСПЕХА

Ценности — основа корпоративной культуры. На их базе вырабатываются формы поведения в компании.

Ценности придают смысл нормам и правилам, установленным в организации.

Мне нередко приходится слышать, как сотрудники, обсуждая рестораторов, говорят в первую очередь об идеологии компании. Сегодня соискатели в сфере услуг при выборе работы опираются на философию бренда, а уже потом оценивают прочие условия. Я являюсь руководителем направления обучения и развития ресторанного холдинга «Тигрус». Одна из наших фундаментальных ценностей — забота о природе. Как-то раз участница тренинга сказала, что именно эта ценность привела ее к нам: «Я очень хочу внести свой вклад в то, чтобы наши потомки смогли увидеть тигров, и мне очень приятно строить карьеру в компании, которая заботится о природе, делая мир вокруг себя лучше и правильнее».

Это может показаться слишком пафосным, но подобные моменты стали встречаться все чаще. Новое поколение хочет видеть в своей работе больший смысл, чем просто возможность зарабатывать деньги. Меня это очень радует. Я вспоминаю историю, как Стив Джобс спросил у своего коллеги, который писал очередное приложение: «Скажи, а ты знаешь, какую миссию ты выполняешь, создавая новый продукт?» Коллега начал приводить примеры того, как приложение сможет помочь разным людям. Стив сказал: «Нет, в первую очередь ты оставляешь след во вселенной, который перевернет этот мир!»

Миссия организации — смысл существования компании, ее философия и ключевая цель. В миссии заложен статус организации, принципы ее работы, цели управляющих. Эта составляющая корпоративной культуры нацелена на будущее и не зависит от настоящего состояния предприятия. Миссия, которую формирует высшее руководство компании, предназначена для определения курса развития, для того, чтобы обеспечить единообразие основных задач и создать высокие внутренние мотивы.

Символы организационной культуры — это отражение ее ценностных ориентиров. Символами могут быть действия, объекты или события, которые имеют значение для других людей.

Имидж компании не может существовать и без атрибутики — она определяет стиль организации, создает ее лицо. К таким символам относятся название, слоганы, церемонии, логотипы, легенды. Из всех этих компонентов складывается имидж бренда, который является образом компании на рынке.

СТИХИЯМ ВОПРЕКИ

Каковы же методы формирования корпоративной культуры? Их два (рисунок).

Стихийно формирующаяся корпоративная культура возникает в результате взаимодействия разных ценностей сотрудников, партнеров, гостей и внешней среды. Она появляется неосознанно, а потому трудноуправляема. Итогом может стать несоответствие корпоративной культуры основным целям бизнеса и общей стратегии организации.

Целенаправленно формирующаяся культура — результат закрепления и изложения в письменном виде принципов и правил, которые регулируют отношения организации и обязательны для всех сотрудников компании вне зависимости от их должности и статуса. Данный метод гораздо эффективнее, потому что позволяет сотрудникам более продуктивно выполнять свои должностные обязанности и одновременно удовлетворять личные потребности. Вследствие такой деятельности коллектива повышается общая экономическая эффективность организации.

Уникальность и неповторимость каждой ресторанной концепции (которых становится все больше и больше) определяет именно правильная корпоративная культура, а потому ее создание должно стать приоритетным направлением.

Кроме этого, благодаря корпоративной культуре сотрудники организации идентифицируют себя с компанией, становятся амбассадорами целей организации, что укрепляет социальную стабильность и мотивирует персонал. А мотивация очень важна, так как ключевая особенность ресторанного бизнеса состоит в том, что сервис и продукт всегда выступают в связке. Услуги предоставляет персонал, непосредственно взаимодействующий с гостями ресторана. Поэтому качество услуг напрямую зависит от уровня обслуживания.

Корпоративная культура формирует отношения в команде и поведение сотрудников благодаря конкретным прописанным поведенческим принципам, например: «Мы ценим свободу личности и индивидуальный подход к каждому». Это дает ощущение уверенности и защищенности в трудных ситуациях. Если сотрудник не знает, как поступить правильно, он может обратиться к тому принципу компании, который поможет принять быстрое и верное решение.

Таким образом, корпоративная культура оказывает влияние на:

1. мотивацию персонала;
2. привлекательность ресторанов как работодателей, что отражается на текучести кадров;
3. нравственность каждого работника и его деловую репутацию;
4. производительность и эффективность деятельности предприятия;
5. качество работы сотрудников;
6. характер личностных и производственных отношений в ресторане;
7. культуру ресторанного сервиса.

Благодаря ценностям и принципам компании каждый сотрудник чувствует себя частью общего процесса, и это становится ключом к успеху в достижении новых целей.

Источник: restoranoff.ru