Если спросить сотрудников компании или даже рядовых менеджеров о том, что же такое менеджмент, то можно услышать множество ответов: и что это система знаний об управлении предприятием, и что это сфера, помогающая лучше продавать продукт, и что менеджмент – это организация рабочей структуры, позволяющая хаос превратить в порядок, и еще много разных разрозненных представлений. И мало кто вспомнит, что менеджмент – это стройная наука, имеющая свои основы, законы (универсумы), подводные рифы и элементы успеха. Как и любая другая наука, менеджмент опирается на эксперимент, выдвигает гипотезы и исследует, делает выводы и обобщает повторяющиеся результаты. Эти результаты описаны в научных трудах и учебных пособиях по менеджменту, из которых мы черпаем понимание: если у всех в каком-то случае было вот так, то, скорее всего, и у нас будет так же. Как и любая другая наука, менеджмент – это практический свод знаний, составленный на основе наблюдений за бизнес-процессами и постоянно повторяющимися результатами этих процессов.
Менеджмент простыми словами
Можно ли управлять предприятием или организацией, не обращаясь к науке?
Нередко именно так и поступают: люди просто работают, как работается, полагаясь на свое чутье и таланты и не принимая во внимание научные изыскания. Результаты такой работы – посредственные и дилетантские. Но когда эти же люди, зайдя в тупик и не раз расшибив себе лоб о скалы рыночных отношений, начинают изучать опыт других людей, читать книги, статьи, получать специальное или дополнительное образование, начинают обсуждать внутри коллектива, «а как нам сделать лучше», то качество их труда сразу же повышается, эффективность растет, и люди могут сделать гораздо больше. То есть, принятие во внимание научных открытий позволяет людям при тех же затратах времени делать свою работу лучше и эффективнее.
Разный подход к менеджменту рождает разные картины внутри компаний. Интересно наблюдать за «менеджментом» дилетантов: вот у нас много-много проблем, и вот мы всей толпой занимаемся фонтанирующим пожаротушением. Иногда мы над этим пожаром поднимаем головы, и думаем: «А что же мы будем делать завтра?», — и мысль об этом «завтра» нас пугает. Это самый примитивный уровень менеджмента, самый неэффективный, самый дикий и самый распространенный в России. Называется «как у всех».
А вот небольшая группа людей из 4-5 человек каким-то волшебным образом приносит большую прибыль компании, работая слаженно и организованно. В их компании заметна жесткая структура, которая, однако, не ограничивает свободу творчества ее сотрудников. Это компании успешные, действующие согласно открытиям науки менеджмента, привнося в нее неоценимый вклад своим опытом. Как правило, мир знает о большинстве из них; эти компании растут, развиваются и завоевывают один рынок за другим. Российский бизнес удивляется росту западной экономики, восхищенно следит за успехом лидирующих западных компаний и упорно, в своем большинстве, отворачивается от передовых технологий менеджмента, которые для делового мира Запада больше не секрет.
Почему же мы так неэффективно ведем дела? Что заставляет нас упираться в стену дилетантства, от которого мы сами же и страдаем? Дело в том, что любая наука – это культура, особая среда, которая развивается на протяжении десятилетий и даже столетий.
И если на Западе наука менеджмент официально принята и развивается с начала 20го века, то у нас она до очень недавнего времени не принималась во внимании вообще. Со времен СССР повелось, что управлять надо авторитарно, а начальником у нас будет самый крикливый из всех: ну просто потому, что другие его переорать не смогли. И со временем все стали думать, что так и надо.
Одно время и в США пробовали подобные методы управления, но они показали себя дико неэффективными, и от них отказались как от устаревшей и очень пагубной модели. В отличие от СССР, даже во время действия авторитарного управления в США как официально принятой системы, там всё же пытались выдвигать на лидирующие позиции людей, которые хоть что-то в управлении понимают.
А в СССР еще до недавнего времени были «в моде» не управленцы с лидерскими качествами, а функционеры, формалисты. Они и «рулили». Формализм — это смерть для свободного творчества. Если хочешь убить дело, поставь во главе его формалиста, который любит оформлять бумажки и совершенно не интересуется результатом.
Эта культура управления, фактически, и привела к краху Советского Союза, и досталась российскому бизнесу в наследство. И если мы хотим, чтобы российские компании развивались стремительно и мощно, надо обратиться к иной культуре управления, ввести иной подход к выбору лидеров компаний и думать об организации мощной структуры внутри.
Что такое структура? Есть такой элемент – углерод, он представлен в природе как в качестве мягкого графита, так и твердого алмаза. Ученые подсмотрели у природы, как из мягкого материала получить алмаз в искусственных условиях. В берилиевую сферу кладут кусочек углерода и подают высокую температуру (несколько тысяч градусов) и колоссальное давление (около 100 тысяч атмосфер).
Сфера разово выдерживает это напряжение, но при этом из углерода получается алмаз. Таким образом ученые производят алмазную пыль, которую наносят на алмазные диски и сверла. Так вот, графит – очень хрупкое вещество, фактически — карандаш, а алмаз – очень прочное, и отличает их то, что в одном случае есть структура, а в другом нет. Так и в компаниях: как создать такую мощную структуру, которая сможет «переварить» несколько крупных проектов; как сделать так, чтобы организация смогла бы выдерживать огромный поток денег, клиентов, заказов, производства; как добиться, чтобы небольшая группа сотрудников легко справлялась с перспективой роста, стала бы алмазом; как создать такую твердую внутреннюю структуру компании? Ответы на эти и другие вопросы ищет наука о менеджменте.
Наука утверждает, что для того, чтобы придти к такой мощной эффективной структуре, компании необходимо пройти несколько этапов, и эти этапы она проходит последовательно. Нужно дорасти до этой структуры, ведь и семечка не сразу становится деревом. Обычно у организаций уходят десятилетия на то, чтобы вырасти.
И часто они так и не добиваются успеха, заканчивают свое существование банкротством, потому что не смогли стать конкурентоспособной структурой, которая выдержит рыночное напряжение. Но именно изучение и приложение к жизни открытий науки о менеджменте, ее методов и технологий, может помочь компании за относительно короткое время вырасти и окрепнуть, подобно алмазу. И именно наука поможет заложить на первых порах прочный фундамент, на который сможет опираться развивающаяся структура компании, чтобы затем наши теоретические знания превратились в наши практические планы.
Три кита для внедрения эффективного менеджмента
Понять управление как науку с ее законами, принципами и алгоритмами
Итак, первый шаг на пути становления компании – это понять, что управление – это наука, исследующая свои универсумы, открывающая принципы, на которых строится прочный фундамент будущих успешных компаний, и разрабатывающая алгоритмы действий в тех или иных ситуациях. Это целый пласт культуры и сфера нашей жизни, которая формирует мировоззрение сотрудников компаний. А раз так, то необходимо не только изучать опыт ученых от менеджмента, но и применять их опыт для жизни и развития компаний.
Но что же изучает эта наука? На что направлено ее внимание в первую очередь? Каков главный инструмент в осуществлении ее задач? В этом также следует разобраться, потому что и здесь существует много разных мнений, в том числе и тех, что ведут к фатальным последствиям для жизни и деятельности компаний.
Нередко можно услышать, что менеджмент исследует и управляет процессами производства или разработкой новых продуктов; что он управляет финансами и контролирует риски; что он занимается обеспечением рынков сбыта, организацией эргономики рабочих мест, управляет активами и пассивами компании и т.п. Но лишь действительно успешные и быстро развивающиеся компании скажут вам: менеджмент управляет людьми, заботится о здоровом микроклимате в коллективе, воспитывает в сотрудниках приверженность к культурным ценностям компании, создает атмосферу творческой и свободной мысли, а уже сотрудники на местах управляют рабочими процессами с большей или меньшей ответственностью. Успех компаний Google, Hewlett-Paсkard, Sony, Disney, Ford и многих других лежит именно в таком подходе к управлению компаниями: главный предмет заботы менеджмента и его главный действующий инструмент – это сотрудники, – люди, которые развивают компанию.
Взгляд на сотрудников как на главную ценность компании
Согласно открытию успешных компаний, менеджмент – это наука о связи между людьми и о том, как растить эти отношения, которые позволят сотрудникам и компании в целом быть более эффективными. И самый главный инструмент в менеджменте — это следование законам о налаживании этих отношений. Поэтому вторым шагом в становлении успешной компании будет изучением законов о взаимоотношениях между людьми, изменение взгляда на сотрудников как на свою самую главную ценность.
Законы надо знать. На каждом этапе развития компаний «работают» свои законы, поэтому важно адекватно понимать, на каком этапе развития компания находится, тогда вполне уверенно можно сказать, что ждет тебя впереди и как перейти на следующий этап, – что для этого нужно сделать.
Поэтому самое первое и главное правило хорошего менеджера – всегда учиться, при всех обстоятельствах: то есть, любая ситуация должна чему-то научить. Если так относиться к ситуациям, то быстрый рост обеспечен. А основа грамотного менеджмента – это серьезное развитие. В менеджменте как науке рассматривается два рода кривых развития компаний – S-образная и экспонента.
Согласно первой, компания рождается, расцветает и умирает, стагнирует. Так живет 95% компаний. Второй тип развития – экспонентный, в котором нет стагнации. И такие компании мы называем успешными, стабильными, даже великими: они знают только развитие. Но ведь компания — это отношения между людьми, и если эти отношения стагнируют, то и люди в компании стагнируют.
А если менеджмент нацелен на развитие людей и здоровых отношений между ними – компания развивается всегда, она не знает стагнации. Это один из самых главных законов менеджмента, и касается он вопроса жизни и смерти компаний.
Менеджмент рассматривает много подводных камней в управлении компаниями и в их развитии, все они изучены подробно, кто-то уже прошел через печальный опыт до нас. За свою столетнюю официальную историю менеджмент подробно изучил большинство типичных ошибок управления компаниями, и теперь, когда они изучены и описаны, стало возможным их избежать. Профессионализм — это когда дело делается без потери качества за гораздо меньшее время, чем у дилетантов. Профессионалы делают все свои дела очень хорошо, потому что почти не совершают ошибок, не совершают лишних движений. Поэтому второе правило менеджера – во что бы то ни стало становиться профессионалом в управлении.
Следование успешным и проверенным моделям и алгоритмам
Когда в компании внедряется инновационный менеджмент, то первое, на что смотрят менеджеры, – это то, от чего они могут отказаться. Второе – от чего пока нельзя отказаться, но что нужно прекратить в ближайшее время, третье — что мы делаем такого особенного, что можно и нужно развить, чтобы отличаться от существующего конкурентного рынка, и четвертое — что нам нужно внедрить такого, что мы в принципе еще не делаем. Именно так и именно в таком порядке. Это эффективная модель четырех действий инновационного менеджмента, описанная в книге У.Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана», успешно этаблированная многими эффективными компаниями.
Джим Коллинз в книге «Построенные навечно» подробно рассматривает рабочие алгоритмы, внедренные великими (а значит, очень эффективными и неуклонно развивающимися) компаниями. Все его соображения «пляшут» вокруг принципов построения такой компании, и главный среди них – «сохраняй суть/стимулируй процесс». Среди множества отзывов СЕО, прочитавших книгу и рискнувших внедрить те или иные алгоритмы, придерживаясь этого универсального принципа, практически все положительные: наука о менеджменте, основанная на изучении опыта успешных компаний, помогает не только бизнес-образованиям, но и общественно-социальным организациям стать подобными «великим».
Потому предлагаю третьим правилом эффективного менеджмента назвать четкое и дисциплинированное, ритмично повторяющееся (а не разовое) следование определенным алгоритмам, проверенным временем и опытом успешных первопроходцев.
Эти правила должны быть, из них состоит самый первый, «низовой» уровень эффективного менеджмента. Это такой их набор, которыму нужно следовать неукоснительно, чтобы заложить фундамент эффективного менеджмента в свою развивающуюся компанию.
Квадрат инновационного менеджмента (модель четырех действий) существует для того, чтобы понять, какие алгоритмы необходимо внедрить для будущего успеха. Исследовательские книги Джима Коллинза и исследования других ученых – предлагают такие алгоритмы. Осталось только внедрять и становиться успешными = эффективными. В добрый путь!
Источник: delovoymir.biz
Эффективный менеджмент или управленческий примитивизм?
Пренебрежение ролью стратегических планов – яркий пример явления, которое называется управленческим примитивизмом.
Дело в том, что часть руководителей компаний искренне считают, что разработка стратегии – ненужное и бесполезное занятие. Все они, как правило, плывут по течению, изредка принимая управленческие усилия, чтобы не «сесть на мель».
Анализ практики управления может показать множество различных причин, но если попробовать докопаться до самой глубины причинно-следственных связей, то наиболее вероятной причиной является низкое качество стратегического управления.
Менеджмент не может, а часто и не хочет организовать разработку стратегии так, чтобы результат был действительно полезным для бизнеса. В большинстве организаций процесс разработки долгосрочных планов – самое слабое звено управления.
Экспресс-тест качества системы управления компании
Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.
Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании.
Чтобы получить значение SSS:
1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.
*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).
Эффективный менеджмент или будни стратегического управления
В своей практике я неоднократно сталкивался с отсутствием стратегии развития на предприятиях. Это явление распространено повсеместно. Даже если стратегия развития у компании разработана, большинство руководителей компаний и непосредственные подчиненные относятся к стратегии и стратегическому планированию настолько своеобразно, что захотелось изучить эту тему подробнее.
Изучая такое поведение глубже, может возникнуть ощущение, что у этих людей когда-то случилась психотравма, связанная со стратегией. Чем ещё объяснить, что некоторые директора относятся к стратегии, как к досадной необходимости? А иногда и вовсе как к ругательному слову.
Я вовсе не шучу. В некоторых компаниях, чтобы повысить вероятность принятия решений, связанных со стратегией, приходится не называть долгосрочные планы стратегией. А лучше не говорить о них вообще.
Людям со стратегическим мышлением нужно исхитряться, чтобы процесс долгосрочного планирования работал, но без прямого упоминания терминов, которые раздражают их руководителей.
Эффективный менеджмент и психология
Если затронуть психологические аспекты подобного поведения, то становится ясно, что такая реакция – следствие недостаточной управленческой грамотности.
Большинство людей подобной защитной поведенческой программой избегает контакта с тем, что заставляет чувствовать себя неполноценным, недоучившимся или вызывает ощущение неуверенности, беспомощности или страха перед неизвестным.
Неумение грамотно организовать планирование, формулировать долгосрочные цели и переводить их на язык, понятный исполнителям, вызывает естественную реакцию тех, кто по долгу службы вынужден исполнять такие «кривые» планы.
Явный или скрытый негатив исполнителей по этому поводу заставляет руководителя чувствовать себя не комфортно и осознавать отсутствие авторитета в некоторых вопросах.
В больших компаниях такие ощущения компенсируются вертикальными организационными структурами. Такие управленческие иерархии дают некую защиту от ощущения собственной неполноценности и помогают в полной мере реализовать принцип «я – начальник, ты – дурак».
А в небольших компаниях, чтобы снизить эти неприятные ощущения от собственной неграмотности, о стратегии говорят или ничего. Или только хорошее.
Можно подумать, что это их дело, но проблема в том, что высшие управленцы и собственники – слой общества, несущий наибольшую ответственность за его развитие. Иногда говорят, что от каждого зависит настоящее и будущее. С этим я полностью согласен, но есть один нюанс: конкретные решения принимают именно управленцы.
Именно они принимают решения о том, как будет выглядеть система управления организацией, именно они принимают решения о взятках, о незаконном строительстве и делают выбор в пользу коррупции и формируют её, именно они неважно по каким соображениям выбирают производство продукции низкого качества.
Конкретные управленцы решают добавлять пальмовое масло в продукты питания или нет. Именно они повышают тарифы вместо оптимизации затрат и раздувают штат вместо повышения квалификации. Управленцы кладут под сукно важные инициативы и предпочитают старую технологию вместо новой.
Кто, если не менеджмент недоплачивает зарплаты и отказывает специалистам высокой квалификации, чтобы не подсидели? Да, и именно управленцы разжигают пожары, имея за пазухой огнетушитель, чтобы доказать собственную незаменимость.
Роль стратегического управления в организации
Управленцы, конечно же, отражение всего нашего общества, но если бы большинство управленцев были другими, то и экономика тоже была бы другой. С учётом стоящих перед обществом проблем проблема стратегического управления кажется не столь важной. Но эта проблема первична!
Эффективные менеджеры возникают не просто так: они не способны учитывать долгосрочные последствия своих решений. Очень мало руководителей компаний действительно понимают незаменимость и первичность стратегии развития для остальных сфер организации.
Понимание, что стратегическое управление – ключ к улучшению организации, делающий её сильнее и ведущий к устойчивым бизнес достижениям уступает место сиюминутным интересам. Развитие приносится в жертву страшным и отвратительным решениям, перечисленным выше.
Формула такого развития проста:
Организация = ячейка экономики. Примитивная ячейка = примитивная экономика.
Исправить такую ситуацию быстро не получится. Поэтому сфокусированное повышение квалификации и освоение новых подходов в управлении компаниями может улучшить карьерные перспективы каждого сотрудника. Рано или поздно такая потребность возникнет. Даже в примитивной организации.
Система управления организацией часто примитивна из-за того, что её руководство не знает и не умеет управлять иначе. Только через повышение своей квалификации можно что-либо изменить.
Образование – это самое мощное оружие, с помощью которого можно изменить мир
Нельсон Мандела
Прекратите нанимать «эффективных менеджеров». Они не только бесполезны, но и вредны
Каждая компания проходит несколько жизненных циклов от момента своего основания до собственной «крышки гроба». Конец у разных компаний разный: кто-то не выдерживает конкуренции с более молодыми и гибкими командами, продукты которых годами не вылазят из состояния ранней беты, но все же являются более успешными, другие — становятся частью более крупных корпораций.
Однако в цикле жизни любой компании есть период взрывного кадрового роста с поиском путей решения этой проблемы. Все вы знаете этот этап. Вот, вчерашний локальный продукт захватывает ощутимую долю рынка, аудитория кратно увеличивается и команда сталкивается с проблемами, о которых даже не подозревала. Как-то незаметно у руководителей отделов появляются «приемные часы» и согласование совещаний через почту, заметно разрастается HR-департамент, а времена, когда весь коллектив мог заказать десяток пицц по акции и устроить пятничные посиделки в офисе остались в прошлом. Владелец компании и по совместительству ее директор набирает 15-20 кило лишнего веса, все меньше появляется в коридорах и кабинетах, и все больше времени проводит в своем кабинете куда ему носит кофе личный секретарь, либо вовсе улетает на Кипр.
Вот как раз в этот момент компанию начинают захватывать «эффективные менеджеры».
Кто такие «эффективные менеджеры» и откуда они берутся
Для начала, стоит разобраться с терминологией. «Эффективный менеджер» — это такой коварный паразит, который манипулирует им же и придуманными метриками. Возникают «эффективные менеджеры» в компаниях, которые выросли рывком и не успели (либо не смогли) подготовить руководящие кадры внутри собственной структуры. Да, очень малый процент разработчиков или специалистов в смежных «дисциплинах» способны управлять людьми. На самом деле, это достаточно тяжкий труд и чем выше позиция, тем меньше кандидатов на должность внутри организации.
Внедрение «эффективного менеджмента» начинается с самого верха и чуть-чуть сбоку — из HR-отдела. Когда у компании появляются деньги на семинары и повышение квалификации сотрудников, толковые разработчики табунами ломятся на митапы, конференции и профильные для себя семинары, дабы совершить обмен знаниями и мнениями с другими профессионалами, а HR, дабы не быть обделенными, отправляются на свои семинары на тему «управления персоналом», прихватывая с собой текущих руководителей компании. В этот момент компания невероятно слаба и все зависит лишь от стойкости и жадности владельцев. Если директора-владельца на семинаре сумею соблазнить идеей о том, что из его детища можно выжать в разы больше денег, он практически лично сдает ключи от организации «эффективным менеджерам», абстрагируясь от всего, что произойдет далее.
Выражается это в найме нового HR-директора со стороны с внушительным портфолио и страшными словосочетаниями в резюме в разделе «опыт» и «образование», либо через найм «менеджера по оптимизации» или еще какого «специалиста» подобного профиля.
Первые шаги «эффективного менеджера»
Так как «эффективный менеджер» — по природе своей паразит и редиска, то в первую очередь он начинает строить плацдарм для будущих активностей и последующего найма своих собратьев по цеху. Первое, что делает наш гость — пересматривает метрики по всем направлениям.
Вообще, метрики это забавная вещь. Контроль за разработкой, маркетингом и продажами нужен, но они должны быть обоснованы и ответственность должен нести в первую очередь тот человек, который эти самые метрики выставил. Надо понимать одну простую вещь: если после изменения метрик специалист, который раньше справлялся со своей работой, вдруг стал профнепригоден, то в первую очередь надо спросить с того, кто ему эти новые метрики выставил. Адекватность метрик — это то, что игнорируют эффективные менеджеры, которые, образно говоря, вместо привычных и понятных всем метров и килограммов начинают измерять эффективность компании и отдельных людей в квантово-запутанных попугаях.
Вводятся в обиход организации попугаи с одной простой целью: выдавить из компании людей, которые стояли у истоков и могут оказывать сопротивление и влияние на владельца бизнеса. Такой вот внутренний саботаж. Так как никто толком не понимает, что такое эти самые попугаи, манипулировать новыми метриками и подгонять планку под уровень «не пригоден к несению службы» достаточно просто. Если вы подозреваете в своем коллективе появление «эффективного менеджера», то проверьте одну простую вещь: несет ли он ответственность за провалы своих подчиненных.
Нормальный начальник — одновременно и капитан корабля, и командир батальона, то есть покидает корабль последним, а для коллектива как отец родной. При этом именно он отвечает головой за косяки своих подчиненных, стоит первый в очереди на ковер, а иногда и вовсе — один, прикрывая своей спиной команду. «Эффективный менеджер» же является идеальным стрелочником, спихивая вину за ошибки и косяки на всех вокруг себя, таким образом, будто альфа-самец укрепляя свой авторитет в глазах высшего начальства по принципу «посмотрите, какой я хороший, а все остальные — плохие и тупые».
Описанные выше процессы протекают в разных организациях с разной скоростью, но итог у них всегда один: первая волна увольнений и изменения в методике найма. В терминальных стадиях это может выражаться в постулате «лучших людей можно и нужно нанять, нам некогда готовить своих».
Массовое вторжение «эффективных менеджеров»
После того, как наш паразит дискредитирует или доводит до увольнения основной костяк компании, который пользовался авторитетом и доверием, он плотно присасывается к мозгам сотрудников HR-департамента и начинает политику «повышения эффективности».
Очевидно, на предыдущем этапе было выявлено, что новые попугайские метрики старой командой не выполняются. В этот момент владельцы бизнеса начинают, обычно, слегка потеть от волнения, потому что теплый Кипр стал чуть дальше желаемого.
Но на помощь нервной системе владельцев приходит «эффективный менеджер» и говорит, что все это легко и просто решается, просто руководители были плохими и структура неправильная. Надо разработать workflow, выстроить жесткую вертикаль, нанять крутых специалистов и все станет шито-крыто. В этот момент в компании происходит реальный передел власти.
Разработке очень повезет, если ее руководители объединятся и отвоюют относительную независимость своей части компании от «эффективного менеджмента». В таком случае нашему паразиту достанется все остальное: PR, маркетинг, продажи, HR. Намного хуже, если ресурсов на это уже не осталось и компания капитулирует целиком.
В любом случае, в организации начинается волна найма. HR-департамент, будто печатный станок, начинает массово нанимать «специалистов», чаще всего на топ-позиции с делегированием подбора себе подчиненных новоприбывшим. Это та самая активная стадия найма «эффективных менеджеров». Общая черта всех этих людей в том, что они не являются по-настоящему специалистами в области деятельности компании. То есть внутри компании выстраивается еще одна организация, цель которой — имитация бурной деятельности.
Если наглядно. До реструктуризации между линейным разработчиком и руководителем IT-департамента было условно, один человек — тимлид. «Эффективный менеджмент» начинает дробить внутреннюю структуру компании на более мелкие части, вводя все больше и больше «управляющих» должностей.
Таким образом, вычленяются мелкие, слабые и зависимые «команды», у каждой есть свой начальник, цель которого — писать отчеты. При этом на диагональные контакты вводится жесткое эмбарго: только по вертикали. То есть, если раньше специалисты разных департаментов могли взаимодействовать между собой на уровень выше и ниже по иерархии, то теперь — все только через систему типа «сломанный телефон», то есть через своих начальников «эффективных менеджеров». Конечно же, под все это пишутся попугайские отчеты, которые показывают, насколько сильно выросла производительность труда и как много полезного было сделано за неделю/месяц/квартал.
Итогом оккупации компании со стороны «эффективных менеджеров» является многократное увеличение административно-бюрократического аппарата компании без кратного роста производительности/доходности компании. Там где раньше хватало 1-2 человек, теперь сидит десяток и пишет отчеты.
От подобного саботажа страдают все, кроме, само собой, «эффективных менеджеров» всех уровней.
Как стоит выстраивать кадровую политику, чтобы не попасть в эту ловушку
Проще всего было бы сказать «растите своих начальников внутри коллектива» и заканчивать статью, но все мы понимаем, что чаще всего это невозможно.
Конечно, нанимать людей со стороны можно и нужно. Вопрос в их квалификации. В первую очередь стоит обратить внимание на HR-департамент, так как оккупация «эффективным менеджерами», чаще всего, начинается именно с этого берега. Как бы презрительно разработка не относилась к HR или продажам, но правильные рекрутеры или продажники — друзья девелоперу. К сожалению, в последние годы приставку «IT» опошлили и стали совать везде, где только можно, но IT-рекрутеры или IT-продажники все еще существуют.
В первую очередь это люди обладающие достаточной квалификацией и пониманием специфики работы. То есть я говорю об HR, которые ясно осознают, что такое стек технологий, в курсе современных трендов в разработке, не считают LLVM матерной аббревиатурой и не говорят «си с решеточкой». Чаще всего такие люди имеют адекватный бэкграунд в технологиях и даже пробовали себя в IT-специальностях, но по какой-то причине ушли в смежную сферу IT-рекрутинга, за что их не стоит осуждать.
Тоже самое стоит говорить и о руководителях во всех прочих направлениях. Даже завхоз в IT-компании не имеет права быть далеким от технологий, потому что кроме условных закупок туалетной бумаги и прочих активностей по поддержанию жизнедеятельности офиса он еще должен минимум контролировать уборщиц, чтобы они не протирали серверные стойки влажной тряпкой.
Лучший способ избежать найма эффективного менеджера — искать на должность руководителя технических команд именно технического специалиста. Это снимает как минимум вопросы с адекватностью выставления метрик, понимания процесса разработки и конфликта интересов, когда подчиненные более квалифицированы, чем их новый начальник.
Пример: ваш тимлид и по совместительству Senior имеет стек «A+B» и опыт работы в 10 лет. Человек тяготеет к написанию кода и менторству внутри коллектива и не горит желанием заниматься бумажной работой, этакий Super Star от разработки. Как минимум глупо нанимать ему в руководители человека со стеком «A» и опытом 3-5 лет.
Обе эти фигуры должны быть сопоставимы в понимании процесса разработки и технологий, иначе мы получаем ситуацию, когда «хвост виляет собакой». Хватит верить бодрым резюме, горящим глазам и «хорошему впечатлению на собеседовании». Если кандидат не удовлетворяет одному из ключевых требований, в том числе и стажу работы, не стоит рисковать. Конечно, «эффективного менеджера» вы его лице не получите, но компанию таким телодвижением ослабите, то есть приблизите организацию к возможному началу оккупации.
Вот несколько постулатов в найме и управлении которые стоит взять на вооружение хотя бы частично:
- Не бывает «частичного соответствия» позиции. Кандидат либо подходит, либо нет. Особенно касается руководящих должностей.
- Все руководители должны иметь больший опыт в разработке, нежели их подчиненные. Обычно это разрыв в 3-5 лет между ними.
- Нельзя пресекать прямые диагональные связи между департаментами. Слишком жесткая «вертикаль» парализует работу.
- За адекватность и выполнение выставленных метрик в первую очередь всегда отвечает тот менеджер, который их выставил. То есть сначала проверяется и оценивается адекватность новых требований руководителя, а только потом проверяется работник.
- Никаких «попугаев». Оценка работы должна проводится по разным параметрам, в том числе и сложности, а не по количеству строк кода.
- Crossover
- управление персоналом
- управление компанией
- менеджмент
- эффективные менеджеры
- паразиты
- HR
- найм персонала
- хайринг
- Блог компании Crossover
- Управление разработкой
- Управление персоналом
Источник: habr.com
