Оперативная запись — это запись клиента, которая была создана в день оказания ему услуги: либо на другую услугу в тот же день (дополнительная услуга), либо запись на будущую дату (повторная запись). Пример: после ухода за бородой клиента записали тут же на маникюр или после стрижки записали его на следующий визит через месяц.
Цель оперативной записи — убедить клиента воспользоваться услугами вашего салона еще раз и еще раз.
В системе KPI.bi оперативные записи делятся на две категории:
- Оперативные записи в день посещения клиентом салона (продажа дополнительных услуг);
- Оперативная запись на другой день (повторная запись клиента).
Формула вычисления доли оперативных записей
Количество клиентов, которые получили услуги, и для которых в этот день созданы оперативные записи / Количество клиентов, получивших услугу
Как работа с оперативными записями приводит к росту эффективности системы
Когда мы ввели в системе KPI.bi параметр «Оперативные записи» — многие клиенты сместили фокус на рост этого показателя. Что привело к следующим изменениям.
Вырос уровень коммуникации администратора с клиентом
Один из предпринимателей, работающий с системой KPI.bi, написал руководство для администраторов по общению с клиентами на 18+ страниц. Все ради того, чтобы клиент сразу же записался на следующий сеанс или остался в салоне ради дополнительной услуги в день посещения.
У клиентов KPI.bi, которые стараются увеличить долю оперативных записей, после оказания услуги мастер продолжает работу с клиентом
- У нас через две недели начнется акция «стрижка за половину цены»;
- Последнее время клиентов очень много — боюсь, следующий месяц буду занят;
- В декабре все клиенты получают чашку кофе с булочкой в виде комплимента.
Работа над ростом доли оперативных записей помогла найти слабые места в системе
- Мастеров, после контакта с которыми клиенты реже всего соглашаются записаться на дополнительную услугу в тот же день или повторную запись на любой другой. Сигнал низкой коммуникативной компетенции;
- Вид услуг, после которых процент оперативных записей обоих видов маленький. Сигнал низкого качества услуги.
Учет оперативных записей помог избежать потери клиентов из-за ошибок в расписании
Cалонам красоты важно записать клиента на будущие даты, чтобы не потерять. Представьте, что он уже 10 минут стоит у столика администратора, а тот не может точно сказать — когда его любимый мастер будет свободен.
- Расписание составлено на недели вперед;
- Есть возможность спрогнозировать загруженность специалистов;
- Сотрудники работают эффективнее, потому что видят все возможности для переноса даты;
Источник: kpi.bi
Как проводить эффективные совещания, планерки, оперативки
Совещание, утверждает Сергей Логачев, не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в компании проходят планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД фирмы в целом. Пока же, замечает г-н Логачев, с этим в российских организациях настоящий беспредел.
Форматирование совещаний делает иерархию коллектива более прозрачной Главный симптом неэффективных совещаний — потери времени, заметные невооруженным взглядом, констатирует Сергей Логачев. При этом неудовлетворенными остаются обе стороны — и руководитель, ожидающий повышения эффективности и производительности труда, и его подчиненные, заинтересованные договориться обо всем на условиях, наиболее для них выгодных. — Второе проявление неэффективности, которое я часто замечаю: сотрудники начинают мимикрировать, т. е. изображать, что все эти совещания им нужны и интересны, прекрасно понимая, что минуты и часы, проведенные в совещательной комнате, — то время, когда можно не работать, а потом обвинить в этом само руководство, мол, оно само слишком часто отвлекает людей от основной работы.
Но хуже всего, что неэффективные совещания могут стать поводом для увольнения. Смотрите сами: сотрудники по инициативе руководителя вынуждены обсуждать неструктурированную информацию, тратить время на треп, а когда директор вдруг требует выполнения планов, начинается перекладывание ответственности с одной головы на другую.
Вывод для себя подчиненные делают простой: у нас дурное руководство, пора отсюда увольняться. И коллектив начинает сниматься, причем не в одиночку, а целыми подразделениями. Вот это уже вполне конкретные людские потери, к которым может привести неправильно организованное совещание Назовите основные ошибки, которые допускают топ-менеджеры при проведении совещаний.
— Главная ошибка — когда руководитель сам не знает, чего хочет. Поэтому нередко алгоритм совещания превращается в избитую схему «продажи» решения, когда руководитель приходит и говорит: «Хочу вот это!» Сотрудники начинают ему сообщать о причинах и проблемах, из-за которых цель не может быть достигнута.
Руководитель упирается, но после некоторого времени, «убежденный» подчиненными, снижает планку. Все облегченно вздыхают и расходятся каждый при своем интересе: руководитель «заставил» подчиненных, подчиненные «уломали» директора. При таком подходе игра «я тебя не понимай» превращается в часть корпоративной культуры. И это только один пример работы «с гнильцой».
Как же правильно обозначать цели совещаний? — Руководитель должен лучше подчиненных знать, чего он хочет добиться и в какие сроки. Он — стратег и хорошо представляет точку входа и точку выхода. Сам процесс лучше знают уже его подчиненные. Задача руководителя — поставить реальную планку для сотрудников, верно оценить потенциал компании.
Если появляются отговорки — грамотно с ними справиться. Самое простое — ставить задачи в SMART-формате , что позволяет добиваться от сотрудников одинакового стартового понимания задачи, практически запрещает перекладывание ответственности по ходу ее выполнения, «придумывание» новых критериев выполнения или сдвига сроков.
То есть в SMART-формате предусмотрена ликвидация «детских болезней» управления при постановке задач. Именно на оперативке или совещании руководитель должен специально спровоцировать сопротивление сотрудников, чтобы здесь с ним справиться и тем самым предотвратить его появление в дальнейшем.
Типичный просчет при этом — чрезмерная жесткость (прерывания, критические замечания, нередко и хамство как ответная реакция на неадекватные действия подчиненных) или попустительство (разговоры с подчиненными, «уговаривания», споры). Если мы не найдем способа проверить лояльность сотрудников на этом этапе в нашем присутствии, то сопротивление выполнению задач по мере работы с ними возрастет: возникнут текущие рабочие ситуации, временные и ресурсные накладки, трения внутри коллектива по поводу мотивации и распределения обязанностей. Чтобы этого не случилось, одним нужно что-то делегировать, вторых — домотивировать, а третьим назначить жесткий контроль со стороны других подчиненных. То есть минимизировать проблемы необходимо еще на этапе постановки задач.
Вторая ошибка вытекает из первой: директора часто ведутся за коллективом и, вместо того чтобы проталкивать свое собственное решение, ввязываются в дискуссии о том, что надо делать, как это делать и надо ли делать вообще. Многие дискуссии специально разводятся подчиненными с целью «съесть» больше рабочего времени, и, если руководитель такое позволяет, это говорит о его неспособности управлять подразделением.
Но разве дискуссии — это не способ получения обратной связи от подчиненных? — Чтобы не было путаницы, давайте определимся с понятиями. Есть форматы встреч, цель которых — управление подразделением: планерки, оперативки, совещания. Они имеют цель и алгоритм достижения цели. Это — конкретные инструменты, как гаечный ключ.
Им и учат на тренингах. А есть форматы встреч, цель которых — коллективное обсуждение: мозговой штурм, дискуссия, обмен мнениями. Эти форматы имеют не технологии, а стратегию — общую последовательность действий: начальное информирование, цель, коллективное обсуждение, резюмирование.
Дискуссия в процессе управления коллективом — это показатель того, что руководитель не продумал задачу. На «управляющих» планерках или совещаниях допустимы уточнения, а не дискуссии. Общая проблема российских компаний в проведении совещаний как раз в том, что нет понимания этого разделения, этой структуры. А структура — это культура.
Стандарты есть везде — в продажах, в переговорах, в составлении и оформлении документации, но почему-то в проведении планерок, оперативок и совещаний очень часто стандарты отсутствуют. Эта «некультурность» проявляется даже в понятийном аппарате. У нас все коллективные мероприятия называют совещаниями. А совещание на самом деле это всего лишь один из возможных форматов.
Есть еще планерка и оперативка. И в чем же разница? — Все очень просто. Планерка — это напоминание о том, что необходимо выполнить подразделению. Оперативка — встреча для разрешения проблемной ситуации. А совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить.
Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка — это лишь проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор. Что будет, если мы позовем на планерку активных и креативных? Или пригласим на совещание людей, не способных принимать решения?
Первые будут скучать, вторые — отсиживаться. И все это — неэффективно потраченное рабочее время. Подождите, но если мы говорим о том, что дискуссии на совещании неприемлемы, то какой тогда может быть креатив и фонтанирование идей?
— Совещание можно проводить только в том случае, когда в коллективе уже выработана общая культура рационального использования человеческого потенциала и времени на более простых управленческих мероприятиях — планерке и оперативке. Тогда можно достичь оптимального баланса между структурированностью алгоритма по постановке задач и личной инициативой участников совещания.
В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Чаще всего это делается так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны.
Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Хотя это бывает не так часто. Основная деятельность компании — это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования.
Временные рамки у каждого формата, полагаю, тоже свои? — Обычно планерка длится 5-10 минут, оперативка — до часа, совещание — до 1,5 часов. Допустимо проводить все мероприятия одно за другим. Лучшее время для планерок и оперативок — утро. Совещания же лучше разбивать на две части.
Вечером — планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать. Очень хорошая практика, но редко кто так делает. Что дает компании использование форматов?
— Как только в головах у людей отложилось, чем отличается планерка от оперативки, а оперативка от совещания, они уже способны адекватно рассчитывать свои силы и, таким образом, наиболее эффективно участвовать в коллективном мероприятии. Но самое главное, что такая структура (планерка — оперативка — совещание) позволяет разделить подчиненных на группы.
Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, поскольку когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, часто отсутствует.
А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты: кому из них учиться, а кому — учить. В результате иерархия компании становится более прозрачной. Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени.
Но поскольку делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности, то руководителям намного проще проводить совещания по старинке, чем что-то там структурировать. Авторитарный стиль можно сбалансировать системой стандартов Любая оперативка и планерка — это всегда трансляция стиля управления, который исповедует директор.
По оценкам, которые приводит Сергей Логачев, около 70% российских руководителей в отношениях с подчиненными придерживаются авторитаризма, что вполне объяснимо. Конфликтный стиль управления, когда директор — царь, а все остальные — чернь, отживает, хотя у него еще есть свои приверженцы, а привнесенный западным менеджментом демократический стиль, считает г-н Логачев, в отечественной бизнес-среде оказывается неэффективным: «У людей нет ответственности за свою работу, потому что они за нее не держатся.
Кадровый голод будет нарастать, и эта безответственность будет продуцироваться дальше». Поэтому наиболее адекватным современным условиям ведения бизнеса оказывается авторитарный стиль, и именно он чаще всего транслируется во время совещаний. Самый распространенный значит ли самый оптимальный? — Я бы так не сказал.
Конечно, когда ведется жесткая конкурентная борьба, решающим фактором становится время. И если компания сегодня не стартует в том или ином сегменте рынка, завтра ее может вообще не стать. Авторитарный стиль позволяет экономить время. Но он же сокращает срок жизни компании. Каким образом?
В авторитарных организациях больше текучка. Люди меняются чаще, а вместе с ними теряются традиции, опыт, и в конце концов компания сереет, а значит, проигрывает. Более правильный вариант — гибкий стиль управления, когда на основе системы правил учитываются пожелания и возможности каждого сотрудника. Синонимы слова «гибкий» в этом контексте — «конструктивный», «ответственный». Гибкий руководитель — значит образованный и применяющий полученные знания и умения на практике.
Проявлением авторитарного стиля часто становится несоблюдение элементарных правил проведения совещания. Например, руководители не оглашают повестку либо оглашают, но только если сам попросишь, а тезисы формулируют в очень общих чертах и неконкретно. — Это понятно, ведь любой руководитель рассматривает совещание еще и как способ самоутверждения в коллективе.
Но это еще и вопрос культуры. Любая повестка должна содержать три обязательных элемента. Во-первых, тему совещания. Второе — время, причем необходимо указать время не только начала, но и окончания мероприятия, чтобы сотрудники смогли спланировать свой день. Если нет времени окончания, это неминуемо означает, что бизнес-процессы будут затянуты.
Почему? Как верно говорит Глеб Архангельский, если у человека есть возможность что-то не делать, то он сделает это в последнюю очередь. Так что из-за совещания, границы которого неопределенны, весь рабочий день может пойти насмарку. Третий пункт, который должен обязательно быть в повестке, — тот самый формат, чтобы сотрудники могли рассчитать свои силы.
Если человек знает тему, время и формат совещательного мероприятия, у него поднимается КПД. А если руководитель говорит: «Я директор и потому сам буду определять правила каждого нашего совещания». Как быть подчиненным? — Можно взять на себя инициативу и предложить провести одно из совещаний «по науке». В свое время меня впечатлил такой пример.
Однажды меня попросили наладить совещательный процесс в компании, где планерки и оперативки занимали слишком много времени. Показали видеозапись совещания: директор в присутствии 16 топов полчаса решали ползадачи. Дальше я смотреть просто не смог.
Я объяснил участникам, какие бывают форматы, из каких элементов они состоят, привел примеры и необходимые демонстрации, и затем каждый из них сформулировал под себя задачу для разрешения той или иной своей проблемы. 16 человек — 16 задач.
Задачи отчасти пересекались с задачами других подразделений, поэтому они определили круг участников, кому эти задачи решать, и формат, который они будут воплощать в жизнь. К тому же ребята были с чувством юмора, поэтому назначили ведущим совещания главного бухгалтера, у которого коммуникативных навыков — почти ноль. И за 15 минут они решили четыре задачи. Посчитайте КПД!
А дело всего лишь в технологии, в формате! Есть такой закон Хендриксона: когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы. — Я не встречал организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего времени, они приобретают «матерный» характер.
Проще говоря, люди от них утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить критику, и в конце концов совещаний становится естественным образом меньше. То есть как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди понимают: стоп, мы делаем что-то не то. Это саморегулируемый процесс, и никакой, даже самый требовательный начальник не способен повернуть его вспять. Правила эффективного совещания:
- Научитесь ставить задачи подчиненным в формате SMART;
- Проводите четкую селекцию участников совещаний;
- Минимум дискуссий. Допустимы уточнения, а не дискуссии;
- Провоцируйте сопротивление коллектива на этапе постановки задач, чтобы не было саботажа в процессе их выполнения;
- Распределяйте ответственность так, чтобы ее можно было проконтролировать;
- Награждайте отличившихся и наказывайте провинившихся при всех. Никаких решений за спиной сотрудников! Это ваша компания, которая начинается с вашего информационного пространства.
Елена Жолобова
Источник: delovoymir.biz
Мирим продавцов и маркетологов. Общие оперативки, общая мотивация и прозрачная статистика
Время чтения = 9 минут.
Для кого — есть отдел продаж минимум из 2 продавцов.
Маркетологи ругаются, что продавцы не умеют продавать, а продавцы жалуются, что от маркетологов идут холодные заявки.
Вы уже сталкивались с этим?
Если у вас есть отдельная команда под маркетинг и продажи, скорее всего сталкивались. А если вы её только собираете, то скорее всего вам придется решать эту проблему.
В статье вы прочитаете про алгоритм, по которому мы решали эту проблему в своих проектах.
Вы узнаете:
- как за 3 простых шага наладить работу двух отделов;
- как выглядит регламент общей оперативки отдела маркетинга и продаж;
- 5 типов статистик, которые всегда должны быть под контролем и маркетологов и продавцов;
- какую книгу почитать по взаимодействию маркетинга и продаж;
- получите таблицу оценки связи между продажами и маркетингом, в которой 20 критериев и объяснение как правильно трактовать результаты оценки;
Когда мы только начинаем работу и разбираем мотивацию отделов наших клиентов, обычно маркетологам платят за “привести максимум заявок”, а менеджерам за “закрыть максимум заявок”.
В итоге продавцы бОльшую часть времени общаются с теми, кто не собирается покупать, а маркетинг тратит бюджет, чтобы привести нецелевые заявки, которым сложно продать.
Посмотрите на картинку выше. На ней мы показали воронку продаж, где воюют маркетолог и продавец. Возьмем ее за пример и покажем вам как изменится ситуация на картинке к концу статьи после наших внедрений.
Проблема взаимодействия отделов в том, что обычно маркетологи не заботятся о заявках после того, как они упали в CRM. А продавцы не знают откуда берутся заявки в CRM.
И пока мы не поставим правильную мотивацию сотрудникам, на картинке в «облачках» у них будут мысли про то, как бы оправдаться за отсутствие продаж, как спихнуть вину на другой отдел, как остаться на должности и т.п.
Не подумайте, что мы тут хаем отдел маркетинга.
Из нашего опыта, зачастую проблема именно в нецелевых и холодных заявках. Но бывает и такое, что заявки просто горяченные, продавай только в путь. А продавцы в телефон мычат, возражения отработать не могут, цену назвать бояться и так далее.
В таких случаях мы говорим, что продажи происходят «вопреки менеджерам», потому что отдел маркетинга хорошо постарался, «нагрел» заявку и менеджеру нужно просто не мешать покупке.
Сейчас поговорим именно про случай с мусорным трафиком.
Что делать?
Меняем мотивацию маркетологов. Теперь мы готовы платить только за квалифицированные (целевые) заявки.
Допустим, продаем элитные квартиры. Мы готовы платить за людей, которые ищут “красивую двушку в центре чтоб любимый рестик был рядом”. Но мы не готовы платить за заявку, где люди ищут квартиру подешевле.
Такая мотивация поможет маркетологам заботится о том, чтобы приходили целевые заявки, с которыми менеджеры смогут работать. Потому что часто происходит так, что маркетологи пытаются добиться максимум заявок по минимальной цене. Особенно это заметно на дорогих продуктах, где целевые заявки могут стоить по 5 тысяч, а маркетологи пытаются привести за 500 рублей. В итоге растет цена клиента.
Например, ставится план 100 заявок. За месяц привели 130, но только 90 из них целевых. За 90 мы платим бонус маркетологам, а за остальные 40 заявок бонус не выплачиваем.
По теме квалификации заявок, можете почитать про BANT метод.
Посмотрите, как изменится картинка, если поставить правильную мотивацию (нажмите, чтобы увеличить картинку):
Помните красную линию в середине воронки на картинке?
Это преграда. Она ограничивает общение между маркетингом и продажами. Продавец не слышит маркетолога и наоборот.
Преграда на практике проявляется так:
- маркетологи, которые не общаются с продавцами, не понимают реальную отдачу от рекламы. Они не знают какая реклама приводит целевые заявки, поэтому тратят деньги и в эффективную рекламу, и в неэффективную.
- Также они не знают какой % трафика целевой. А если нет правильной мотивации, то и знать эти метрики нет охоты. Обычно платят за условные 100 заявок. А их качество никто не уточняет. И так далее.
- продавцы, которые не общаются с маркетологами, не знают какие акции проводятся и часто не знают что ответить, если клиент просит скидку по такому-то купону.
- Более того продавцы не могут узнать о проведенных мероприятиях и прозвонить участников, если маркетологи забыли им скинуть базу. И так далее.
Что делать?
В случае небольших компаний уже хорошо, если еженедельные оперативки проводятся. В любом случае нужно добавить общую оперативку маркетинг+продажи раз в неделю.
В более крупных компаниях обычно оперативки уже часть жизни, поэтому нужно просто добавить еще одну маркетинг+продажи.
- проверить чтобы % целевых качественных лидов за неделю был в пределах нормы
- проверить качество лидов, которые идут с экспериментального канала трафика (если такое запускали)
- проверить показатели run rate и pipeline (подробнее)
- если не укладываются в план, то придумываются гипотезы по достижению плана продаж (например, продажники помогают с офферами маркетологам, а маркетологи помогают)
- пройтись по задачам, которые выполнили на прошлой неделе
- скорректировать действия на предстоящую неделю
Посмотрите, как изменится картинка, если внедрить общие операвки (нажмите, чтобы увеличить картинку):
Присмотритесь к картинке и вы увидите на каждом этапе воронки “ХЗ%”.
“ХЗ%” значит, что сотрудники отдела продаж не знают статистику воронки до этапа “Оставил заявку”. А маркетологи не знают статистику после этого этапа. Плюс никто не знает стоимость клиента.
Что делать?
У вас может быть подключены даже сквозная аналитика и считаться каждый клик по кнопке. Но если не сделать статистику прозрачной, то на оперативках будет обсуждение в стиле “мне кажется, это лучше работает”.
На оперативках сотрудники должны обсуждать твердые факты (за исключением обсуждения гипотез). Если каждый будет знать статистику, тогда обсуждение будет предметное и повода для ссоры не станет, потому что обсуждают факты, а не мнения.
Так правильно: «Мы поменяли оффер1 на оффер2 и это помогло увеличить кол-во целевых заявок на 10%» — обсуждение фактов.
Так не правильно: «Он сделал какую-то чепуху, все клиенты стали холодные» — это мнение. Не понятно почему это чепуха, «все клиенты» это сколько именно от общего кол-ва и что значит «холодные»? Может быть перед оперативкой последний звонок был очень неудачным и продавец просто обиженный.
- run rate — показывает идет ли отдел продаж и маркетинга в темпе, чтобы выполнить план (подробнее)
- pipeline — показывает хватит ли потенциала, чтобы выполнить план продаж
- конверсия менеджеров (макс и мин по отделу)
- % целевых заявок
- цена клиента
Если у вас еще не внедрены эти статистики, то нужно это сделать. А если у вас уже компания с опытом, то скорее всего эти статистики есть и их нужно просто выносить на общее обозрение.
Кстати, по теме статистик отдела продаж у нас есть подкаст на 20 минут. Как раз можно послушать по дороге на работу.
Все подкасты ищите по ссылке.
Посмотрите, как изменится картинка, если внедрить статистики (нажмите, чтобы увеличить картинку):
В итоге оба отдела имеют общую мотивацию на результат, общаются между собой и понимают результат своих совместных действий в конкретных показателях.
- увеличится конверсия продавцов
- увеличится объем выручки
- сократится бюджет на маркетинг или получать с него больше клиентов
- сократится цикл сделки
- продавцы будут продавать энергичнее, потому что их не будут посылать нецелевые заявки, которым продукт не нужен
- фокус внимания в коллективе с “найти виноватого” сместится на “найти решение и выполнить план”
Вы можете скачать таблицу, которую мы специально подготовили для этой статьи.
Она поможет оценить взаимодействие продаж и маркетинга в вашем бизнесе по 20 критериям. Заполнить таблицу и получить ответ = 2 минуты.
Результат посчитается автоматически. Объяснение как трактовать результаты мы указали в таблице.
Источник: dpfursov.ru
