Стратегическое планирование — это алгоритм действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.
В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет.
1. Стратегический план. Прогнозирование и его роль в разработке стратегии. Выявление и анализ стратегических проблем…. ….3-10
2. Что такое поле бизнеса? Что означает структурирование внешней среды? Как оцениваются внутренние, внешние факторы. 11-12
3. Задача…………………………………………………………..13-14
Список литературы…………………………………………………15
Файлы: 1 файл
Министерство образования и науки РФ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕСРИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И
УПРАВЛЕНИЯ ИМ. РАЗУМОВСКОГО
Филиал ГОУ ВПО МГУТУ им.Разумовского в г.Мелеузе
❓Почему сейчас важно сформировать опору на себя?
______________________________ ______________________________ ________________
По дисциплине: Стратегическое планирование и прогнозирование.
На тему: 1. Стратегический план. Прогнозирование и его роль в разработке стратегии. Выявление и анализ стратегических проблем.
2. Что такое поле бизнеса? Что означает структурирование внешней среды? Как оцениваются внутренние, внешние факторы?
Студентка IV курса
Лушкова Марина Владимировна
Факультета: Э и П
Специальность: 080502 (п)
Работа сдана на проверку
1. Стратегический план. Прогнозирование и его роль в разработке стратегии. Выявление и анализ стратегических проблем…. ….3-10
2. Что такое поле бизнеса? Что означает структурирование внешней среды? Как оцениваются внутренние, внешние факторы. 11-12
I. Стратегический план. Прогнозирование и его роль в разработке стратегии. Выявление и анализ стратегических проблем
1. Стратегический план.
Стратегическое планирование — это алгоритм действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.
В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.
Россия имеет колоссальный и уникальный в мировой практике опыт и школу планирования. Первый в мире стратегический план был разработан компанией McKinsey. Первый в мире государственный стратегический план разработан в 1920г. в Советской России Государственной комиссии по электрификации России во главе с Г.М. Кржижановским и утвержден VIII Всероссийским съездом Советов в декабре 1920г.
Модель научного стратегического планирования разработана учёным-кибернетиком Н. И. Ведутой[1]. Научная школа стратегического планирования Н. И. Ведуты является результатом синтеза знаний теории воспроизводства К. Маркса и Ф. Энгельса, кибернетики Н. Винера и эконометрической модели межотраслевого баланса В. Леонтьева, а также огромного личного опыта инженера-механика в качестве организатора производства на разных уровнях управления корпорации СССР, создателя первых автоматизированных систем управления (АСУ)
СИСТЕМНОЕ ПОЛЕ БИЗНЕСА
Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей – государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей. Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.
Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения бескризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни.
2. Прогнозирование и его роль в разработке стратегии.
Стратегическое прогнозирование является достаточно сложным процессом в планировании действий организации из-за необходимости соотнесения на избранной основе факторов настоящего периода функционирования с вероятностными, прогнозными, которые в целом представляют собой внешнеэкономическую среду организация и подлежат измерению, оценке и анализу.
В условиях рыночной экономики роль такой процедуры стратегического менеджмента как прогнозирование является определяющей. Связано это с двумя важнейшими обстоятельствами.
Во-первых, рыночная экономика отличается постоянными колебаниями конъюнктуры, непосредственно отражающейся на доходах и судьбе каждого продавца и покупателя товаров или услуг. Чтобы не допускать крупных, подчас непоправимых ошибок, нужно оценивать возможные альтернативы рыночной динамики, поведения контрагентов и конкурентов на внутреннем и внешнем рынках. Именно поэтому стратегическое прогнозирование становится необходимым элементом формирования стратегии и тактики на любом уровне хозяйствования — от индивидуального производителя, коммерческих организаций и их ассоциаций, до отраслей народного хозяйства, субъектов федерации и общества в целом.
Во-вторых, в рыночном хозяйстве важнейшие факторы воспроизводства (природные процессы, продуктивность сельского хозяйства, изменения в численности и структуре населения, спрос на товары и т.д.), имеют чрезвычайно высокую степень неопределенности. Поэтому оценить их воздействие на социально-экономическое развитие можно лишь на основе прогноза, который выступает как исходный пункт при обосновании долгосрочных программ и планов.
Таким образом, прогнозирование — это важнейшая процедура стратегического планирования, заключающаяся в предвидении состояния объекта прогнозирования в определенный момент в будущем.
Эта процедура может быть основана либо на анализе тенденций развития объекта за соответствующий период в прошлом (обычно трехкратный по отношению к периоду прогноза) и экстраполяции этих тенденций в будущее (генетический подход), либо на использовании нормативных расчетов (нормативный или телеологический подход).
Содержанием же стратегического прогнозирования является разработка долгосрочных и среднесрочных прогнозов, касающихся национальной экономики в целом, ее составных подсистем и элементов.
Под стратегическим прогнозом понимается эмпирически или теоретически обоснованное суждение о возможном состоянии объекта прогнозирования в будущем, о путях и сроках его достижения.
Стратегическое прогнозирование выполняет две важнейшие функции. Первая из них — предсказательная. Иногда ее еще называют описательной. Вторая, непосредственно связанная с первой, — предписательная или предуказательная, способствующая оформлению прогноза в план деятельности.
Предсказательная функция — это описание возможных или желательных перспектив, состояний, проблем объекта прогнозирования в будущем. Предписательная функция стратегического прогнозирования состоит в подготовке проектов по решению различных проблем деятельности объекта управления. Следовательно, прогноз — не самоцель, а средство для выработки управленческого решения и планирования.
Основные принципы прогнозирования: системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность.
Процесс и результаты прогностической деятельности могут использоваться в двух важнейших направлениях: теоретико-познавательном и управленческом.
Теоретико-познавательное назначение стратегического прогнозирования, как учебной и научной дисциплины, состоит в изучении и совершенствовании методологии составления прогнозов, выявления факторов, способствующих возникновению и существованию тенденций в экономике и социальных отношениях.
Управленческий аспект: использование прогнозов экономического и социального развития общества создает необходимые предпосылки повышения уровня подготавливаемых управленческих решений.
Полиструктурный (множественный) характер проблем, решаемых современным государством, его отдельными подсистемами, а также непосредственно хозяйствующими субъектами порождают необходимость разработки целой системы прогнозов.
Составление различных прогнозов имеет свои особенности, поэтому возникает необходимость их классификации по масштабу прогнозирования, времени упреждения, характеру объекта прогноза, функциям прогноза.
По масштабу прогнозирования выделяют:
макроэкономические (развитие национальной экономики в целом) и структурные (межотраслевые и межрегиональные) прогнозы;
прогнозы развития отдельных комплексов национальной экономики (топливно-энергетического, агропромышленного, инвестиционного, производственной и социальной инфраструктуры, финансово-кредитного и т.д.);
прогнозы отраслевые и региональные;
прогнозы деятельности хозяйствующих субъектов, их ассоциаций и отдельных производств.
При составлении прогнозов:
анализируется совокупность экономических, технологических, социальных и иных процессов, происходящих в организации и ее окружении, связи между ними;
оценивается сложившаяся ситуация и выявляются узловые проблемы;
формируются представления о будущем организации и условиях его достижения.
Прогнозы разрабатываются в виде совокупности качественных характеристик объекта, количественных (точечных и интервальных) оценок, показателей вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности той или иной ситуации. Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна вероятности достижения.
Известны шесть методов прогнозирования, которые включают: экспертные оценки, экстраполяцию и интерполяцию временных трендов, анкетно-экспортный регрессивный анализ и математическое моделирование.
Наиболее простой из них — экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении в него существовавших в прошлом тенденций развития организации, например, темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельности и т. п. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее, чем за десятилетие.
Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, то для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.
Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.
Однако будущее может быть настолько неопределенно (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.
Источник: www.yaneuch.ru
Поля бизнеса
Наименьшими плановыми стратегическими единицами концерна Сименс являются поля бизнеса. Они образуют базу:
- и для разработки стратегий бизнесотделений,
- и для сквозного анализа и планирования коммерческих и региональных структур на уровне всего концерна.
Примерно 300 полей бизнеса отражают деятельность концерна Сименс в той степени детализации, которая достаточна для стратегического планирования. Поле бизнеса есть группа продуктово-рыночных сегментов, для которых может быть сформирована долгосрочная, независимая от других единиц и целостна стратегия, позволяющая создать и сохранить конкурентные преимущества.
Планирование полей бизнеса задача бизнес-отделений. Разработанные планы проверяет центральный отдел концернового планирования и развития. Процесс определения полей бизнеса достаточно четко формализован (рис. 15).
Рис. 15. Цели разграничения и основные этапы процесса определения полей бизнеса
При планировании новых полей бизнеса постоянно проверяют также актуальность уже существующих полей бизнеса для того, чтобы границы между ними соответствовали меняющимся продуктово-рыночным условиям и поведению потребителей и конкурентов.
Поля бизнеса являются прежде всего инструментом стратегического управления для правлений бизнес-отделений концерна.
Для сквозного анализа на уровне всего концерна поля бизнеса классифицируются, например, в соответствии с их стратегическими позициями в портфельной матрице:
- поля бизнеса, приносящие доход;
- растущие поля бизнеса;
- поля бизнеса, приносящие убытки.
Такая группировка создает базу для проведения структурной политики фирмы.
Дата добавления: 2015-07-14 ; просмотров: 160 | Нарушение авторских прав
Читайте в этой же книге: Направления совершенствования стратегического и оперативного управления в концерне Даймлер-Бенц | Мировой рынок электротехнической продукции | Исторический аспект | Принципиальная структура | Центральные отделы — центральные бюро — общие службы | Региональные отделения | Управление проектами | Система органов управления | Принципы предпринимательской деятельности | Общие цели экономической политики концерна |
| | | следующая страница ==> | |
| Сбалансированность развития концерна | | | Рабочие области (сегменты бизнеса) |
mybiblioteka.su — 2015-2023 год. (0.006 сек.)
Источник: mybiblioteka.su
Концепция полей (сегментов) бизнеса
Выше перечислены поля бизнеса дочерних концернов (см. пример про Даймлер-Бенц).
Поля бизнеса – не то же самое, что проекты. Проект имеет задачу и цель, при её выполнении проект считается завершенным и закрывается. Поля бизнеса же постоянно работают над разными задачами в одном направлении.
Планирование полей бизнеса представляет собой ядро стратегического планирования (деятельность бизнес-подразделения структурирована на сегменты бизнеса (см. рис. предыдущая лекция)). Поле бизнеса имеет собственные продукты, решает самостоятельные рыночные задачи и преследует свои собственные цели.
Имеет чётко определённых рыночных конкурентов и часто ориентируется на свои сегменты рынка. Поле бизнеса обладает относительной хозяйственной самостоятельностью в разработке, производстве и сбыте продуктов. Поле бизнеса несёт определённую ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Поле бизнеса при необходимости может иметь собственную систему планирования и учёта.
Следовательно, поле бизнеса имеет свои шансы и риски, сильные и слабые стороны, монетарные цели оборота, денежного потока, стоимости капитала и немонетарные цели, например, в части персонала: численность, квалификация, подготовка и прочее. Желательно соответствие полей бизнеса и организационно-структурных единиц. В связи с выделением полей бизнеса актуален так называемый процессно-ориентированный анализ рентабельности.
При функциональной оргструктуре предприятий самостоятельность полей бизнеса ограничена, например, по причине совместного использования производственных мощностей и каналов сбыта. Затруднения возникают из-за наложения базовых функций полей бизнеса и так называемых сквозных функций предприятия, т.е. производства, снабжения, сбыта, персонала, финансирования и т.д. Поэтому практикуется различные виды матричной организации с типичными для них проблемами.
Базовые функции – те же сквозные, но в контексте полей бизнеса. Номенклатура базовых ф-ий аналогична сквозным ф-иям предпр-ия.
Рисунок «Наложение сквозных ф-ций,
ф-ий предпр-ий и базовых ф-ий полей бизнеса»
А- финансирование, Б – снабжение, В- пр-во, Г – сбыт, Д – упр-ие персоналом, Е – НИОКР,
N – поля бизнеса со своими базовыми ф-иями.
Основная проблема матричных структур упр-ия – нарушение принципа единоначалия.
Для полей бизнеса можно формулировать и реализовывать стратегии:
· по развитию полей, расширению, защите и свёртыванию поля,
· по конкуренции (лидерство в издержках или качестве),
· по географическому признаку (региональные стратегии),
· по маркетингу (вариантов сбытовых систем и сегментов рынка) и пр.
Различают также ключевые поля бизнеса – основа экономического успеха – и дополнительные специальные сегменты.
Содержание и предмет НИОКР в высокотехнологичных отраслях машиностроения и приборостроения
| Содержание |
| Предмет |
1 – работы, по которым на момент постановки задачи ещё не ясны возможные области использования
2 – работы с целевой постановкой задачи, решения научно-технической проблемы
3 – работы по переносу результатов исследований в область хозяйственного использования, решения производственной и сбытовой проблем, создание прототипа изделия
4 – работы по производству рыночно зрелой серии изделий, так называемой «нулевой серии»
5 – фундаментальные знания
6 – продукты, технологии, возможности применения
НИОКР всех видов в полном объёме возможен только в условиях крупных предприятий. Средние и малые предприятия фундаментальных исследований не ведут.
Распределение НИОКР и задач планирования между материнским и дочерними концернами. Синергические эффекты
В крупных высокотехнологичных холдингах типа «Даймлер» планирование и НИОКР распределены между материнской и дочерними структурами. Это распределение представляет собой компромисс между двумя крайними случаями: чисто финансового холдинга и концерна на базе головного предприятия. В случае «Даймлер» материнский холдинг занимается стратегическими координациями и контролем бизнес отделений (для достижения общих целей бизнесса концерна вцелом).
Оперативные задачи не входят в компетенцию материнского холдинга за исключением таких ф-ий, для которых очевидны преимущества централизации: финансовое и налоговое планирование. Решения принимаются и ответственность за них имеет место в части хозяйственной политики и планирования концерна в целом. Материнский холдинг отвечает также за совместное использование разделяемых ресурсов и передачу знаний внутри концерна.
Реализуемые основные функции материнского концерна:
1. Организационное развитие концерна.
2. Контроллинг всего концерна.
3. Разработка и контроль стратегии, в том числе оптимизация бизнес портфеля, формирование региональных стратегий, открытие новых рынков, освоение новых полей бизнеса, стратегические альянсы. Стратегический альянс обычно бывает по технологическим цепочкам. Альянс с конкурентом практически не встречается (чаще конкурентов поглощают, чем с ними договариваются).
4. Перспективные исследования, обеспечивающие долгосрочное существование холдинга и создание заделов по новым направлениям работы.
Зачем нужна интеграция дочерних холдингов в материнский? Чем оправданы дополнительные затраты, усложнение планирования и отчетности?
Позитивные эффекты интеграции возникают двух видов:
1. Синергия как положительный эффект комплексности. В данном случае синергия существующих хозяйственных структур.
2. Эффекты новых стратегических решений. К первому виду относятся передача НОУ-ХАУ и информации в сфере НИОКР, производства и в других областях. Отделения интенсивно обмениваются опытом. Централизована информация о том, где какие ноу-хау есть. И эта информация доступна через учрежденческую компьютерную сеть.
Важным источником синергии является совместное использование ресурсов, в частности, производственных мощностей. Разделяемым ресурсом выступает так же и центральный отдел НИОКР концерна. Есть возможность реализовать комплексные масштабные заказы (проекты), требующие совместной работы нескольких бизнес отделений.
Заказчик получает комплексную систему от одного производителя, который в состоянии выполнить необходимый объем НИОКР. Масштабность проекта облегчает его финансовое обеспечение. Наиболее важный фактор обратно развивать новые технологии и продукты за счет перераспределения всех ресурсов со стратегическими целями развития.
К виду 1 относятся: передача ноу-хау и технической информации в сфере НИОКР, производства и в других областях. Отделения интенсивно обмениваются опытом. Важно, что централизована информация о том, где какие ноу-хау есть (внутри концерна) и эта информация доступна через компьютерную сеть.
Другим важным источником синергии является совместное использование ресурсов, в частности, производственных мощностей. Разделяемым ресурсом выступает так же и центральный отдел НИОКР концерна.
Разделение ресурсов – их совместное использование.
Синергия – 2+2=5, то есть, когда эффект от суммы больше суммы эффектов отдельных элементов. Это есть положительный эффект комплексности, положительный эффект совокупности элементов больше, чем сумма эффектов каждого элемента в отдельности.
Источник: studopedia.info