Что такое проект в понимании бизнеса

В чём разница подходов, их специфичные радости и проблемы.

8312 просмотров

Из личного опыта Алексея Кулакова, генерального директора digital-агентства JetStyle и директора по продукту издательского сервиса Ridero.

За несколько лет одновременной работы директором продакшн-студии JetStyle и директором по продукту в Ridero я на личном опыте прочувствовал разницу между продуктовым бизнесом и проектным. Я несколько раз рассказывал про мои выводы на разных ИТ-сборищах, и вот из этого появилась эта статья.

Считается, что создание продукта — это такой «голубой океан», где свобода, неразведанные пространства новых возможностей, романтика. А разработка отдельных проектов — бизнес для тех, кто не хочет рисковать. Для меня это переводится так: в проектном бизнесе деньги маленькие, понятные и относительно предсказуемые, а в продуктовом — длинные, непонятные и рискованные. Но главная разница не в этом.

Продукт — это всегда история про создание машины из интерфейсов, людей, процессов обслуживания клиентов. Это штуковина, которая должна технологично и дёшево развернуть процесс успеха на весь мир. Ключевое слово продукта — масштабирование. Не хотите масштабироваться — не делайте продукт.

Основные этапы проекта

А проектный бизнес — про то, что у вас есть любимая команда, которая аккумулирует какую-то компетенцию и даёт доступ к этой компетенции своим уважаемым соседям. Для меня проектный бизнес — это способ прожить жизнь. Можно построить вокруг себя компанию, похожую на тебя. Организовать вокруг себя всё так, как тебе нравится, и в этом построенном мире жить, оставаться актуальным, меняться вместе с командой.

Продукт — это способ завоевать мир. Его гораздо сложнее прогнозировать, он совершенно не обязан быть на тебя похожим. И вообще-то, если ты всё правильно делаешь, успешный продукт должен однажды тебя перерасти.

Другими словами, однажды ты станешь неактуальным для задач, которые перед продуктом встанут. Просто потому, что на следующем этапе развития бизнесу будут нужны люди с другими компетенциями. И надо будет или безжалостно менять себя, или выходить из бизнеса, или уродовать бизнес под свою неадекватность и некомпетентность.

Проектный бизнес — это способ прожить жизнь. А продукт — способ завоевать мир.

Как уже говорил, я работаю директором крупной студии заказной разработки и одновременно с этим директором по продукту в стартапе. Поэтому попробую показать разницу в этих двух в чём-то очень похожих, а в чём-то совсем разных сферах. Какие радости и сложности они в себе таят и кому чем заниматься в рамках каждого из них.

Объект управления

Начнём с того, что руководитель в проекте и в продукте направляет внимание на разное — потому что управляет разными объектами.

В проектном бизнесе таким объектом становятся проекты клиентов, идущие в каком-то ритме. Но рано или поздно каждый из них заканчивается. В продуктовом бизнесе мы организуем процессы. Продукт — это такая пачка процессов, созданных быть бесконечными.

Как протестировать бизнес-идею? 5 шагов к созданию MVP

Если вы вдруг захотели запустить продукт внутри своего проектного бизнеса, то первое, что должны сделать, — это построить железобетонную стену между проектами и продуктом. Потому что иначе более хищные проекты гарантированно сожрут молодые и ещё беззащитные процессы.

Вот как это произойдёт. Ещё в первые дни стартапа к вам обязательно однажды подойдёт менеджер проекта со словами «Ко мне пришёл клиент, дал два миллиона денег, дай разработчика». Нужно очень-очень-очень верить в свой продукт, чтобы послать такого менеджера нахрен. Потому что если отдать ему разработчика хотя бы на день, всё — капец! Продукта не будет.

Сквозь дырочку в плотине хлынут другие менеджеры. А ваша идея так и останется идеей, потому что люди продолжат делать проекты.

Мой способ построить стену — дать продукту другую структуру собственности. Продукт и проекты не должны принадлежать одним и тем же людям.Если разработчик принадлежит продукту, то я не смогу забирать его на проект просто так — мне придётся договариваться с партнёрами, которые заинтересованы в развитии продукта.

Продукт — в гораздо большей степени бизнес, чем проектная студия. Это система, которая создаётся, чтобы захватить мир. А значит, рано или поздно должна появиться возможность отделить продукт от основателей. Хотя бы для того, чтобы его акциями можно было торговать. Машина из людей в форме воронки продаж — вот что такое продукт в большинстве случаев.

Делать проекты — не вполне бизнес. Его сложно масштабировать, он всегда до какой-то степени локален и сильно привязан к личностям. Не очень понятно, как его оторвать от ядра команды и как его можно, например, продать. То есть деньги так зарабатывать, конечно, можно. Но это имеет смысл, если вам нравятся люди и сам процесс решения разнообразных клиентских задачек.

Проектная студия — это прежде всего кадровая история. Первые десять лет работы директором каждый раз, когда кто-то увольнялся, я чувствовал себя Прометеем, у которого орёл, скотина, вырывал кусок печени. Вырывал и тащил куда-то. Например, в компанию «Яндекс» или в Москву.

Потом я понял, что люди у тебя работают, пока ты их учишь. Точнее, пока они видят, что здесь можно научиться ещё чему-то ценному. Проектный бизнес нужно строить так, чтобы у людей всегда были задачи в зоне ближайшего развития. Ты нанимаешь людей, они становятся сильнее. И пока они становятся сильнее, они будут оставаться с тобой.

Вся заморочка в том, что иногда люди обгоняют развитие бизнеса — прокачиваются быстрее, чем появляются новые места в команде, на которых можно делать более сложные задачи. Тогда они уходят, и с этим ничего не поделаешь.

Структура ответственности

Для проектной работы клиенты — это лучшие люди. Серьёзно. И не потому, что они платят деньги. Именно клиент берёт на себя ответственность за выбор цели. Чтобы почувствовать себя красавцем, вам остаётся самое простое — быть честным, предсказуемым и экстракомпетентным.

Ведь самую сложную штуку клиент взял на себя: он решил, куда вам нужно идти.

Кроме того, в проектном бизнесе вы с клиентом на равных и можете вести себя как партнёры — два самостоятельных, взрослых, ответственных субъекта, которые могут договариваться об общих целях и способах их достижения. Вообще-то, это половина всей радости, если уметь это делать.

Если же рамку цели никто не держит, ты чувствуешь чудовищное давление — это мир давит на тебя. Между тобой и ужасным космосом никого нет. В продукте, если ты выбрал цель неправильно или, не дай бог, выбрал их больше, чем надо, всё кончится грустно.

Когда впервые остаёшься без клиента, который принимает такие решения за тебя, оказывается, что это очень тяжелая ответственность. Только в этот момент становится понятно, что выбор цели — это не только возможности и свобода, но и ужасный геморрой, не прекращающийся спор и шизофрения команды. Потом привыкаешь, конечно.

В продукте главные — вы.Здесь нельзя относиться к клиентам как к равным — их слишком много. Прислушиваясь к каждому из них, можно запутаться в противоречивых требованиях и ожиданиях. И ещё клиенты не готовы брать на себя ответственность, они хотят получить удовольствие, и всё.

Только ваша команда отвечает за всё: за сервис, окупаемость и масштабируемость, за приоритеты и за выбор между быстрыми деньгами и стратегическим развитием. Важно не допускать протечек денег, пользователей и ответственности.

В отличии от проектного бизнеса, продукт — это пачка процессов, которые должны запускаться одновременно. Недостаточно просто разработать интерфейс, написать и протестировать код. Если вы выпустили новую функцию, то перемены должны одновременно коснуться всех процессов: разработки, производства, юристов, техподдержки, продавцов, финансов и юристов. Иначе деньги и лояльность клиентов просочатся в стыки между процессами.

Главное, что надо понимать про маркетинг в проектном бизнесе, — его там практически нет. Есть фронтмен, который продаёт. И делает поначалу лучше, чем весь маркетинговый комплекс. Если это не так — просто нет продаж. Это несложно, но есть одна проблема: рано или поздно фронтмен закончится.

И когда он закончится, окажется, что маркетинг у вас не отрос.

Вы продавали собой, безо всякого маркетингового процесса. И всё, что у вас есть от маркетинга, — это PR. Это в лучшем случае. Да, он полезный, из него приходят клиенты. Но PR — это другой, в целом локальный инструмент, он плохо масштабируется и живёт вокруг таланта и связей отдельных людей.

Он слабоуправляем и мало помогает выходить на новые рынки.

Когда вы всё-таки решите выходить на новый рынок, эта разница станет очевидна. Вы поймёте, что лиды очень дорогие. Но ведь это не проблема, если у вас высокий чек (подтверждённый репутацией, но, к сожалению, на локальном рынке). Гораздо более серьёзная проблема в том, что новые клиенты из маркетинга будут холодными, и их будет сложно превратить в длинных.

Проблема продукта совсем другая. Обычно с самого начала фокус вашего внимания на эффективности вашей маркетинговой машины. Если вы всё делаете правильно: настроили юнит-экономику и научились её считать, нашли свой эффективный канал продаж и построили машину по созданию клиентов, то рано или поздно рынок закончится. Вот в чём проблема.

Работая в проектном бизнесе, привыкаешь к бездонному рынку. Поэтому когда со мной такое произошло в первый раз в продукте, это было неожиданно. Как так нельзя приводить ещё больше клиентов в месяц? Почему? Потому что вы построили машину, и она эффективно выжирает канал.

Не то чтобы клиентов совсем не станет, нет. Просто темп прироста ляжет на полку, и с вашими планами постоянного экстенсивного роста придётся что-то делать.

Как этого не допустить? Менять продукт, находить новые ниши, создавать новую ценность, выстраивать новый канал. Потом можно сколько-то радоваться росту, пока и эта ниша не закончится. И так постоянно. К этому тоже привыкаешь.

Управление временем

Главное отличие проектного бизнеса от продуктового — то, как устроено в них время. В проектном бизнесе всё подчинено балансу кэш-флоу. От того, сколько денег вы потратили на зарплаты и всякое такое и сколько получили, зависит ваше настроение и состояние бизнеса к концу месяца.

К дню выплаты зарплат сотрудники превращаются из капитала и практически членов семьи в заградотряд, который дышит в спину и следит, хватит ли вам денег на оплату их работы. Особенно поначалу, пока вы ещё не научились уверенно справляться с ритмом проектов, а у каждого проекта свой определённый ритм. Грубо говоря: вам платят аванс, сначала вы на него живёте, а потом терпите до постоплаты.

Сложнее всего перед финальной сдачей проекта, когда затраты уже понесены, а деньги ещё не у вас. Если с проектами ничего не делать, то ритмы всех проектов синхронизируются, и однажды окажется, что именно сейчас мы ждём оплат от всех проектов сразу, а сами всем должны.

В таких условиях даже небольшая задержка оплаты превращается в огромную проблему. Поэтому главная задача в управлении временем проектного бизнеса — это рассинхронизировать ритмы проектов. Сделать так, чтобы оплаты по одним проектам компенсировали просадки в других.

В продуктовом бизнесе время подчинено ритмике клиентских процессов. Поэтому существующие метрики придётся анализировать ежедневно, еженедельно, ежеквартально — то есть постоянно. Вы настроите много аналитических инструментов, и вам покажется мало.

Аналитика в продукте — бесконечно вкусный апельсин, её нельзя перестать углублять. А кроме получения знания в каждом из процессов вы занимаетесь двумя вещами: аккумулируете темп и снижаете трение. В общем, оптимизируете. Как это делать — тема для целой книги.

Этапы жизни продукта

Я привык рассматривать этапы жизни бизнеса как точки перелома на кривой возврата инвестиций. Вот такой вот график. На картинке он гладкий, но в жизни всё, конечно, сильно ухабистее.

Посмотрим на точки на графике:

1. Идея — тут вы начали тратить деньги.
2. Вы начали брать деньги с клиента.
3. Вы получаете от клиентов столько же, сколько тратите.
4. Тут вы окупились.
5. Упёрлись в потолок эффективности канала.
6. Ваш бизнес начал умирать (если вы внутри него не успели вырастить следующую его версию).

Рождение — от идеи до MVP

Этапу рождения посвящены почти все стартаперские конференции. И часто их участники думают, что стартап — это только родиться. Пока проект не явил себя, у вас самое весёлое время, когда вы занимаетесь всем сразу: тестируете идею и продажи, вербуете сотрудников, разрабатываете UX и так далее. Задорно, креативно, «дух стартапа», все дела.

Всё это хорошо, но главное — убедиться, что у вас хватает веры и воли, чтобы дотащить идею до окупаемости. Главный мой вывод на этом этапе: если у вас нет предпринимателя, который посвятит себя всего воплощению продукта, или нет тимлида, который умеет пасти программистов, — просто не делайте бизнес. И да, нанятый директор — это не предприниматель.

Детство — от альфы до стабильных продаж

На этом этапе продукт превращается в процесс нанесения пользы, уже упакованный в софт и маркетинг для продажи клиентам. Главная проблема — недостаток концентрации. Вас всё время будет расфокусировать масса факторов.

Делать функции для одной группы клиентов или для другой. Упереться в продажи или в удобство. Разобраться с поставщиками или улучшить качество обслуживания. Поднять цены или сделать крупный проект для важного клиента. Но самое главное — это постоянный конфликт тактики и стратегии.

Вам одновременно нужно:

• развивать проект для завоевания вашего (и следующего) рынка;
• зарабатывать деньги на это развитие.

И самое неприятное — то, что вы никогда не будете знать наверняка, что важнее: зарабатывать сейчас деньги или заниматься развитием. Точнее, всегда будет понятно, что развитие важнее, но деньги всё равно будут очень остро нужны.

Самое грустное, что деньги от инвестора, которые, казалось бы, могли бы решить эту проблему, всё только усложняют. До инвестиций вас от идиотских решений удерживала необходимость заработка. Как только у вас появляются свободные деньги — у вас появляется масса отличных идей, на какие лишние мероприятия их потратить.

Очень опасно не опираться на реальные нужды бизнеса сегодня — так можно уйти в мечты и потерять связь с действительностью. И просто проесть деньги и не выйти на окупаемость.

Очень опасно не заниматься стратегическим развитием. Так можно упустить своё окно возможностей и прозевать момент, когда можно было захватить рынок и превратиться в локальный бизнес.

Нет надёжного правила, как выбирать между этими двумя приоритетами. Но и кроме них будет огромная гора идей, что бы ещё поделать. Если вы им поддадитесь, будете развивать «боковые ветки» — неминуемо потеряете темп. Поэтому главная задача директора по продукту — слать на хрен всех и всё, что не в фокусе вашего бизнеса. А главная проблема и главный риск — как не ошибиться с его выбором на каждом из этапов.

Самостоятельность — от продаж до самоокупаемости

Когда вы пойдёте в продукт, будете думать, что поначалу придётся трудно и сложно, придётся напрягаться, а потом станет полегче. Это лишь наполовину правда. Сначала действительно будет трудно и сложно, но никакого полегче не будет. Если стало полегче, значит, продукт перестал развиваться. Поэтому призрачная надежда на отдых так и останется призраком.

И ещё раз про амбициозные цели и фокус

Раз вы делаете бизнес, у вас есть амбициозная цель. Но иногда врывается вторая амбициозная цель. Возникает расфокусировка. Что это значит? Что вы как директор не справились и кого-то вовремя не послали на хрен.

Обычно это происходит так. К вам приходит кто-то из совета директоров или ценный клиент, или умный коллега. И говорит: «Давай сделаем офигенно полезную штуку в проекте». Заметьте, никто не приходит с идиотизмом (тех, кто с идиотизмом, слать на хрен как раз легко). И если вы согласитесь, то сделаете очень полезную штуку, заработаете деньги, но упустите темп своего продукта.

Возникает идея: почему бы не слать на хрен всех не глядя? А потому, что однажды ваш продукт должен измениться. И понять вы это должны не в момент изменения, а хотя бы за квартал до. Как понять, какие это изменения: разворот (ключевое изменение продукта, которое создаст новую ценность в связке с новым каналом) или сайд-квест (побочное задание, которое только отвлекает от цели)? Понять это очень важно, потому что разворот делать необходимо, а сайд-квест — вредно.

Если это разворот, то первой амбициозной цели больше нет. Теперь у вас другая амбициозная цель. К сожалению, обычно бывает не так. Чаще всего случается вот что: к вам подходит партнёр — умный, компетентный человек. И говорит: «Время дорого, пойдём к двум целям сразу, иначе нас обгонят конкуренты. ».

Я идиот. Я дважды соглашался сразу на две цели. Не делайте, как я. (Да, я знаю, что это звучит как «машите руками интенсивней и взлетите». То есть абсолютно правильно и совершенно не реально на практике. Так что это я пишу для себя будущего: «Будущий Кулаков! Не иди к двум целям сразу!»)

Чтобы идти к двум целям сразу, надо две команды. А две команды — это не в два, а в три раза больше денег. И это только оптимистичная оценка. Потому что команды придётся координировать между собой, а это дополнительные расходы. И таки да, поначалу не увеличение, а снижение темпа.

Всё как в старом добром «мифическом человеко-месяце», да.

Но если вы всё-таки решите последовать за двумя целями сразу и все пойдёт не так, никогда не говорите потом: «Я просрал бизнес». Говорите: «Мы получили бесценный опыт». Все так говорят.

Источник: vc.ru

Что такое проект? Определение и признакиТекст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Пак В. Д., Нужина Н. И.

iНадоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Пак В. Д., Нужина Н. И.

Использование дистанционных образовательных технологий в международных проектах педагогического университета

Задачи управления персоналом при разработке и реализации проектов
Управленческий проект как инструмент управления развитием школы
Важность команды в управлении проектами
Важность команды в управлении проектами
iНе можете найти то, что вам нужно?

Попробуйте сервис подбора литературы.
iНадоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

WHAT IS A PROJECT? DEFINITIONS AND CHARACTERISTICS

The article analyzes the most common definitions of terms such as » project » and » project management». Marked characteristics of such an object as a project management and disclosed the content of these characteristics.

Текст научной работы на тему «Что такое проект? Определение и признаки»

- владение иностранными языками, знания и уважение к традициям и культурным, национальным, законодательным особенностям других стран, международным стандартам;

— умение осуществлять мониторинг и анализировать информацию, поступающую из внешней среды организации и вместе с тем, дозировано, с максимальной дальновидностью осуществлять передачу информации во внешнюю среду;

— преданность корпоративным принципам и нормам, лояльность по отношению ко всем сторонам, взаимодействующим с компанией, социальная ответственность;

— адаптивность (как самостоятельное качество без привязки к отдельным аспектам — готовность меняться самому и менять окружающую действительность под воздействием определенных факторов);

— когнитивность, жажда знаний, интерес к оперативной информации; постоянное обучение, согласующееся с концепцией непрерывного обучения, получающее все большее распространение в мире. Непрерывное обучение может осуществляться различными способами: от профессионального образования и обучения до неформальных форм образования и обучения через практику. Необходимость непрерывного обучения вызвана ускоренным развитием технологий и потребностью в постоянном обновлении профессиональных навыков.

Подводя итог, отметим, что международные компании, как основные представители глобализированных компаний-работодателей, в большей степени, нежели национальный российский бизнес ориентированы на управленческую стратегию, в которой человеческий капитал становится важным элементом активов и, вместе с тем, большое значение имеют алгоритмизированные процессы и стандартизированные процедуры.

1. Белоножко М.Л., Силин А.Н. Управление персоналом в кризисных и межкризисных условиях // Проблемы и пути усовершенствования экономического механизма предпринимательской деятельности //Мат-лы 1У межд.научно-практ. конференции -Днепропетровск: Стратегия, 2012

2. Гонтаренко Е.В. Стратегическое планирование: анализ методического инструментария, используемого в российских фирмах // Теоретическая экономика. — 2008. — № 1. — с.25.

3. Королёв О. Г. Формирование компетенций менеджеров разных уровней для инновационной экономики // Инициативы XXI века. — 2012. — №2. — С.40-48.

4. Профессиональные компетенции сотрудников, как инструмент конкурентоспособности организации [Электронный ресурс] / Независимый бизнес-портал BussinesSeminar. 04.2009. Режим доступа: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm.

5. Симоненко С. Исследование компетенций успешных менеджеров в России. Модель «20 граней» [Электронный ресурс]. 2009. Режим доступа: http://www.hrm.ru

6. Хатламаджиян Д.Г.Сравнительный анализ компетенций российских и зарубежных менеджеров // Terraeconomicus. — 2011. -№3-4. — С.228-230.

Пак В.Д.1, Нужина Н.И.2

‘Студент, Национальный исследовательский Томский государственный университет 2Студент, Национальный исследовательский

Томский государственный университет ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ? ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ПРИЗНАКИ.

Ключевые слова: проект, признаки проекта.

Pak V.D.1, Nujina N.I.2

1,2Student, National Research University of Tomsk

WHAT IS A PROJECT? DEFINITIONS AND CHARACTERISTICS

The article analyzes the most common definitions of terms such as «project» and «project management». Marked characteristics of such an object as a project management and disclosed the content of these characteristics.

Keywords: project, characteristics of project.

По данным Российской ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ», около 40% целенаправленной общественно полезной деятельности, реализуется через различные проекты и программы и 25% мирового бюджета тратится на проекты. Профессиональное управление проектами позволяет эффективно распределить ответственность и обязанности между участниками проекта, сэкономить до 30% времени и до 20% средств, снизить риски неуспеха проектов [2].

Другая интересная статистика говорит о том, что участие в проектах занимает от 30 до 70 % рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена [3].

«. организациям, ориентированным на клиентов и вынужденным учитывать их желания, необходим механизм, некий процесс, который позволил бы им успешно и быстро решать стоящие перед ними задачи. Таким механизмом призван быть проект. Он служит своего рода линзой, с помощью которой организация или отдельный человек могут «сфокусировать» ресурсы и возможности на достижение поставленной цели» [1].

В деятельности современных компаний сегодня трудно не заметить тенденцию перехода от традиционной культуры, основанной на долгосрочном планировании, к Миру проектов (Project World), в котором бизнес дробит совою деятельность на отдельные проекты, позволяющие более быстро и гибко удовлетворять требования рынка и выживать в новых условиях [4]. Бизнес всегда является хорошим фильтром при отборе технологий ведения деятельности, потому что в случае неэффективности той или иной технологии он (бизнес) теряет прибыль. Проектный подход уже оценен по достоинству и используется ведущими мировыми компаниями, такими как IBM, Motorola, Boeing, Intel и многими другими. Столь широкое распространение проектной деятельности в последнее время связано в первую очередь с тем, что использование проектного подхода позволяет наиболее эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы и достигать поставленных целей в необходимые сроки. Именно такую причину распространения проектов отмечает один из авторитетнейших специалистов в сфере управления проектами Фил Бэгьюли: «. мы стали лучше понимать важность проектов, ибо они не только позволяют создавать что-то новое, но и использовать наши ресурсы наиболее эффективно» [1].

Становится совершенно очевидным, что компетенция управления проектами является одной из ключевых в деятельности современных организаций.

Что же такое «проект»?

В современной литературе и Интернете можно найти бесконечное множество определений этих терминов, однако все они достаточно схожи, поэтому остановимся на нескольких из них.

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [6].

• Английская Ассоциация проект-менеджеров:

Проект — это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов [6].

• Германия, стандарт DIN 69901:

Проект — это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления [6].

Проект — это последовательность взаимосвязанных событий, которые происходят в течение установленного ограниченного периода времени и направлены на достижение неповторимого, но в то же время определенного результата [1].

• А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М В. Каркавин

Проект — это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре [3].

Проект — это целенаправленная, ограниченная во времени деятельность, осуществляемая для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании ограниченных ресурсов [5].

Как мы видим определения действительно во многом схожи. Во всех определениях авторы говорят о некоторых особенностях, присущих всем без исключения проектам — речь идет о так называемых признаках проекта. Выделим эти признаки.

Наличие конкретной, четко определенной цели (у Бэгьюли — результата). Постановка цели является первым и исходным этапом проекта. Правильно определить цель бывает довольно сложно, тем не менее крайне важно, чтобы цель была поставлена и были определены показатели ее достижения.

Любой, самый мелкий или самый крупный проект, задумывается для достижения какого-либо результата. «Все проекты имеют вполне определенные результаты. Это может быть новый дом, напечатанная книга, модифицированная структура компании, новая купленная машина или победа на выборах» [1]. Стало быть, если у проекта нет конкретной цели, он и не может быть проектом. И Фунтов, и Бэгьюли отмечают, что достижение главной цели проекта нередко происходит путем достижения промежуточных целей, которые тоже необходимо определить и запланировать заранее. В таком случае проект завершится после того, как будут достигнуты все промежуточные цели.

Каждый проект — уникален. Не существует двух одинаковых проектов. Каждый проект отличается от другого хотя бы временем, не временем, так местом. Конечно, существуют проекты, неповторимость которых очевидна, например, к таким можно отнести упомянутую в начале пирамиду Хеопса в Гизе, и есть проекты не столь уникальные.

На этом основании можно выделить типовые проекты с малыми признаками уникальности и нетиповые, одноразовые проекты с высокой уникальностью [5]. Необходимо также отметить, что уникальность может быть отнесена как к проекту в целом, так и отдельным его составляющим. Например проект полета человека на Марс уникальный сам по себе — еще никто и никогда не делал этого, а вот строительство нового дома не является таким уж уникальным проектом, однако уникальной может быть технология, по которой он построен, или новые материалы, использованные при строительстве.

Разовый характер проектов отличает их от бизнес-процессов и заключается в том, что проектом не может считаться никакая повторяющаяся деятельность. Проект разрабатывается, реализуется, завершается — все. Если происходит возврат к той же деятельности, которая проходила во время реализации проекта, то, возможно, это был не проект. Важно понимать, что в ходе реализации проекта деятельность может повторяться. Так произойдет, если человек работает над проектом по изданию его книги, ему придется определенное количество времени каждый день возвращаться к написанию этой книги, до тех пор, пока эта работа не будет выполнена.

Ограниченность проекта во времени означает то, что у любого проекта есть определенное начало и окончание. Проект может продолжаться несколько дней или недель, а может и несколько лет и даже десятилетий, тем не менее и в таких проектах наступает конечный срок. Завершение проекта обычно связано с достижением цели проекта, или о завершении можно говорить тогда, когда выясняется, что цель проекта не может быть достигнута никаким путем. Стоит сказать, что у разных проектов может быть либо фиксированное начало, тогда планирование проекта осуществляется от его начала, либо фиксированное окончание, тогда соответственно планирование начинается с конца.

Ограниченность ресурсов. Этот признак говорит о том, что у каждого проекта есть в первую очередь выделенный на него определенный бюджет, и реализация проекта должна осуществляться в рамках этого бюджета. Кроме того в проекте также присутствуют ограниченные человеческие ресурсы и другие материальные и технические ресурсы.

Подводя итог всему вышесказанному, отметим, что, зная признаки такого явления, как проект, современный менеджер сможет более эффективно выстроить работу по управлению проектами в своей организации.

1. Бэгьюли Ф. Управление проектом: пер. с англ. / Ф. Бэгьюли — М.: Г ранд ФАИР-ПРЕСС, 2002. — 202 с.

2. Воропаев В. Управление проектами? Неиспользованный ресурс в экономике России [Электронный ресурс] / В. Воропаев // Портал «iTeam. Технологии корпоративного управления» — Электрон. дан. — [Б. м.], 2002-2013. — URL:

http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_1635/ (дата обращения: 19.04.13)

3. Ивасенко А. Г. Управление проектами / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин — Ростов-на-Дону : Феникс, 2009. -327 с.

4. Мартин П., Тейт К. Управление проектами: пер. с англ. / П. Мартин, К. Тейт — СПб.: Питер, 2006. — 224 с.

5. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. / В. Н. Фунтов — СПб.: Питер, 2011. — 393 с.

6. Что такое «проект»? // [Эл. ресурс] — http://www.pandia.ru/365896/ (дата обращения: 28.06.2013)

Пак В.Д.1, Нужина Н.И.2

‘Студент, Национальный исследовательский Томский государственный университет; 2Студент, Национальный исследовательский

Томский государственный университет ЧТО ТАКОЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ»?

Источник: cyberleninka.ru

Проект: что это, его цели и ценность

Уже много лет в моде разговоры о проектах и про эффективность метода проектного управления. О том, что пора начать работать в формате проектов говорят не только в бизнесе, но и на высоких уровнях госуправления.

Не случайно, что масштабные вливания в инфраструктуру России сейчас происходят под названием национальных проектов.Напрмиер, «Безопасные и качественные автомобильные дороги», «Жильё и городская среда», «Здравоохранение» и другие нацпроеты.

Но чтобы реализовать проект, для начала нужно чётко понимать, что это такое, что является результатом проекта и какие цели достигаются с его помощью. Разбираемся с этим в статье.

Что такое проект

За точным определением обратимся к PMBoK (Project Management Body of Knowledge) — документу, который считается энциклопедией по проектному управлению.

Его разработал американский институт проектного управления, PMI, который считает PMBoK главным документом в этой отрасли.

Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

Из этого определения следуют две основные характеристики проекта:

1. Результат проекта уникален.Это не то, что компания делает постоянно. Например, выпуск автомобилей с конвейера — это процесс, а не проект. Но когда автопроизводитель открывает новый завод или запускает в производство новую модель, это уже проект.

1. Ограничение по времени. Проект имеет чёткие временные рамки: начало и окончание. Например, проект разработки компьютерной игры в определённый момент стартует и за три месяца приходит к финишу. Отметим, что временной промежуток может быть довольно длительным. Лишь бы он имел чёткие даты начала и окончания. Например, в застройщик указывает, что построит новый жилой комплекс за 5 лет.

Интересно, что под эти характеристики подходит многое, что делали люди на протяжении истории. Например, строители московского метро и создатели Титаника не называли свои дела проектами. Однако по современной классификации это были проекты.

Примерами проектов из нашего времени: разработка вакцины против коронавируса, восстановление собора Парижской Богоматери после пожара, внедрение нового программного обеспечения и многое другое, что имеет уникальный результат и ограничено по времени.

Чем проект отличается от процесса

Чтобы стало ещё понятнее, что является проектом, а что нет, разберём противоположность проекта — процесс.

Процесс называют антонимом проекта, поскольку это регулярные действия, совершаемый ради достижения постоянно повторяющихся результатов.

Например, фабрика выпускает мебель — это процесс. А вот если фабрика внедряет новую линейку продукции — это уже проект. Обслуживание посетителей салона красоты — это процесс, а открытие нового филиала — это проект.

Любопытно, что проекты иногда пересекаются с процессами. Ведь изменения рабочих процессов тоже могут быть проектами. Например, тренер переводит футбольную команду с одной схемы игры на другую.

Раньше в обороне играло 4 защитника, теперь 5. А в полузащите игроков наоборот становится меньше: 3 вместо 4-х. Это занимает определённое время и даёт уникальный результат — процесс игры перестраивается на новую схему.

Нередко можно встретить примеры, когда компания реализует множество схожих проектов. Но они остаются именно проектами, не сливаясь в единый процесс.

Например, дизайнер интерьера создаёт продукт для заказчиков в схожем стиле. Однако каждый раз учитывает особенности помещения и пожелания клиентов, поэтому дизайн всегда получается уникальным. Иногда в дизайн нужно вписать камин, где-то отделка идёт из дерева, в других случаях из камня.

Отдельными проектами могут быть сайты, которые создаются по техническим заданиям клиентов, индивидуальные программы тренировок для посетителей фитнес-клубов или курсы лечения для захворавших кошек.

Главное, чтобы результаты в каждом случае были уникальными. Чтобы сайты, программы и курсы получались разными.

Цель проекта

Проект создаётся ради достижения конкретной цели. И это всегда что-то уникальное: продукт, услуга или результат. Продукт, который необходимо произвести, услуга, которую нужно оказать, результат, который надо получить.

Для постановки цели нужны понятные критерии. Такие критерии, например, даёт методика SMART (умный).

Цели проекта по методу SMART ставятся так:

1. Конкретность (S-specific);
2. Измеримость (M-measurable);
3. Достижимость (A-achievable);
4. Релевантность целям организации (relevant);
5. Ограниченность по времени (T-time-bound).

Например, бизнес-тренер хочет запустить серию бесплатных вебинаров для привлечения новых клиентов. По методу SMART он формулирует цель проекта так: «Для привлечения новых клиентов провести в октябре три бесплатных вебинара по продажам».

1. Конкретность — цель сформулирована конкретно. Ясно, что планируется запускать именно вебинары, а не другие виды обучения, например тренинги.
2. Измеримость — прописано, что вебинаров будет три.
3. Достижимость — У коуча есть наработки для вебинаров, платформа для их проведения и аудитория, желающая принять в них участие.
4. Релевантность — привлечение новых клиентов полностью соответствует целям его бизнеса, поскольку новые клиенты увеличат его прибыль.
5. Ограниченность по времени — проект нужно реализовать в течение октября.

Что создает проект

В конечном итоге проект в бизнесе всегда ориентирован на создание ценности. Самая очевидная ценность — деньги, поступающие на счета компании.

Но иногда такой ценностью выступают не деньги, а например, узнаваемость продукта, полезный опыт или репутация компании.

Многие компании занимаются благотворительными и спонсорскими проектами. Очевидно, что так они не увеличивают свой доход, а наоборот тратят большие деньги без возможности окупить вложения. Зато улучшают общественное мнение о себе и повышают свою узнаваемость.

Например, металлургический комбинат строит площадки для воркаута и вкладывается в переработку бытового мусора. Он это делает в том городе, где расположено его вредное для экологии производство.

Расходы такого металлургического комбината на эти проекты напрямую не окупятся. Зато у него формируется положительная репутация. Жители города более терпимо относятся к вреду окружающей среде, который приносит комбинат, когда видят его добрые дела.

Вместо послесловия

Проекты — отличный способ для бизнеса выйти на новый уровень, сделать шаг вперёд в своём развитии. Они позволяют

• системно подойти к решению любого вопроса;
• выделить для этого необходимые ресурсы;
• назначить ответственных, которые будут освобождены от других дел;
• установить чёткие временные рамки.

Проектный подход очень хорош для любых преобразований.

Источник: platrum.ru