Компанейцева Г. А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 363–368. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46249.htm.
Аннотация. В статье рассмотрены основные понятия и принципы реализации проектного управления бизнесом. Автором дана оценка основным подходам к формированию понятий «проект», «управление проектами», «проектный подход» и «проектное управление». С позиции управления бизнесом рассмотрена система факторов эффективности проектного управления.
Полный текст статьи
В России в настоящее время продолжает развиваться новое направление в управлении бизнесом — «проектный подход». Оно формируется на теории менеджмента, маркетинга, психологии и ряда других наук. Применение этого направления помогает в выработке правильного управленческого решения. Грамотное использование инструментария проектного менеджмента позволяет сформировать комплексную методологию реализации проектного подхода, постепенно реализовывать конкретные пути и средства, с помощью которых он может быть решен.
Почему проектный метод является решением проблем образования? | Akerke Balgabekova | TEDxAbayStWomen
Базовой единицей, на которой строится проектный подход, является понятие проекта. Оно заключает представления о предмете управления проектами, занимает в категориальном аппарате управления проектами центральное место. Несмотря на достаточно длительный срок существования управления проектами в качестве самостоятельной области знания, управленческая трактовка понятия проекта продолжает испытывать на себе влияние тенденций, происходящих в развитии теории и практики управления проектами.
Таблица 1 — Основные подходы к интерпретации понятия «проект»
Сущность понятия проект
Проект как набор признаков
Предприятие, которое в значительной степени характеризуются неповторимостью условий в их совокупности
Проект как изменение системы
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, [2]
Некоторая задача, имеющая исходные данные и требуемые результатами и цели, обуславливающие способ ее решения
Некоторое предприятие с установленными целями, достижение которых, определяет завершение проекта
Проект как совокупность плановых документов
Совокупность документов, содержащих принципиальное или окончательное решение, дающее полное представление об объекте, дающее последующие данные для разработки документации
Проект как совокупность мероприятий
Система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных.
К настоящему времени сложилось несколько принципиальных подходов к трактовке данного понятия (таблица 1).
Один из них, принятый, в частности, в изданиях ассоциаций по управлению проектами DIN основывается на определении проекта через набор существенных признаков, наличие которого является необходимым и достаточным условием для того, чтобы рассматривать соответствующий объект управления как проект. Эти свойства в основном имеют ограничительное значение, т. е. служат отделению тех видов деятельности, которые описываются понятием проекта, от тех, к которым оно не может быть отнесено.
PMBOK за 10 минут — понятное и краткое описание стандарта проектного управления
Иной подход, которого придерживается большинство отечественных специалистов, в частности И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Ю.И. Попов, состоит в трактовке проекта как изменения какой-либо системы посредством целенаправленной организованной работы.
В данном случае также выделяется целевой аспект, однако упор делается не на признаках, а на сущности той деятельности, которая связывается с понятием проекта. В самих определениях, сформулированных в соответствии с этой традицией, какие-либо ограничительные моменты (сроки, бюджет и т. д.) часто не выделяются.
Следующей трактовкой является понимание проекта, как системы, о чем в своих трудах заявляет Е.А. Яковлев. Система состоит из взаимосвязанных целей, работ и программ, оформленных соответствующей проектной документацией.
Подход, сторонником которого являет А.В. Анцеев, строится на понимании проекта, как совокупности или системы плановых документов. Такая трактовка проекта, приемлема во многих отраслях, в том числе используется для проекта с точки зрения технической сферы.
Наличие различных подходов связано с широким спектром сфер, в которых используется проектный подход. Объединяющей чертой для всех определений является набор уникальных возможностей и ограничений, стремление к образованию системы, с помощью которых проявляется нацеленность на результат.
Каждый проект состоит из процессов. Первый тип процессов связан с продуктом проекта, включает в себя жизненные циклы, а процессы второго типа, в свою очередь ориентированы на управление проектами и заключаются в организации работ.
Таблица 2 – Основные подходы к понятию «управление проектами»
Сущность понятия управление проектами
Комплекс мер, направленных на достижение определенных целей находящихся во взаимосвязи с основными функциями управления
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдероггъ, [2]
Процесс управления нематериальными и материальными ресурсами на протяжении всего цикла осуществления проекта путем применения современных методов управления
Приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований
Искусство руководства и координации человеческих, нематериальных и материальных ресурсов на всех жизненных фазах проекта за счет использования новых методов управления для достижения намеченных результатов.
Понятие управление проектами так же имеет отличающиеся подходы (таблица 2).
Первый подход строится на трактовке данного понятия, в соответствие с О. Дойниковой, как комплекса мер, заключающих в себе планирование, мотивацию и контроль, и направленных на достижение поставленных результатов.
Следующая трактовка, которой придерживаются коллектив авторов под руководством В.Д. Шапиро и И.И. Мазуром, основывается на понимании управления проектом как процесса управления ресурсами проекта, и как отмечено в стандарте PMBoK, данный процесс связан с применением знаний, навыков и инструментов.
Третий подход, основанный на трудах Н.Ю. Тюмбинской, в своем определении объединяет все вышеизложенные признаки категорией искусства управления, но при этом основывается на современных методах, а так же не только достижения поставленных целей, но и выделяет удовлетворение участников проекта.
Приведенные взгляды разных авторов, независимо от того определяют ли они управление проектами как процесс или комплекс мер, имеют схожие признаки, в частности, управление проектами всегда направлено на достижение конкретной цели, достигаемой за счет применения традиционного инструментария.
Можно выделить две ситуации, связанные с организацией проектной деятельности. Первая – когда проект организуется в типично «проектных» сферах деятельности. На практике работа в таких областях чаще осуществляется посредством формирования проектных групп и команд и с использованием методов управления проектами. Вторая – использование проектного способа управления для решения какой-либо важной хозяйственной задачи.
Таким образом, проект на предприятии – не всегда некоторая «данность», т.е. существующий объект управления, возникающий, например, в связи с получением нового крупного заказа, но это и способ организации деятельности, который предприятие выбирает по своему усмотрению при наличии определенных условий. В связи с этим большое значение имеет понятие проектного подхода (таблица 3)
Таблица 3 – Основные подходы к понятию «проектный подход»
Сущность понятия проектный подход
Подход к управлению, предполагающий образование проектов как способ решения наиболее значимых для предприятия задач
Методология деятельности, в основе которого лежит создание или преобразование объекта, обладающего новыми, уникальными свойствами.
Формальная управленческая методика, в формате которой различные проекты планируются и исполняются как повторяемый, последовательный и измеримый процесс
Систематическое определение и менеджмент проектов, применяемых предприятием, и взаимодействие этих проектов
Проектный подход как методологию управления рассматривают Э.В. Строилова, С.Б. Фисенко и А.В. Анцеев, преимущество данной трактовки в представлении проектного подхода как системы организации работы предприятия и решения проблем. Управление проектами, в таком случае, непрерывный, повторяемый процесс, включающий также взаимосвязь проектов.
Следующим шагом становится анализ подходов к понятию проектного управления как части проектного подхода (таблица 4).
Данные подходы отражают проектное управление как специфическую управленческую деятельность, один из видов управления, а коллектив авторов под руководством И.И. Мазура и В.Д. Шапиро отмечает важный аспект – метод организации и управления производством. Значит, проектный подход заключается, прежде всего, в проектном методе организации.
Таблица 4 — Основные подходы к понятию «проектное управление»
Сущность понятия проектное управление
Специфическая управленческая деятельность, ориентированная на выполнение запланированных результатов при определенных ресурсных параметрах
И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г.Ольдероггъ, [2]
Вид управленческой деятельности, организационный метод, управляющий производством, построенный на системе управления проектами.
Управление, основанное на проектных технологиях, тесно взаимосвязанное со стратегическим видением организации, предприятия, отрасли, региона, осуществляемое посредствам выполнения комплекса отобранных проектов с учетом их взаимозависимости, взаимодополняемости, синергичности.
Понятие проектного подхода заключает в себе систему принципов, которые обеспечивают понимание данного подхода и определяют его особенности, рисунок 1.
Рисунок 1 – Принципы проектного подхода
Идентификация проектного подхода заключается в совокупности приведенных признаков, так как, используясь в отдельности они относятся к другим организованным процессам управления. Характерной чертой также является сочетание признаков проектного управления с классическими признаками управления. Некоторые из принципов относятся к организации условий проектного подхода и заключают в себе организационное обособление проекта, повышение ответственности и коммуникаций сотрудников.
Проект, таким образом, не только некоторая форма деятельности, мероприятие или задача, но и, с организационной точки зрения, специфическая организационная структура, тем или иным образом вписывающаяся в структуру реализующего его предприятия.
В то же время следует понимать, что применение проектного управления целесообразно при наличии определенных условий (сложность, комплексность, трудоемкость, важность лежащей в основе проекта задачи, достаточно высокая стоимость ее осуществления и т. д.) и результат от его использования должен превышать соответствующие затраты. Кроме того, поскольку проектный подход часто требует создания на предприятии дополнительных структурных образований или же использования более сложных в управлении проектных и матричных структур, возрастание организационной сложности управления должно быть оправдано.
Факторы эффективности проектного подхода на предприятии:
Организует текущую деятельность на выполнение поставленных задач, устанавливая связь стратегического и оперативного управления.
Обеспечивает более эффективное распределение ресурсов за счет их сосредоточения на наиболее важных задачах предприятия (предупреждается распыление средств, вскрываются внутренние резервы, усиливается контроль над расходованием).
Обеспечивает ориентацию на корпоративные цели, уменьшает возможность несогласованных, взаимопротиворечащих действий.
Увеличивается заинтересованность коллективов и исполнителей в конечных результатах; повышается осмысленность и целеустремленность в выполнении профессиональных функций за счет более четких представлений о собственном вкладе в планируемый результат.
Обеспечивает обоснованность принимаемых решений посредством объединения усилий специалистов, снижает вероятность субъективизма, служебных злоупотреблений.
Способствует возникновению коммуникаций, выходящих за пределы структурных подразделений, в результате совместной работы в проекте, что благоприятствует обмену опытом, улучшению микроклимата, создает предпосылки для сплочения коллектива.
Связан с организационным строительством через формирование новых структур и команд проекта; проект служит формальным отображением межфункциональных (горизонтальных) связей.
Ведение экономической деятельности на основе проектного подхода способствует более четкому определению целей и критериев их достижения, оптимизации ресурсов, выявлению и идентификации рисков, более детальному контролю процесса реализации проекта, что в целом позволяет повысить результативность бизнес-процессов, обеспечить конкурентные преимущества в условиях стратегических изменений. Зарубежный и российский опыт показывает, что проектный подход представляет собой эффективный инструмент, позволяющий решить стратегические проблемы в условиях постоянно происходящих изменений, а также устранить некоторые несовершенства, свойственные рыночной экономике.
Список литературы
1. Дойникова, О. Управление услугами организаций малого бизнеса: проектный подход./О.Дойникова //РИСК. – 2012. — №4. – С. 217 – 222
2. Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур и др.; под общей редакцией И.И Мазура, В.Д. Шапир. — 9 –е изд., стер. М., 2013 – 456 с.
3. Попов , Ю.И., Управление проектами./Ю.И.Попов, О.В. Яковенко – М.: Инфра-М, 2008. – 357 с.
4. Анцев, А.В. Техническая эксплуатация технологического оборудования на основе проектного подхода/А.В. Анцев // Известия ТулГУ. Технические науки . — 2011. — №3. — С.331-338.
5. Яковлев, Е.А. Управление взаимодействием субъектов инновационного проекта/Е.А. Яковлев // Вестник ЧГУ. — 2011. — №1. — С.499-501.
6. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide). Fifth Ed. // Library of PMI Global Standards. Режим доступа.: http://www.pmi.org/en/ PMBOK-Guide-and-Standards/Standards Library-ofPMI-Global-Standards.aspx. Дата обращения: 03.04.2016.
7. Тумбинская, Н.Ю. Проектный подход к бизнес-развитию предприятия/ Н.Ю. Тумбинская//Отраслевая экономика . – 2012. — №4. – с. 40 – 46.
8. Жукова, Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. – 170 с.
9. Строилова Э. В. Проектный менеджмент и реинжиниринг/ Э.В. Строилова // Фундаментальные исследования. — 2013. — №4-5. — С.1206-1210.
10. Фисенко, С.Б. Внедрение механизма проектного управления на предприятиях лесной промышленности / С.Б. Фисенко// ТДР . — 2013. — №4. — С.222-224
11. Юрьева, Т.В. Проектный подход как инструмент реализации стратегических целей/ Т.В. Юрьева// Экономические науки. – 2014 — №11(120). – С. 7 – 10.
12. Бакланова, Ю.О. Эволюция подхода к проектному управлению инновациями: инициатива, проект, программа, портфель/О.Ю. Бакланова// Современные технологии управления. — 2013. — №3 (15) — с. 46-54.
Похожие статьи
Источник: e-koncept.ru
Что такое проектный метод в бизнесе
Автор статьи:
Основатель Projectimo.ru
Свежие публикации автора:
Менеджерам иногда даже просто не хватает времени, чтобы задуматься о том, какое место в их практической деятельности занимает проектный метод управления. А между тем, этот вопрос весьма серьезен. Во-первых, проектная парадигма управления все больше и больше отвоевывает методологической значимости в контексте общей системы управления современной компании. Во-вторых, знания, умения и навыки в данной сфере все активнее входят в стандартный набор компетенций менеджеров не только высшего, но все чаще среднего и даже низшего звена управления.
История возникновения метода
Принципы историзма и диалектики, используемые для оценки развития способов управления, позволяют более глубоко проанализировать происходящие изменения уровня организации и эффективности управленческих механизмов. В советских ВУЗах на экономических специальностях одним из базовых курсов преподавалась теория политэкономии. Во многих смыслах эта дисциплина представляла собой апологетику социалистического способа хозяйствования. Вместе с тем, у данного курса были и преимущества. Эти знания расширяли горизонт видения будущего специалиста как с позиции истории развития методов управления, так и с точки зрения их возможностей в реальной действительности.
Учебный курс раскрывал признаки, принципы и этапы общественно-экономических формаций, через которые общество проходит в своем развитии. Позиция, что каждому общественному устройству соответствует свой доминирующий вид отношений и базовый метод управления производством, на мой взгляд, до сих пор не потеряла своей ценности. На схеме, представленной ниже, продемонстрированы основные этапы-вехи в развитии производственных отношений в мире и соответствующие им качественные сдвиги в управлении.
Модель развития производственных отношений с начала развития буржуазного общества до наших дней
Известно, что проекты как средство реализации масштабных уникальных задач существуют с незапамятных времен. Вспомним, например, чудеса Света. Пирамиды Хеопса в Египте, очевидно, были возведены проектным методом. Другой вопрос состоит в том, какой метод управления являлся в ходе исторического развития доминирующим. Из показанной выше спиралевидной модели видно, как шло развитие в последние столетия.
- Буржуазные революции XVIII-XIX веков окончательно положили конец ремесленному типу производства в Европе и заложили основу для постепенного перехода от функционального метода управления к процессному. Процессное управление в мире наиболее активно стало развиваться в XX веке. Это был первый качественный скачок в новейшей истории производственных отношений, позволивший совершить революцию в методологии управления.
- Начиная с конца 40-х годов прошлого века в США возникает новая методология, которая получила название проектного метода управления. В настоящее время этот метод далеко не исчерпал своего потенциала. Более того, управление данного типа развивается совместно с процессным методом.
Формационный подход к оценке истории во многом утратил свою актуальность. Можно сказать, что сейчас мы живем на переходном этапе к информационному обществу, и допустимо представить некое соответствие доминирующих методов управления форме общественного уклада. В доиндустриальном обществе главенствовали функции. В индустриальном формате доминируют процессные принципы. В постиндустриальном укладе происходит активный переход от процессов к проектам.
Основа проектного метода
Сущность и понятие проектной парадигмы управления, как и для предшествующих методов, лучше всего раскрывается через понимание типа реализуемой задачи, состава операций исполнителей и формы взаимодействия между ними. Если ремесленничество характеризовалось как производство типового продукта единственным исполнителем, фабричное производство выполнялось уже по специализированным функциям рабочими разных профессий. Массовое индустриальное производство стало характеризоваться цепочками взаимосвязанных работ, а не функций, выполняемых разными сотрудниками.
Постиндустриальные компании постепенно становятся не только более гибкими, каждый клиент и каждый продукт все больше обретают уникальность. Таким образом, и развитие бизнеса, и сами деловые процессы получают все новые черты, для которых более естественным выглядит именно проектный способ. Но из чего состоит понятие проектной задачи и как ею управлять? Определение проекта мы рассмотрим через позиции, выраженные в официальных международных и российских источниках.
Официальные определения проекта
В альтернативу циклическим задачам, которые представляют собой бизнес-процессы, под проектами я понимаю управленческие средства решения уникальных задач, результаты которых достигаются в условиях ограничений. В смысле рассматриваемого понятия задачи – это оцифрованные, конкретизированные проектные цели. Само же понятие опирается на основные признаки проекта, которые нам необходимо разобрать.
- Присутствие конкретных целей проекта, вытекающих из определенной вышестоящей стратегии.
- Уникальность и неповторимость проектной задачи.
- Совокупность ограничений (временных, финансовых и т.п.), в условиях которых реализуется проект, имеющий начало и конец.
Управление ограничениями в проектной реализации имеет особое значение для успеха решения уникальной задачи. Руководству компании и проект-менеджеру важно знать, с какими ограничивающими факторами придется столкнуться при ее выполнении. Для этих целей хорошо подходит такое наглядное средство, как «проектный треугольник» или «треугольник ограничений».
Схема треугольника ограничений проекта
Сущность и принципы проектного метода
Сущность проектного метода состоит в представлении решаемой задачи как уникальной, в специальных организационных и методологических формах управления ею, именуемых проектным менеджментом. Управление проектом подразумевает применение знаний, методов, определенных навыков и технологических решений при реализации задач рассматриваемого типа с целью достигнуть или даже превысить заявляемые ожидания участников проекта. Управление проектом – это и область научных знаний, позволяющая определить цели деятельности и организовать работу группы людей с тем, чтобы намеченный результат оказывался достигнутым в итоге его реализации.
Схема цикла проектного менеджмента
Развитие проектного управления происходит по циклической спирали, развертку которой мы можем наблюдать на схеме, показанной выше. Весь национальный и мировой опыт менеджеров, применяющих принципы проектного подхода, собирается и обобщается. Вырабатываются общие походы к методологии и ее развитию, лучшие решения отбираются, адаптируются для распространения в практическом применении. На такой основе построена деятельность международных ассоциаций и выработаны общепринятые стандарты управления проектами. Действующие ассоциации и стандарты приведены списком далее.
Список международных ассоциаций и стандартов в области PM
В последнее время, в связи с активной интеграцией проектного подхода в бизнесы различных отраслей экономики, получает распространение и развитие так называемое «проектно-ориентированное управление». Такой вид управления свойственен проектно-ориентированным компаниям, действующим в строительстве, консалтинге, в сфере IT-разработок и т.д. Впрочем, и компании, традиционно связанные с массовым производством, например, по оказанию услуг, производству транспортных средств, компьютерной техники, проходя через новые этапы развития, все больше применяют проектный подход. Рассмотрим принципы данного метода:
- принцип целенаправленности и связи с базовыми стратегиями бизнеса;
- принцип конкуренции проектов и ресурсов между собой;
- принцип экономической эффективности достигаемых результатов;
- принцип системности и комплексности;
- принцип иерархичности выполняемых задач;
- принцип матричного подхода к планированию и организации;
- принцип открытости для изучения и развития реализационного опыта;
- принцип «Best practice»;
- принцип сбалансированности налагаемой ответственности и предоставляемых полномочий;
- принцип гибкости.
Компоненты системы проектного подхода
В основе рассматриваемого подхода лежит вопрос об успешности достижения выдвинутой цели. Успешность определяется тремя факторами: формулированием правильных целей и грамотной постановкой задач, эффективным управлением проектом, взвешенным техническим и ресурсным обеспечением. Алгоритм, состав понятий, терминов и документов, определяющих основные компоненты проекта, выстроены в соответствующую схему, приведенную ниже.
Основные компоненты проектной системы
Большие этапы, показанные на схеме (три столбца), пошагово позволяют определить объекты управления, построить команду проекта и наладить ее работу, поставить и запустить на регулярной основе процессы управления проектами. Центральным звеном модели выступает менеджер проекта как ключевая управленческая роль и функция решения уникальной задачи. Фазы жизненного цикла проекта соотносят иной алгоритм осмысления проекта в связи с его началом, исполнением и окончанием, рассматривая стадии:
- концепции;
- разработки;
- реализации;
- завершения.
Процессы управления проектами структурированы в международных и национальных стандартах. Они разделены на пять групп, главную из которых составляет группа процессов организации исполнения. В момент, когда у PM на руках уже имеются план по вехам, план-график работ, бюджетный план проекта, он смело приступает к его реализации. Ставятся задачи исполнителям, согласовываются и подписываются договоры, команда проекта начинает работать в полную силу. Алгоритм последовательности процессов, их продолжительность и интенсивность представлен вашему вниманию на схеме ниже.
Схема последовательности и продолжительности процессов управления проектом
Второй по интенсивности и длительности группой являются процессы планирования. Начавшись практически одновременно с процедурами инициации, планирование быстро набирает мощный темп. После старта активной фазы исполнения планирование регулярно воспроизводится для целей корректировки, которая вполне естественна для проектного метода. План проекта – это комплексный документ, включающий в себя следующие компоненты.
- План по вехам.
- Календарный план.
- Бюджет проекта.
- Матрицу ответственности.
- План по персоналу.
- План поставок.
- Коммуникационный план.
- План минимизации рисков проекта.
Относительно короткие процессы инициации имеют целью обеспечить признание необходимости проекта, определить его как объект управления и организовать старт проекта. Процессы контроля помогают PM обеспечить мониторинг и регулярное формирование отчетности о ходе работ, своевременно перепланировать и скорректировать проект в случае необходимости. Работа над проектом завершается процессами его закрытия. Они позволяют этично закончить отношения с участниками, произвести архивирование документации и, помимо этого, обеспечивают основу для развития проектной системы.
Источник: projectimo.ru
Управление проектами: операционный vs. проектный подход
В одном из комментариев к посту автора, многоуважаемого пользователями Habr, я ответил, что основной причиной неудач проекта является не использование методологий «через %опу» или «как получится», а наличие только операционного управления в рамках проекта. Проектный подход у таких менеджеров заканчивается уже после составления сметы проекта.
В этом посте проведу более детальное сравнение операционного подхода с проектным.
Уровни управления проектом
1. Операционный уровень — это уровень операций длительностью несколько часов (обычно называемых «тасками») и проблем, возникающих по мере выполнения этих задач. На этом уровне скапливается много «мелочовки», здесь некогда думать, нужно быстро выполнять.
2. Проектный уровень — это уровень работ длительностью несколько дней, блоков работ и контрольных точек. На этом уровне нужно больше анализировать, прогнозировать, нежели скорее запускать задачу в работу. Здесь также решаются проблемы, проводится дополнительная работа с рисками.
3. Программный уровень — это уровень куратора проекта или менеджера программы/портфеля, который в меньшей степени погружен в проект, и его как правило интересует прохождение контрольных точек, решение крупных проблем и рисков.
4. Ручное управление. Это самый простой, однако и самый влиятельный подход по сравнению с другими. Если «вождь» отдал поручение, то оно обязательно к исполнению, не важно что там в планах и программах. Вся работа строится на поручениях менеджера. Нет поручений — нет работы.
Внимание! Все перечисленные подходы применяются при управлении проектом, а не какой-то один конкретный из них.
Метафоры
Ручное управление
Образ — указать рукой на то, что нужно делать.
Операционное управление
Образ — конвейер.
Мы настраиваем работу конвейера. Формируем задачи, передаем их в конвейер, а он дальше самостоятельно распределяет их между освободившимися участниками команды.
Главный принцип:«Нормально делай — нормально и будет».
Проектное управление
Образ — профессиональная игра в бильярд, когда игрок делает партию с кия.
Нужно просчитать всю серию и сложить ее с кия.
Если вы неправильно вышли на следующий шар, то прежде чем забить следующий шар, вы должны по-новой просчитать серию и только после этого забивать шары.
То есть в проектном управлении вы должны не только осуществлять операционное управление (забивать шары), но и просчитывать ситуацию на несколько ходов вперед, всегда ориентируясь на последний шар (конечный результат).
Горизонты мышления
Даже если вы используете самые навороченные системы для управления задачами и проектами, то ваш мозг, опять же даже, при подсказке ЭВМ не способен управлять всеми задачами, содержащимися в этих системах. Поэтому и в ваше поле зрение будет попадать ограниченная доля информации.
Ниже приведено сравнение горизонтов мышления для операционного и проектного уровней управления.
Операционный уровень
На этом уровне менеджер обычно имеет некий список тасков. Закрыв одну задачу, менеджер передает очередную задачу освободившемуся сотруднику. Для себя менеджер обычно выделяет первостепенные задачи и снова передает их в конвейер, на котором работают члены команды проекта.
Итак, горизонт мышления — набор первоочередных операций («тасков»)
Проектный уровень
Проектный подход подразумевает под собой контроль всего проекта целиком. Однако на на практике для проектов длительностью около года и более не всегда целесообразно держать весь проект в поле зрения. Поэтому в таких ситуациях применяется метод «набегающий волны». Вначале берется в работу один этап, он детализируется на более мелкие работы(длительностью 2-3 месяца).
Затем выполняется работа по управлению преимущественно только этим этапом. А затем при переходе на следующий этап «приходит следующая волна» и процесс повторяется снова. Однако проектный подход не ограничивается только управлением текущего этапа, периодически нужно смотреть в далекое будущее — на следующие этапы.
Итак, горизонт мышления — этап проекта (проект целиком — для небольших проектов).
Контроль выполнения
Для чего нужен контроль и какие результаты контроля мы должны получить?
Так как проект — это ограниченная деятельность, то мы должны стараться удержать этот проект в заданных рамках. Если эти рамки не контролировать, то скорее всего этот проект сам по себе не удержится в них. Вообще без контроля границ он может так никогда и не завершиться.
«Если не знаешь куда плывёшь — то ни один из ветров не будет тебе попутным !» — гласит китайская народная мудрость.
— Отклонения (что не успели выполнить или перевыполнили?)
Содержание: что не успели выполнить/перевыполнили относительно планируемого
Сроки: на сколько времени отстали/опередили? сколько времени нужно, чтобы доделать запланированное
Стоимость: сколько денег было перерасходавано/сэкономлено? сколько средств нужно, чтобы доделать запланированное
и другое
— Прогноз (что будет в будущем, когда и как будут пройдены контрольные точки, какие проблемы могу возникнуть?)
Содержание: какие результаты будут достигнуты в будущем
Сроки: когда будут пройдены контрольные точки
Стоимость: сколько денег будет потрачено на проект в контрольных точках
Изменения: перечисленные выше прогнозы должны быть приведены с учетом включения изменений
Проблемы: какие риски и как на них реагировать (риски — это и есть возможные проблемы и возможности в будущем)
и другое
Как часто проводить контроль?
Контроль операций — проводить постоянно.
Контроль проекта — регулярно (1 раз в неделю, 1 раз в 2 недели).
Вывод
На операционном уровне менеджер управляет только незначительной частью проекта, так как операций очень много, оставляя вне поле зрения оставшуюся часть проекта. Он не может объективно измерить отклонения и сделать прогнозы для всего проекта (или этапа проекта). А тем, что невозможно измерить и нельзя предвидеть — нельзя и управлять.
На проектном уровне менеджер измеряет отклонения, делает прогнозы проекта и соответственно может эффективно управлять этим.
Оба эти подхода должны использоваться в проектной деятельности.
- управление проектами
- pmbok
Источник: habr.com