В продуктовом подходе мы говорим о том, что бизнес помогает конкретному клиентскому сегменту удовлетворить те потребности, которые у него есть или решить имеющиеся проблемы, предоставляя необходимую ценность.
При этом, предлагая решения для удовлетворения клиентских потребностей/решения проблем, содержащие необходимую ценность, мы можем упаковать их как в продукты, так и в сервисы.
- Продукт — это то, что вы производите и отдаете на сторону клиента, то есть происходит так называемое продуктовое приобретение. Продукт приобретается на стороне клиента.
- Сервис – это, прежде всего, другой тип взаимодействия с клиентом. В случае сервиса бизнес начинает оказывать услуги, постоянно взаимодействовать с клиентом.
Экономически сервис отличается от продукта способом взаимодействия — либо мгновенно, один раз, как потребление, либо это постоянное взаимодействие с клиентом.
Частично это различие также связано с коммерциализацией.
Сервис – это в основном подписные модели, а продуктовая модель основывается на единовременной покупке продукта.
Без Этого Твой Бизнес В США Не Взлетит. Программы Для Бизнеса Сервиса В Америке
Продуктовый подход: отличия продукта и сервиса
Рассмотрим, например, ресторан – что он как бизнес реализует, продукт или сервис точки зрения взаимодействия с клиентом?
Зарабатывает ресторан непосредственно на продаже клиенту еды , которую он на тарелке упаковывает, ставит на столик перед клиентом. По сути, за продажу этого продукта, его реализацию ресторан получает от клиента деньги. Клиент пришел, забрал продукт и ушел.
Подписка на здоровое питание – это сервис, потому что клиент, оформляя подписку, платит, по сути, за недельный — двухнедельный сервис.
Для бизнеса главное – «подсадить» клиента на продолжение этой подписки. Например, может быть подписка на 1000 калорий в день, 800 калорий в день, 1700 калорий в день.
Отличия продукта и сервиса, кейс: ресторанная еда
Еще один пример – поездка в метро .
Для начала надо сказать, что у клиента есть потребность, ему надо переместиться из точки А в точку Б (например, сходить с девушкой в кино).
Эту потребность надо закрыть некой ценностью — чтобы его доставили комфортно, быстро и старт был рядом с домом, чтобы точка А была максимально близка к нему. Это характеристики потребности, запроса клиента, которые могут быть упакованы в ряд продуктов или сервисов, обслуживающих данную ценность.
Пример такого продукта – самокат или карточка для проезда в метро .
Хотя сама карточка дает доступ к сервису проезда в метро .
Главное – понять разницу между самокатом, который клиент купил и сервисом, который позволяет найти самокат рядом со своим домом, арендовать , сдать обратно и т.д.
Есть самокат, а есть приложение для его аренды и т.п.
Точно так же сим-карта дает клиенту право пользоваться услугами сотовой связи, и начинает работать подписная модель. Но чтобы в нее зайти, клиенту необходимо приобрести продукт, телефон, в который клиент вставляет сим-карту.
006. Сайт с точки зрения бизнеса – Алексей Иванов
Источник: dzen.ru
Сервис и лояльность: как завоевать доверие надолго?
Возвращаясь к связке «бренд — лояльность — сервис», отметим, что важным компонентом реализации стратегии компании по установлению коммуникации с клиентами, является call-центр. Так называемый контактный центр в последнее время стал, возможно, самым надежным и значимым механизмом подачи бренда. Преимуществом такого способа является возможность донести ценностное наполнение товара (бренда) до потребителя напрямую, минуя информационных посредников. Вместе с тем этот метод содержит существенный недостаток: одного неверного действия (слова) сотрудника достаточно, чтобы полностью разрушить связь с конкретным потребителем. Именно поэтому специалисты call-центра должны проходить подготовку и обучение, обладать стрессоустойчивостью и высокой степенью коммуникабельности (умение говорить на одном языке с клиентом).
Важно определить, какой уровень обслуживания соответствует предлагаемому товару (услуге), и исходя из этого выстраивать систему сервиса. Если компания предоставляет ценные (или дорогостоящие) товары, использует известные бренды, клиент в праве требовать высокого уровня обслуживания, в том числе в контактном центре. Здесь необходимо соблюсти эту пропорцию, поскольку если ожидания потребителя не будут оправданы, то лояльного отношения к компании в будущем у него не сформируется.
Обобщив понимание сервиса как со стороны компании, так и со стороны клиента, выделим следующие критерии оценки качества обслуживания:
- Осязаемость — физическое воплощение сервиса, удобство офисов, внешний вид персонала, используемое оборудование и другое
- Надежность — исполнение точно в срок, стабильность финансовых операций
- Ответственность — стремление помогать клиенту, гарантия соблюдения стандартов качества в соответствующей отрасли
- Законченность — наличие необходимых навыков, компетентности и знаний для оказания услуг
- Доступность — потребитель должен уметь находить контакт с компанией по первому требованию, компания же должна быть готова оказывать все виды поддержки покупателю
- Безопасность — компания должна предоставлять товар (услуги) соответственно заявленному качеству
- Вежливость — корректность поведения персонала в момент общения с потребителем
- Коммуникабельность — умение выстраивать разговор на понятном потребителю языке
- Взаимопонимание с клиентами — интерес к требованиям клиента, искреннее желание разрешить имеющиеся или потенциальные проблемы
Программа лояльности: чтобы клиент вернулся
Перечисленные выше параметры необходимо учитывать при выстраивании программы лояльности потребителей. В целом, под лояльностью понимается положительное отношение покупателя к компании (бренду, услуге, товару), которое является не только следствием рациональных факторов, но психологических бессознательно воспринимаемых факторов.
Задача программы лояльности — свести к минимуму расхождение между ожиданиями клиентов и фактическим уровнем предоставляемой услуги (товара). Необходимо использовать такие сочетания и комбинации критериев, которые будут максимально отображать маркетинговые цели компании. Спектр механизмов составления такой программы достаточно широк — от анкетирования покупателей до статистических методов оценки лояльности — и подбирается в каждом случае индивидуально.
В вопросе определения, насколько потребитель лоялен к компании, следует провести четкую границу между понятиями «лояльность», «удовлетворенность» и «ложная лояльность». Первое описано выше.
Удовлетворённость — оценочное суждение клиента, при котором его устраивает качество товара, уровень сервиса при совершении конкретной покупки. Сама по себе удовлетворенность не является проявлением лояльности (ровно как и удовлетворенность от следующей покупки), а лишь считается констатацией факта, что компания оказала сервис на должном уровне. Удовлетворенность от ряда совершенных покупок становится причиной установления лояльного отношения покупателя к продавцу.
Если клиент возвращается в компанию в будущем, может возникнуть явление ложной лояльности — ситуации, в которой клиент проявляет интерес к продукции, но при этом оказывается не вовлеченным и эмоционально не привязанным к бренду.
Причины проявления ложной лояльности различны:
- Нет достойной альтернативы
- Нет существенной разницы (привычка)
- Боязнь изменений
- Лучшие финансовые условия покупки
Если потребитель руководствуется этими мотивами, то при изменении ценовой или иного вида политики компании, он перейдет к конкурентам. По-настоящему лояльный клиент отличается следующим:
- Готов простить отдельные погрешности и незначительные недостатки в обслуживании
- Активно рекомендует компанию друзьям и знакомым
- Мало чувствителен к снижению цен и иным мероприятиям по стимулированию сбыта
Следует помнить, что построение программы лояльности — это дорогостоящий и долгосрочный проект, который требует предварительных исследований и анализов, четкой стратегии:
- Необходимо иметь ясное представление о целевой аудитории
- Нужно прогнозировать желаемое поведение потребителей
- Инструменты воздействия должны быть адресованы каждой конкретной группе потребителей
- Реакцию потребителей на программу лояльности нужно отслеживать постоянно, а саму программу корректировать
- Дополнять программу лояльности новыми механизмами взаимодействия по итогам мониторинга реакции
Менеджмент и контроль качества сервиса позволяет компании продемонстрировать собственную клиентоориентированность, стабильность, нацеленность на предоставление услуг высокого уровня. Компании с действенными программами лояльности менее подвержены влиянию кризисных явлений, поскольку база лояльных клиентов является гарантией постоянного дохода.
Вы можете пройти обучение на практических бизнес-семинарах Moscow Business School, если хотите сменить сферу деятельности или укрепить свои позиции на текущем месте.
- Директор по клиентскому сервису. Организация сервиса на предприятии
- Современный клининг: технологии, персонал и продвижение
- Управление ключевыми клиентами (Key Account Management)
- Стандарты сервиса как инструмент продаж медицинской организации
- Как эффективно начать работать с уже существующей базой
Источник: mbschool.ru
Идеальный сервис. Тренинг-мастерская для руководителей и владельцев предприятий
Тренинг-мастерская для руководителей и владельцев предприятий (предприятий, специализирующихся на продаже сантехнического, отопительного и климатического оборудования, осуществляющих проектные и монтажные работы, поддерживающих сервис проданного оборудования)
Специально для читателей журнала «С.О.К.» на вопросы редакции отвечает Борис ЖАЛИЛО, системный тренер-консультант, автор Учебного Центра SRC
Что такое сервис, его составляющие с точки зрения клиента и с точки зрения бизнеса? В чем конфликт точек зрения?
Сервис — полное время контакта клиента с нашей компанией. Все, что клиент в этот промежуток времени видит, слышит, воспринимает, ощущает, чувствует. Причем, начинается это время в тот момент, когда клиент о нас узнал, а завершается тогда, когда клиент забывает о нашей компании. То есть еще долгое время после прекращения физического контакта в голове клиента остается образ нашей компании.
Образ, окруженный мыслями и чувствами. В идеале, если образ– мысли–чувства положительны, а у клиента повторяется потребность в нашем товаре или услуге, этот образ совершает нам новую продажу. Если сервис в процессе продажи соответствовал уже сформированному предыдущим сервисом образу. Интересно, что с точки зрения бизнеса картинка немножко отличается.
Прежде всего тем, что со стороны клиента (если речь идет о клиенте-физическом лице) картина целостна, а со стороны бизнеса нет и не может быть целостной картины, поскольку с клиентом работает множество людей, влияет множество факторов, которые зависят от множества людей. Интересно, что если сервис предоставляется не одному человеку, а клиенту— юридическому лицу, от которого с компанией-поставщиком общается несколько человек (отдел закупок, бухгалтерия, технолог…), картина также редко бывает целостной.
Клиент и поставщик крайне редко одинаково оценивают сервис. Компания, предоставляющая сервис, часто считает, что для клиента важен товар, его свойства, его качество. Клиент же воспринимает картину целиком. И если товар профессионально могут оценить не всегда, то свое впечатление от общения с компанией каждый оценит легко, сразу и с максимальным «профессионализмом». Таким образом, клиент судит по сервису.
При этом напомню, что сервис начинается ДО продажи. И продажа также является частью сервиса. В том числе физическая выписка, отгрузка, оформление, доставка, сборка… Сервис также не завершается продажей. Важно и то, какое впечатление у клиента будет от самого товара, его удобства и комфортности, насколько легко будет понять товар и научиться им правильно пользоваться. Также, насколько легко будет получить от поставщика требуемую дополнительную информацию, решить возникающие при эксплуатации или потреблении проблемы.
В том числе и насколько легко будет решить вопрос возврата, замены или ремонта. Компания, предоставляющая сервис, часто считает сервис статьей затрат. Причем неосновной статьей затрат, на которой можно экономить. Клиент же считает, что заплатил достаточно, чтобы получить ожидаемый сервис, т.е. считает, что заплатил и за сервис. Чтобы компания, предоставляющая сервис, выработала правильное к нему отношение, должны быть приняты три важные истины:
- Сервис — единственное возможное конкурентное преимущество для всех компаний, которые не являются монополистами и не производят уникальный товар с уникальными свойствами.
- Клиент воспринимает в лучшем случае «среднее арифметическое» уровня предоставляемого сервиса, но обычно — худшую из составляющих, или наиболее эмоциональную из составляющих, или первую и последнюю из составляющих.
- Сервис начинается глубоко внутри компании.
У каждого сотрудника компании есть свой поставщик и свой клиент. Сервис и удовлетворенность передаются по цепочке. В редких случаях общающийся «на передовой» с клиентом собственным героизмом в одиночку может «вытянуть» сервис и обеспечить идеальный результат. Считать, что за сервис отвечает только часть персонала, все равно что считать, что за счастье в семье отвечает лишь один из супругов.
Как выработать правильную схему отношения к клиенту?
Этому вопросу я посвящаю один-два дня очень интенсивного тренинга. Самый короткий вариант объяснения этого у меня занял 45 минут в аудиотренинге «Говорит клиент».Так что слушайте аудиотренинг или заказывайте интенсивный корпоративный тренинг «Идеальный сервис»
Что подразумевает под собой ориентация на клиента, каковы ее составляющие?
Ориентация на клиента на слабеньком бытовом уровне всем известна «Поступай так, как хочешь, чтобы поступали с тобой».А на профессиональном— «Поступай так, как клиент хочет, чтобы с ним поступали». Кстати, очень важно, чтобы сотрудникам не проповедовали абстрактное «ориентируйтесь на клиента», «клиент всегда прав» и т.п. до тех пор, пока не «ткнут конкретно пальцем» в клиента. В своего клиента, которого обслуживает каждый сотрудник компании, который в свою очередь обслуживает своего внутреннего клиента, который в свою очередь обслуживает своего внутреннего клиента, который в свою очередь обслуживает внешнего клиента, приносящего в компанию деньги.
У разных клиентов разные уровни требований.По каким принципам их дифференцировать? Каковы сигналы качества для различных клиентов?
Сервис (со стороны клиента)— это впечатления, т.е. понятие эмоциональное. Таким образом, и дифференцировать нужно по психологическим типам. Для этого мы обычно используем авторскую классификацию четырех типов клиентов. Она используется и во всех моих тренингах по продажам, и во всех моих тренингах по сервису. Вы можете взять любую свою классификацию (если она практична и вы реально ею пользуетесь), которая построена на психологических особенностях клиентов. Есть еще один важный момент:
Удовлетворенность = Воспринимаемое качество сервиса – Ожидания.
Очень важно прояснять и активно формировать правильные ожидания. И ни в коем случае не завышать их (чем обычно страдает большинство продавцов). Не менее важно в каждом бизнесе знать сигналы качества — то, на что клиент в первую очередь обращает внимание. В каждом бизнесе это разные сигналы. Покупатель инженерного оборудования в первую очередь, как правило, обращает внимание на его надежность, технические характеристики, способность работать в российских условиях, долговечность, дизайн.
Есть сигналы, усиливающие восприятие качества — например, приятный подарок гостю/ клиенту. А есть сигналы, которые перекроют негативом любой созданный другими усилиями позитив — невнимательность, нежелание продемонстрировать товар или скрыть гарантийные сроки и т.п.В каждом бизнесе можно и нужно определить свои сигналы качества, сигналы усиления качества и сигналы, разрушающие качество сервиса. При этом во всех бизнесах среди этих сигналов будут присутствовать улыбка, внимание к клиенту, вежливость, оперативность (отсутствие ожидания), эмоциональный и физический комфорт…
Рациональные и эмоциональные компоненты удовлетворенности клиента— разные вещи. Как формировать позитивное эмоциональное восприятия сервиса?
Американские индейцы говорят: «Чтобы понять человека, нужно один день пройти в его мокасинах».Походите в мокасинах клиента. Пройдите путь вашего клиента по вашей компании— от момента первого контакта, до момента покупки, использования, возврата, ремонта, решения каких-либо вопросов эксплуатации. Этот путь можно пройти мысленно или буквально, физически. И в том и в другом случае нужно отмечать любые ситуации и любые факторы, которые могут вызвать у клиента негативные эмоции. И постараться устранить все эти факторы, вместо них создав позитивные эмоции.
В чем особенность качества сервиса для внутренних клиентов?
Абсолютно никаких отличий. Цепочка сервиса едина и до внешнего клиента с наибольшей вероятностью может дойти именно качество худшего из предоставленных внутренним клиентам сервисов. Говорят, есть 10 правил поведения с клиентом — можете их назвать? Есть даже понятие «идеального сервиса»… На самом деле правил намного больше. Хотя на своих тренингах я даю 10 простых правил, своеобразный базис, который должен быть принят каждым сотрудником каждой компании.
Плакаты с 10 требованиями клиента, которые должны соблюдаться, висят уже в нескольких тысячах различных компаний в России, Украине, Казахстане. А идеальный сервис есть. Он на горизонте… То есть с приближением к нему постоянно ставятся и соблюдаются более высокие требования. Одним из наиболее важных принципов идеального сервиса является «Не старайся быть лучше других. Старайся постоянно быть лучше себя».
Борис ЖАЛИЛО
Системный тренер-консультант. Имеет опыт разработки и внедрения процессов изменений и развития бизнеса в компаниях разных форм собственности и масштабов бизнеса. МВА Университета Нью-Брунсвика, Канада. Прошел ряд тренингов по технике тренинга и бизнес-тренингов (Канада, США, Польша, Венгрия, Украина). Сертифицированный провайдер интерактивной симуляции EcoSim в Украине, Молдове и Беларуси.
Опыт тренинга и индивидуального коучинга для руководителей и владельцев, в т.ч. в тайм-менеджменте и индивидуальном развитии. Компетентен в разработке и внедрении подсистем системы управления персоналом (мотивация и стимулирование, отбор, оценка исполнения, системы контроля и управления качеством), изменении внутрифирменных процессов, формировании команд, решения проблемных и конфликтных ситуаций, разработке стратегии и системы маркетинга (по технологиям London Business School и The Chartered Institute of Marketing).
Автор более 50 статей, соавтор монографии, учебного пособия, многочисленных методических разработок и учебных материалов. Журналом «Отдел Кадров» удостоен звания «Новое имя 2000 года». Автор рубрики в журнале «Справочник Кадровика».
Консалтинговая компания SRC Consulting Group
успешно работает в области управленческого и маркетингового консультирования, организации бизнес-семинаров и тренингов с 90-х гг. Сегодня Учебный центр SRC является одним из крупнейших в России. Ежедневно в Москве проходят семинары для владельцев, топ-менеджеров и руководителей среднего звена региональных и столичных компаний, на которых слушатели получают современные прикладные бизнес-технологии и эффективные инструменты управления компанией.
Источник: www.c-o-k.ru