Большинство финансовых менеджеров тратят много времени на управленческий учет, для того чтобы оптимизировать затраты и контролировать отдельные финансовые показатели (например, долги и оплаты от клиентов). Куда меньше времени тратится на то, чтобы оценивать здоровье бизнеса в целом.
Общеизвестные показатели управленческого учета далеко не всегда дают понимание реального состояния дел в бизнесе в полном объеме. Например, маржинальная прибыль формирует прирост операционной прибыли, когда каждая индивидуальная продажа вносит свой вклад в покрытие затрат. Вроде бы все просто. Тем не менее, во многих сферах современного бизнеса, в нашем гиперконкурентном обществе, маржинальная прибыль может быть очень и очень высокой, но и затраты на привлечение новых клиентов могут быть также очень высокими .
Традиционное управление затратами здесь не работает, потому что сегодня мы тратим деньги на привлечение завтрашних клиентов и напрямую их не сопоставить. В дополнение к этому, достичь успеха в подобном бизнесе можно лишь добиваясь высокого уровня лояльности клиентов, благодаря которой текущие затраты на привлечение клиентов (и на будущие продажи) будут стремиться к нулю и прибыль останется высокой.
Как преодолеть эмоциональное выгорание в бизнесе за 5 шагов
Что такое CAC и CLV?
Индустрия ПО, а точнее «SaaS» (Software as a Service, облачные сервисы) сделала популярными две концепции, которые, как мы думаем, можно применить ко многим отраслям, чтобы они помогли лучше и более комплексно оценивать состояние бизнеса:
- CAC (Customer Acquisition Cost) или «стоимость привлечения клиента» — показывает средние затраты, необходимые для привлечения нового клиента в определенном канале или на определенный продукт.
- CLV (Customer Lifetime Value) или «пожизненная ценность клиента» — показывает общую сумму денежных средств, полученных от клиента, с момента «приобретения» клиента (например, с момента его первой покупки).
В SaaS-бизнесе клиенты вносят ежемесячную или ежегодную оплату за доступ к облачному ПО. Это сравнимо с абонентской платой за обслуживание: стандартная ситуация, при которой клиенты платят каждый месяц или год, пока не решат остановиться. Такая схема схожа с повторными сделками, когда клиенты приобретают продукт или услуги периодически (например, товары широкого потребления или консалтинговые услуги). Мы думаем, что эти показатели можно рассчитать для большинства типов бизнеса, просто в некоторых случаях не так просто получить необходимые для этого данные .
Как измерить CAC и CLV?
Для этого существует несколько способов. Мы покажем, как рассчитать эти параметры, на примере команды Odoo по прямым продажам в Европе. Они занимаются онлайн-продажей подписок, в отличие от команды по непрямым продажам, которая организует продажи через сеть партнеров. В Odoo используется входящая модель дистанционных продаж: покупатели связываются с нами через веб-сайт, после чего сотрудники завершают сделку по телефону.
Состояние бизнеса = мысли и действия владельца. #бизнес #руководитель #shorts
Для параметра CAC берется средний месячный показатель объема продаж и маркетинговые затраты, разделенные на количество новых клиентов в месяц (его средний показатель за последние 12 месяцев). В результате получается CAC в среднем €2 990. Учитывая то, что маркетинговая команда работает с прямыми и непрямыми продажами, распределим маркетинговые затраты пропорционально доходам. Стоит отметить, что некоторые компании берут только переменные маркетинговые затраты (например, расходы на рекламу), для отражения дополнительных затрат. Поскольку платный маркетинг в Odoo занимает небольшую часть, то мы считаем все маркетинговые затраты переменными.
Параметр CLV, в нашем случае, более сложный. Многие клиенты Odoo подписываются на Бизнес-пакет (это комплексная услуга по адаптации и внедрению), куда входит про-активный консалтинг по использованию Odoo для решения задач бизнеса, разработка и дальнейшая техническая и консультационная поддержка. Высокое качество, как известно, требует соразмерных расходов. Большая часть расходов клиента происходит в первый год, затем со временем они снижаются. На второй год, происходит снижение денежного потока до средних значений.
Еще одна важная составляющая (и это то, что нужно планировать) — это коэффициент оттока. Он показывает, какой процент клиентов уходит от вас (или не повторяет покупку) на конец каждого периода (не совершает средний регулярный платеж в период продления: месяц, год и т.д.).
Существует два коэффициента оттока: отток в деньгах (отношение выручки ушедших клиентов, не сделавших повторную покупку к общей ожидаемой выручке от повторных покупок) и отток клиентов (число ушедших клиентов по отношению к общему количеству). Основной показатель для расчета CLV — это отток в деньгах.
Если ваши клиенты платят ежемесячно, то вам следует измерять как месячный отток, так и годовой отток для годового платежа. Важно, чтобы показатель оттока отражал реальную ситуацию. Не верно считать только увеличение числа клиентов, подписавших годовой контракт и полагаться на эти цифры. Сколько клиентов из общего числа вас покинут в действительности?
Анализируя отток, вы можете учесть фактор увеличения стоимости покупки (upsell), который показывает среднюю сумму, которую клиенты будут готовы потратить дополнительно после каждого периода. Клиенты, которым нравятся ваши продукты или услуги, захотят потратить больше, если вы наладите с ними хорошие отношения. В Odoo стоимость дополнительных услуг почти полностью компенсируют отток, который достаточно велик и устойчив. Придерживаясь консервативной оценки, примем его равным 10%.
Зная показатель оттока, представляя себе будущий денежный поток и скидки для вашей базы клиентов, вы можете рассчитать средний показатель CLV для ваших клиентов. Осталось только запланировать денежные потоки с учетом скидок, которые мы предоставляем постоянным клиентам.
Посмотрите простую электронную таблицу ( http://1drv.ms/1Cp0TVH ), она показывает ключевые показатели нашего примера (Период P = 1 год). Наш параметр CLV получается €7 300, он в 2,4 раза больше CAC. Вы можете использовать эту электронную таблицу в качестве шаблона для собственных расчетов .
Для компаний, не работающих с подписками, параметр CLV основывается на частоте покупок и размере среднего чека. Если покупатели перестают покупать после определенного периода, то можно говорить об оттоке. Для компаний, занимающихся в основном непрямыми продажами (т.н. товарами широкого потребления), параметры CAC и CLV могут измеряться через статистику продаж или изучение потребительского спроса. Я думаю, что эти показатели также важны для оценки жизнеспособности их продуктов или направлений, и определяют действия для их улучшения (снижение оттока, увеличение количества повторных покупок и т.д.). Но я не думаю, что они действительно измеряются в большинстве компаний в этих отраслях.
Как интерпретировать значения CAC and CLV?
CAC и CLV и их отношение (CLV/CAC) крайне полезны для понимания того, как сбалансировать ваш бизнес и определить дальнейшие действия:
- Если CAC > CLV или отношение CLV/CAC
- Если CAC < CLV или их отношение CLV/CAC >1, то у вас все в порядке. Однако, если коэффициент близок к единице, то ваш бизнес находится на границе рентабельности. Кроме того, если у вас хороший показатель оттока (менее 10%) то, скорее всего, вы в значительной мере полагаетесь на поступления от клиентов во второй год. Это означает, что ваш денежный поток будет все время испытывать дефицит, так как CAC должен оплачиваться немедленно (а как правило, заранее).
Что еще полезно знать?
Следующим шагом полезно будет рассчитать период окупаемости CAC, который показывает, как долго вам следует удерживать клиента, чтобы компенсировать затраты на его привлечение.
Если вы прогнозируете поступления от клиентов после их привлечения, то довольно легко рассчитать накопленную прибыль и проверять, когда она «пересечет линию»: когда накопленный денежный поток от клиента превысит затраты на его привлечение. Вот несколько примеров:
- Клиенты платят ежегодно и их самоокупаемость происходит меньше, чем за год. Отлично, ваш рост может быть профинансирован вашими же клиентами. Такой вариант бывает весьма редко, но все же он возможен. Обычно подобный расклад характерен для компаний, которые воспринимаются как лидеры рынка в период значительной его дестабилизации.
- Клиенты платят ежемесячно (или делают повторные покупки каждый месяц или чаще) и их самоокупаемость наступает раньше, чем через год. Отлично, но будьте готовы заранее финансировать привлечение новых клиентов.
- Самоокупаемость наступает позднее, чем через год (но раньше двух лет). Во многих случаях (кроме тех, когда вы имеете многолетние контракты с предоплатой), вы будете нуждаться в получении значительного финансирования для развития вашего бизнеса. Хотя, если у вас все порядке с уровнем оттока, то бизнес будет держаться на плаву. Многие Saas-стартапы относятся к этой категории.
- Если период самоокупаемости превышает два года, то бизнес, скорее всего, нежизнеспособен. За исключением тех случаев, когда вы занимаетесь долгосрочным инвестированием. Такое часто встречается, например, в сфере недвижимости. Но это недопустимо в бизнесе с низким уровнем капитала или бизнесе с высокими рисками, как, например, стартапы. Особенно в условиях рыночной нестабильности, когда следует поддерживать очень низкий уровень оттока.
В Odoo клиент выходит на безубыточный уровень примерно через 15 месяцев, окупая затраты на привлечение и продажу. Это одна из причин, по которой компания увеличивает финансирование и верит, что ее бизнес-модель жизнеспособна.
Напомним, что параметры CAC и CLV только измеряют состояние вашего бизнеса и его рост, но не показывают, будет ли он прибыльным. Дополнительный приток средств, который вы получаете, окупив CAC, необходим вам для проведения разработки, исследований и для финансирования других накладных затрат. Поскольку все они сравнительно постоянны, то CAC и CLV дают вам представление о том, находитесь ли вы на верном пути к прибыльному бизнесу.
Источник: odoo.ru
Финансовые показатели бизнеса: за чем и зачем следить, если ты владелец
Бизнес, как и человек, может иметь три состояния «здоровья»: устойчивое, неустойчивое и критическое. Чтобы понять, как лечить человека, нужно определить диагноз. То же самое относится к компании. О том, какие жизненные показатели важно отслеживать владельцу бизнеса, разберем в этой статье.
1903 просмотров
Оксана Дажун, бизнес-наставник первых лиц, эксперт по психологии владения и управления бизнесом, владелец нескольких бизнесов, основатель «Школы Профессионального Владельца бизнеса»
Каждая компания имеет свои показатели (коридорные и динамические), по ним можно определить, наблюдается ли в компании рост, стабильна ли она. Для неустойчивого финансового состояния характерны небольшие проблемы, которые компания способна решить самостоятельно. Когда же показатели достигают критических значений, это должно послужить вам знаком «стоп», красным сигналом светофора. Дальше «ехать» нельзя.
Уровни показателей бизнеса
Показателей даже у малого бизнеса может быть больше тысячи – одному человеку их просто невозможно контролировать. Выделяют три ключевых уровня контроля, то есть три пласта показателей, которые необходимо отслеживать. У каждого уровня свои пользователи и свои цели.
· Первый уровень – то, что отслеживает владелец бизнеса. Сюда входят показатели, которые отвечают на вопрос «Насколько успешен мой бизнес для владения?». Главное слово – владение: интересен ли мне этот бизнес именно как продукт.
· Второй – уровень финансовых показателей для директора, то есть для человека, который отвечает за прибыль и, соответственно, за то, как работает организация, как работает весь бизнес. Это операционное управление, но стратегического уровня.
· Третий уровень – это оперативная панель управления, за которую отвечают топ-менеджеры, но контролирует генеральный директор.
Основные финансовые показатели для владельца бизнеса
Анализ стратегии изменений: разбираем область знаний BABOK®Guide
В этой статье рассмотрим одну из наиболее интересных и востребованных областей знаний бизнес-анализа из руководства BABOK®Guide – «Анализ стратегии». Читайте далее, почему ее понимание необходимо бизнес-аналитику, какие задачи входят в Strategy Analysis, что за техники чаще всего используются для их решения.
Из чего состоит анализ стратегии изменений: 4 задачи BABOK®Guide
Итак, Анализ стратегии (Strategy Analysis) является одной из 6 областей знаний профессионального руководства по бизнес-анализу BABOK®Guide и включает следующие задачи:
- Анализ текущего состояния (Analyze Current State), где изучается настоящее положение дел в компании, разрабатывается система бизнес-процессов «как есть» (as-is), документируется организационная структура, а также культура (убеждения, ценности и нормы), описываются ресурсы предприятия (ИТ-инфраструктура, оборудование, технологии и другие внутренние активы), анализируются политики, бизнес-архитектура, потенциальные возможности и внешние воздействия (состояние на рынке, клиенты, конкуренты, поставщики, технологические тренды, политические условия и макроэкономические факторы);
- Определение будущего состояния (Define Future State), когда проектируются желаемые цели и показатели их достижения, идентифицируются объем (scope) и глубина решений, которые будут способствовать изменению, описываются ограничения, новые аспекты организационной структуры и культуры, проектируются измененные бизнес-процессы, возможности и политики, а также будущие технологии, инфраструктура, бизнес-архитектура и внутренние активы. Еще в рамках этой задачи проводится выявление набора предложений по стратегии изменения, т.е. перехода от текущего состояния к желаемому. Кроме того, на данном этапе проводится оценка потенциальной пользы предлагаемого решения с учетом ожидаемой выгоды и расходов на преобразование (изменение) предприятия.
- Оценка рисков (Assess Risks), включая их идентификацию, анализ и управление, т.е. разработку стратегии исключения, смягчения или принятия. Обычно здесь создается реестр рисков – таблица, в которой перечисляются потенциальные негативные события, для каждого из которых определяется вероятность возникновения, влияние на ценность предлагаемого изменения, уровень, владелец, план по работе с ним и характеристики (вероятность, влияние, уровень) после реализации этого плана. Подробнее про работу бизнес-аналитика с рисками читайте в нашей отдельной статье.
- Определение стратегии изменений (Define Change Strategy), когда бизнес-аналитик разрабатывает несколько вариантов перехода из состояния «как есть» в «как должно быть», оценивая каждый из них, чтобы выбрать наиболее оптимальный с учетом потенциальной выгоды и затрат на его реализацию. Основным инструментом на этом этапе является GAP-анализ, который позволяет определить разрывы (пробелы) между текущим и будущим состояниями в отношении возможностей, бизнес-процессов, оргструктур и ресурсов (люди, знания, информационные технологии, программное и аппаратное обеспечение, инфраструктура и пр.). Также проводится оценка готовности предприятия к реализации и поддержке предлагаемого изменения, включая анализ организационной культуры. Обычно стратегия изменений описывается в форме бизнес-кейса или стратегического плана мероприятий, которые должны быть реализованы. Последнее может быть выполнено в виде стратегической карты с набором наиболее важных целей и показателей.
Подчеркнем, что под стратегией (изменений) BABOK имеет ввиду не обязательно корпоративную стратегию как генеральную линию развития всего предприятия. Масштаб изменений может охватывать только часть компании и выполняться в виде локального проекта в рамках одного подразделения. Хотя на практике чаще встречаются проекты, в которые вовлечены несколько структурных единиц. Тем не менее, независимо от ширины и глубины предполагаемых преобразований, работа бизнес-аналитика в области знаний Strategy Analysis выполняется последовательно через решение вышерассмотренных задач. При этом как минимум 3 из них (Анализ текущего состояния, Определение будущего состояния и Определение стратегии изменений) основаны на использовании специализированных техник для формализованного описания корпоративной деятельности: моделирование бизнес-процессов и организационных структур, метрики и ключевые показатели эффективности (KPI, Key Performance Indictors), SWOT-анализ и прочие методы бенчмаркинга и анализа рынка, функциональная декомпозиция, финансовый анализ и некоторые другие.
В заключение отметим, что, несмотря на объединение всех рассмотренных задач в одну область знаний BABOK®Guide, они тесно взаимосвязаны с другими. Например, чтобы проанализировать текущее состояние предприятия, бизнес-аналитик активно сотрудничает с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами), выявляя их потребности/требования и погружаясь в особенности корпоративной деятельности. Результатом этого, как правило, является модель предприятия «как есть», разработанная в рамках области знаний «Анализ требований и определение дизайнов» (Requirements Analysis and Design Definition). В свою очередь, создание и сопровождение такой модели реализуется в соответствии с процедурами, определенными в области знаний «Управление жизненным циклом требований» (Requirement Life Cycle Management).
Источник: babok-school.ru
