Что такое технология управления эффективностью бизнеса и на каких принципах она реализуется

Сущность концепции управления эффективностью бизнеса

Определение 1

Business Performance Management (BPM) – это одна из концепций управления, то есть некий подход к процессу принятия управленческих решений и их практической реализации. Данный термин можно перевести как «управление эффективностью бизнеса». Возникло данное понятие в 2000 году, а в 2003 пришло в нашу страну.

Определение 2

ВРМ – это структура, включающая интегрированные циклические процессы управления и анализа, а также соответствующие технологии, которые непосредственно связаны с финансовой, а также операционной деятельностью предприятия.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

ВРМ дает предприятиям возможность определять стратегические цели, а позже оценить эффективность своей деятельности относительно этих целей и управлять процессами достижения поставленных целей.

Ключевые ВРМ-процессы связаны с реализацией на практике стратегии организации и включают в свою структуру финансовое и операционное планирование, консолидацию и отчетность, моделирование, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности.

Система управления эффективностью деятельности

Методы оценивания качества и эффективности управления, а также инструменты управления изменялись по мере их понимания. Формирование новых стратегий управления эффективностью бизнеса связывают или с изменениями функционала поддержки принятия решений, или со становлением новой концепции поддержки принятия решений, приводящей к изменению функционала.

Центральное звено процесса управления эффективностью бизнеса – целевое управление, позволяющее направлять деятельность компании в нужном направлении для достижения глобальных целей, а позже, и для оценки степени достижения целей.

«Стратегическое управление эффективностью бизнеса»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Целями определяется направление развития бизнеса предприятия. Они декомпозируются сверху вниз, то есть, начиная глобальными целями и заканчивая конкретными действиями. В свою очередь, действия, которые направлены на достижение ряда конкретных целей, должны оцениваться по соответствующим показателям, агрегирующимся снизу вверх. Известен ряд систем показателей, используемых для оценки эффективности деятельности компаний.

Рисунок 1. Показатели, используемые для управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Вместе с появлением показателей шло развитие и концепций управления по показателям. Изначально они были основаны на системах измерения эффективности финансовой деятельности компании. Позже к ним добавился ряд нефинансовых показателей, позволяющих в совокупности получить исчерпывающую информацию по всем направлениям бизнеса.

Принципы и этапы управления эффективностью бизнеса

Основой концепции ВРМ является цикл управления и процесс принятия решения, который описал Саймон. Принято выделять несколько этапов управления эффективностью бизнеса:

Система управления эффективностью: принципы и инструменты

• Первый этап – разработка стратегии, целью которого является выделение стратегически важных показателей развития бизнеса и планирование целевых количественных значений их метрик – ключевых показателей эффективности (KPI). Стратегическое планирование базируется на одной из методологий ВРМ – системе сбалансированных показателей.
• Второй этап – планирование – предполагает разработку оперативных планов, чтобы поддержать выработанную бизнес-стратегию. Ориентиром для их создания выступают запланированные значения KPI. Основной инструмент оперативного планирования – бюджет.
• Третий этап – мониторинг и анализ – контроль за исполнением оперативных бюджетов и KPI. Источником информации для получения фактических значений выступает управленческий учет. Сравнение намеченных и достигнутых показателей бюджетов и KPI дают возможность обнаружить отклонения и выяснить, почему они возникли.
• Четвертый этап – регулирование – стратегия и планы соответствуют реальным условиям деятельности и возможностям организации. По сути, данный этап – не заключительный, а идет параллельно с остальными. Он состоит из сценарного моделирования, прогнозирования и скользящего корректирования оперативных планов и KPI. Все это обеспечивает непрерывный управленческий цикл и его адаптивность к процессу изменений внутренней среды компаний и ее внешнему окружению.

Иными словами, на первом этапе на основании стратегии идет формирование целей и ключевых показателей результативности работы предприятия. То есть, это процесс моделирования бизнеса. В модели учитывают ресурсы и ряд других ограничений. Идет анализ факторов рентабельности бизнес процессов.

Второй этап предполагает трансформацию стратегии и отражающих ее целей в решения по схеме граф показателей – граф-целей и граф-решений. На третьем этапе формируется отчетность и идет анализ деятельности предприятия, а также проводится план-факт анализ, в процессе которого сопоставляются достигнутые результаты и целевые значения показателей результативности, которые были сформулированы на первом этапе.

В связи с этим принято считать, что цикл управления ВРМ состоит из:

• определения целей развития предприятия и использования МВО;
• моделирования и анализа факторов, оказывающих влияние на ограничения и достижение этих целей;
• моделирование и анализ факторов, которые оказывают воздействие на достижение этих целей;
• формирование решений, которыми обеспечивается достижение поставленных целей;
• формирование отчетности и мониторинг KPI, а также их отклонений от намеченной траектории и анализ достигнутых результатов.

На практике базовые процессы ВРМ разбавляются еще целой серией функций управления эффективностью, позволяющими учитывать требования регулирующих органов, отраслевую специфику и пр. В результате моделью ВРМ охватывается система технологий управления компанией и обеспечивается взаимосвязь управленческих процессов стратегического и тактического уровней.

Определение 3

Управление эффективностью – это цикл управления, имеющий обратную связь, подразумевающую движение информации по вертикали – сверху вниз и обратно.

Прямая связь предполагает определение стратегии, которая должна быть декомпозирована до операционного уровня посредством бюджетирования. Обратная связь предполагает публикацию отчетности, в которой отражены результаты, анализ и переход на внешний цикл стратегии.

Источник: spravochnick.ru

Информационные системы планирования ресурсов и управления предприятием: ERP-сиcтемы

Несмотря на неоспоримые достоинства ERP -систем, нельзя не отметить ряд проблем, с которыми в настоящее время сталкиваются их пользователи [Глинских А. Мировой рынок ERP -систем. http://www.jetinfo.ru/2002/2/1/article1.2.2002.html].

Неэффективность внедрения

Эта проблема является основной и свидетельствует о том, что любая передовая технология будет полезна только в случае ее грамотного внедрения и использования. На многих предприятиях, потративших огромные средства на приобретение и внедрение ERP -систем, их запуск привел только к отрицательным результатам. Следует сказать, что, по данным зарубежных аналитиков, до 40% проектов внедрения ERP -систем завершаются неудачно. После долгого, болезненного и дорогого внедрения многие предприятия в конце концов приходили к выводу, что практически аналогичных результатов можно было достигнуть и без установки ERP -систем (например, за счет обычной оптимизации бизнес-процессов на базе уже существующих аппаратно-программных средств).

В отчете Boston Consulting Group (BCG) исследовалась проблема удовлетворенности предприятий результатами внедрения у них ERP -систем. В ходе исследования были опрошены 100 ИТ-менеджеров, отвечавших за внедрение ERP -системы на предприятиях в течение последних 5 лет. По мнению аналитиков BCG, ERP -системы являются жизненно необходимыми для предприятий, однако успех внедрения зависит от того, удалось ли их адаптировать максимально близко к бизнес-процессам предприятия или, наоборот, перестроить бизнес-процесссы под стандартные функциональности ERP -системы.

Результаты опроса свидетельствуют, что только каждое третье предприятие удовлетворено результатами внедрения ERP -системы при оценке по критериям ценообразования, ценовой эффективности, реального финансового воздействия и достижения поставленных целей. По данным BCG, около 50% пользователей ERP -систем оценивают свои финансовые, производственные и кадровые приложения как несоответствующие поставленным целям (только около 30% оценивают внедрение ERP -системы как успешное).

Достаточно показательны и другие результаты исследования BCG. Отмечается относительно небольшое число успешных внедрений. Нет также убедительных доказательств пользы для предприятия от внедрения ERP -системы. В то время как 60% менеджеров считают, что их усилия по внедрению таких систем принесли значительную пользу, 52% полагают, что они достигли поставленных бизнес-целей , и только 37% отмечают заметный положительный финансовый эффект после внедрения ERP -системы.

В ходе опроса выявлен и рост неудовлетворенности заказчиков разработчиками ERP-систем. 15% считают, что ERP -разработчики не фокусируются на целях ведения бизнеса, 33% полагают, что ERP -разработчики только способствуют неоправданным расходам своих клиентов, а 12% просто расторгли контракт со своим первым ERP -поставщиком. Кроме того, многие опрошенные полагают, что цена внедрения ERP -системы слишком высока. Каждый пятый внедривший у себя на предприятии ERP -систему считает, что мог сделать это же за меньшую цену (они же полагают, что более половины расходов были излишними). Все опрошенные менеджеры считают ERP -системы меньшей стоимости лучшими.

Как показал опыт, средняя стоимость проектов по внедрению ERP — систем, получивших положительную оценку, составляет 7-10 миллионов долларов, а средняя стоимость проекта с отрицательной оценкой — до 90 миллионов.

По исследованиям Gartner Group во многих случаях успешно внедренная система не реализует полностью свои функции из-за неудовлетворительного использования и сопровождения. Причин тому много: недостаточная подготовленность предприятия, плохо обученный персонал, отсутствие политики безопасности , устаревшее сетевое и электротехническое оборудование и т. д. ( рис. 11.9).

Рис. 11.9. Основные причины простоев КИС

Качество исполнения проекта внедрения ERP -системы также не всегда удовлетворяет заказчика. У 58% с положительной оценкой результатов внедрения ERP -системы исполнители проектов завершили их в срок и в рамках бюджета. Аналогичная картина характерна и для 33% респондентов с отрицательным отношением к результатам внедрения ERP -системы.

Существуют и данные Standish Group, что только в 16% случаев полнофункциональное внедрение ERP -систем заканчивается вовремя и в рамках запланированного бюджета. Почти в 30% случаев внедрение прекращается досрочно, в остальных случаях превышаются сроки/бюджет проекта внедрения или же ограничивается предусмотренная в проекте функциональность. В связи со всем вышесказанным, поставщики ERP -систем предпочитают говорить скорее о своем опыте «продуктивных», а не «успешных» внедрений.

Сложность эффективной интеграции ERP-систем с приложениями третьих фирм

В первую очередь, это относится к приложениям электронного бизнеса (e-Business). Если ранее созданные ERP -системы были предназначены для интеграции большой части внутренних бизнес-процессов предприятия (например, управления работой складов, прохождения заказов или проведения платежей), то в настоящее время все большее число пользователей хотят объединить свою внутреннюю систему (Back-Office) с внешней системой ( Front -End), через которую осуществляется взаимодействие с клиентами и партнерами.

Основная причина неудовлетворенности менеджеров — неспособность ERP -систем успешно взаимодействовать с приложениями электронной коммерции. О том, насколько трудно связать ERP -системы с приложениями электронной коммерции , свидетельствуют и результаты исследования AMR Research.

Из 800 опрошенных компаний лишь 15% предоставляют своим клиентам и партнерам возможность проверять состояние заказа непосредственно на Web-сайте, и только от 5 до 10% позволяют им выполнять транзакции. По различным оценкам, в настоящее время существует не так уж много электронных магазинов, в которых налажена полная интеграция с серверными системами. В некоторых онлайновых магазинах заказ, полученный через Internet, до сих пор сначала поступает к сотруднику, который вручную вводит его в ERP -систему.

Ограниченные аналитические возможности ERP-систем и недостаточная поддержка процессов принятия решений

ERP -системы хорошо справляются с получением и хранением данных, когда же дело доходит до анализа и обработки информации, то возможности ERP -систем оказываются весьма ограниченными. Схема данных, используемых для управления ресурсами предприятия, очень сложна. Все корпоративные данные находятся «внутри» ERP -системы, но они остаются «скрытыми», и извлечь их для анализа довольно сложно. Кроме того, ERP -системы недостаточно полно интегрированы с другими приложениями и внешними источниками информации, откуда поступают данные для аналитической обработки.

Например, компания PacifiCorp (входит в группу ScottishPower, 8000 сотрудников), поставляющая электричество 1,4 миллионам потребителей (домашним, коммерческим и промышленным) в 6 западных штатах США, внедрила у себя ERP -систему SAP R/3. После того как PacifiCorp интегрировала свои унаследованные системы в среду SAP R/3, выяснилось, что стала труднодоступной критически важная бизнес-информация, необходимая для анализа состояния запасов, персонала, финансов, клиентов и др. Фактически после внедрения R/3 возможность оперативного доступа к этой информации серьезно затруднилась. PacifiCorp пришлось дополнительно внедрять программное обеспечение PowerConnect for SAP R/3 и ПО PowerCenter (разработки компании Informatica) для обеспечения доступа к этой информации и интегрировать ее с информацией, хранящейся в системе обслуживания клиентов.

При сохранении текущих тенденций развития российского рынка корпоративного ПО в ближайшие годы можно с большой степенью вероятности спрогнозировать резкое обострение конкуренции между западными и российскими ERP -системами, особенно предназначенными для средних и крупных предприятий.

Решающими факторами в конкурентной борьбе на мировом и российском рынках в обозримом будущем станут:

• скорость расширения функциональных возможностей ERP -системы и их адаптации к нуждам клиента;
• быстрота внедрения систем;
• качество работ по расширению возможностей, адаптации и внедрению ERP -системы;
• возможности производителей обеспечить интеграцию в своих системах ERP , CRM , SCM и e- Commerce функциональности.

В заключение можно привести названия и сайты некоторых наиболее известных производителей (поставщиков) современных ERP -систем:

• My SAP (SAP AG) — http://www.sap.com
• Oracle Applications (Oracle) — http://www.oracle.ru
• Baan IV (Baan) — http://www.baan.ru
• iRenaissance (ROSS Systems) — http://www.rossinc.com
• SyteLine (SYMIX) — http://www.frontstep.ru
• MS Dynamics (ранее Axapta, Damgaard Data Int.) — http://www.microsoft.com
• MFG/PRO* (QAD) — http://www.qad.com
• ПАРУС (Корпорация «Парус») — http://www.parus.ru
• Галактика (Корпорация «Галактика») — http://www.galaktika.ru
• БОСС-Корпорация (Компания «АйТи») — http://www.it.ru
• 1С:Предприятие (Компания 1С) — http://www.1c.ru.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое технология «Управления эффективностью бизнеса» и на каких принципах она реализуется?
2. Охарактеризуйте назначение и основные функциональные блоки ERP -систем.
3. Чем отличаются MRP — и ERP -системы?
4. Перечислите типовые модули современной ERP -системы.
5. Каким образом производится выбор ERP -системы? На какие ключевые вопросы следует обратить особое внимание?
6. Какие основные проблемы возникают при внедрении и использовании ERP -систем?

Источник: intuit.ru

Использование ВРМ-системы для управления эффективностью бизнеса (ПОНЯТИЕ КОНЦЕПЦИИ BPM)

Формирование концепции управления эффективностью бизнеса происходило постепенно, по мере осознания необходимости перехода от управления оперативными бизнес-процессами к стратегическому управлению бизнесом в едином информационном пространстве.

Следствием длительного эволюционного процесса, отражающего изменения в управленческой теории и быстро развивающиеся возможности ИТ, явилось появление ВРМ-систем. ВРМ-системы связывают в единую согласованную структуру ранее независимые решения для поддержки различных методик управления. ВРМ-системы ни в коем случае не заменяют АБС, ERP- и CRM-решения, с их помощью создается целостная инфраструктура для поддержки стратегического и тактического управления банком.

ПОНЯТИЕ КОНЦЕПЦИИ BPM

Business Performance Management (BPM) — это методология, направленная на оптимизацию реализации стратегии и состоящая из набора интегрированных циклических аналитических процессов, которые поддерживаются соответствующими технологиями и имеют отношение как к финансовой, так и к операционной информации. BPM позволяет предприятию определять, измерять и управлять эффективностью своей деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Ключевые финансовые и операционные процессы BPM включают планирование, консолидацию и отчетность, анализ ключевых показателей эффективности и их распространение в рамках организации , понятие «BPM-система» может употребляться в двух значениях:

• концепция управления (определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации)
• информационная система (комплекс программных и технических средств, поддерживающих идеологию BPM и обеспечивающих ее практическую реализацию).

Концепция BPM превратилась в самостоятельное направление, имеющее не только определенную теоретическую идею, но и методики и технологии ее практической реализации.

Согласно первой части дефиниции, данной BPM Standards Group, “BPM — это набор интегрированных, замкнутых аналитических и управленческих процессов, поддерживаемых соответствующими технологиями, которые помогают осуществлять как финансовую, так и оперативную деятельность”. “Процессы” — это методологическая составляющая определения, “технологии” — информационная

Вторая составляющая определения BPM Standards Group говорит о том, что “. BPM позволяет руководству определять стратегические задачи, а затем управлять деятельностью компании в соответствии с этими стратегическими задачами”. Это объяснение напрямую связывает “успешные результаты компании” с процессом целевого управления ее деятельностью.

Разрабатываемая в рамках модели BPM система измеряемых показателей (KPI) и их целевых значений делает бизнес-стратегию доступной для всех участников процесса управления.

Разрабатываемая в рамках модели BPM система KPI и их целевых значений делает бизнес-стратегию доступной для всех участников процесса управления. Декомпозиция KPI с корпоративного уровня до подразделений, бизнес-направлений, продуктов и услуг, клиентов и т. д. формирует внутри компании прозрачную иерархическую систему задач и зон ответственности за конечные результаты. Регулярный мониторинг состояния KPI помогает контролировать процесс достижения генеральных целей компании и оценивать вклад в него каждого участника. Применение такой системы позволяет устранить несоответствие между корпоративной стратегией и методами управления, применяемыми на разных уровнях предприятия.

Черту подо всем вышесказанным подводит третий раздел определения BPM Standards Group: “Ключевые BPM-процессы, в том числе финансовые, оперативного планирования, консолидации и отчетности, моделирования, анализа и мониторинга KPI, связаны с корпоративной стратегией”. По сути концепция BPM объединяет управленческие процессы и технологии, которые могут применяться обособленно для решения локальных задач подразделений компании. В результате на основе единой модели данных создается целостная инфраструктура для поддержки согласованного стратегического и оперативного управления. В этом принципиальное отличие комплексного подхода к автоматизации управления корпоративной эффективностью от изолированного решения отдельных управленческих задач.

ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ВРМ – СИСТЕМ

1. формализация стратегии (strategize);
2. планирование (plan);
3. мониторинг и анализ (monitor and analyze);
4. корректирующие воздействия (take corrective actions).

В части формализации стратегии BPM-системы позволяют менеджерам разрабатывать стратегии и доводить их до подразделений компании, выявлять возможности создания стоимости и формировать системы метрик, позволяющих оценивать эффективность бизнеса и ее динамику.

В части планирования BPM-системы позволяют менеджерам всех подразделений компании устанавливать свои локальные цели, разрабатывать и моделировать сценарии планирования, разрабатывать программы и бюджеты, поддерживающие бизнес-стратегию, а также формировать целевые значения определенных показателей для различных временных периодов.

В части мониторинга и анализа BPM-системы позволяют оценивать индивидуальную и групповую эффективность с применением соответствующих ключевых показателей на всех организационных уровнях, а также предоставляют пользователям дополнительную информацию, помогающую им предпринимать те или иные действия.

В части корректирующих воздействий BPM-системы помогают менеджерам своевременно реагировать на возникающие ситуации и отклонения.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА

Классическая методология BPM замыкает в цикл четыре основных процесса (этапа) управления эффективностью бизнеса компании.

Этап 1: разработка стратегии. Цель этого этапа — выделить стратегически важные показатели развития бизнеса и назвать целевые количественные значения их метрик — ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Фактически KPI служат измерителями текущей степени приближения к стратегическим целям компании. Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как система сбалансированных показателей (BalancedScorecard, BSC).

Этап 2: планирование. На втором этапе разрабатываются оперативные планы для поддержки выработанной бизнес-стратегии. Ориентирами в процессе их создания служат заранее заданные целевые значения KPI. Основным инструментом оперативного планирования является бюджет.

Этап 3: мониторинг и анализ. Третий этап в цикле управления эффективностью — контроль исполнения оперативных бюджетов и состояния KPI. Источником информации для получения фактических значений является управленческий учет. Сравнение намеченных и достигнутых показателей бюджетов и значений KPI (так называемый план-факт-анализ) позволяет обнаружить отклонения и выяснить причины их возникновения.

Этап 4: регулирование, когда стратегия и планы приводятся в соответствие с реальными условиями деятельности и возможностями организации. По сути этот этап не является заключительным, а выполняется параллельно с остальными. Он включает сценарное моделирование, прогнозирование и “скользящее” корректирование оперативных планов и KPI. В результате обеспечиваются непрерывность управленческого цикла и его адаптируемость к изменениям внутренней среды компании и ее внешнего окружения.

ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ, МОНИТОРИНГ И АРХИТЕКТУРА ВРМ — СИСТЕМЫ

Планирование стратегий состоит из следующих приложений:

— формирование, сбор, обобщение плановых данных и их представление в виде отчетов, а также средства управления процессами планирования. При этом планы могут включать в себя бюджеты (финансовые планы), планы использования мощностей, планы по персоналу, производству и поставкам;

— изменения по мере получения фактических данных (включая средства прогнозирования и планирования проектов и процессов);

— предпосылки, бизнес-правила и логика обработки входной информации (включая средства моделирования процессов).

В области мониторинга и анализа ВРМ-системы позволяют оценивать индивидуальную и групповую эффективность с применением соответствующих ключевых показателей на всех организационных уровнях.

Мониторинг состоит из таких приложений:

— консолидация данных, полученных из различных трансакционных систем; мультивалютность финансовой информации; элиминирование внутригрупповых операций; выполнение журнальных проводок и формирование финансовой отчетности;

— многомерный анализ обобщенных трансакционных данных с возможностью план-факт-анализа;

— технологии создания централизованных витрин данных, содер­жащих плановую или фактическую информацию;

— создание панелей индикаторов, позволяющих организовать мониторинг метрик и сопутствующих комментариев (включая счетные карты, отражающие приемлемость значений ключевых показателей);

— технологии проектирования, создания, редактирования и рас­пространения отчетов, относящихся к эффективности деятельности предприятия;

— формирование запросов и отчетности на раз­ных уровнях управленческой информации — от счетных карт до де­тальных трансакционных данных.

В области корректирующих воздействий ВРМ-системы помогают менеджерам своевременно реагировать на возникающие ситуации и состоят из следующих приложений:

— создание и управление уведомлениями (включая описание причин формирования уведомлений, типов уведомлений, адресатов рассылки и способов представления информации);

— управление панелями индикаторов, которые обеспечивают визуализированные сигналы при получении уведомления;

— автоматизированные средства поддержки корректирующих воздействий, такие, как запуск определенных процессов, рассылка сообщений или инициирование каких-либо действий;

— технологии, позволяющие формулировать новые цели и (или) изменять существующие целевые значения показателей.

Приведенная классификация построена в соответствии с циклом стратегического управления: первые две группы процессов связаны с формированием и реализацией стратегий (целеполагание и транс­формация стратегий в планы), вторые две группы — с обеспечением обратной связи (контроль, корректировка целей и планов). В этом отношении классификация детально отражает структуру функциональных областей ВРМ.

Функциональность отдельных ВРМ-компонентов и необходимость их интеграции между собой и с другими информационными системами определяют технологическую архитектуру комплексного ВРМ-решения.

В соответствии с разработкой группы по стандартизации ВРМ все технологии, задействованные в комплексном ВРМ-решении, можно подразделить на основные и дополнительные; среди последних выделяют смежные приложения и инфраструктуру ВРМ.

Основные технологии обеспечивают ключевые процессы ВРМ: формализация стратегии (включая цели и метрики); планирование (финансовое и операционное); мониторинг и анализ (включая сбор фактических данных и их сравнение с плановыми); корректирующие воздействия.

К смежным приложениям относятся информационные системы, с которыми ВРМ-система взаимодействует в процессе работы. Такие приложения могут быть трансакционными (системы для выписки счетов, управления поставками или обслуживания клиентов), аналитическими (анализ продаж, поставок, клиентской базы) либо сочетать в себе трансакционную и аналитическую составляющие (системы управления взаимоотношениями с клиентами или цепочками поставок).

Примеры смежных приложений: системы логистики, обнаружения случаев мошенничества, анализа кредитных рис­ков, управления операциями (производство, финансы, персонал), приложения для управления цепочками стоимости (CRM, SCM) и техническими системами.

ВРМ – инфраструктура включает в себя три категории решений:

— интеграция и хранение данных (хранилища данных, реляционные и многомерные базы данных, средства извлечения, преобразования и загрузки данных, обеспечения качества данных, моделирования данных);

— аналитическая инфраструктура — средства отчетности, анализа, интеграции с электронными таблицами и другими персональными системами, средства интеллектуального анализа данных, панели индикаторов, средства мониторинга в режиме реального времени;

— IТ-инфраструктура — серверы, технические средства хранения данных, вычислительные сети, операционные системы, средства управления вычислительными системами, приложения для планирования и анализа использования вычислительных мощностей.

Технологическая инфраструктура ВРМ-комплекса показана на рис. 3.2. Она позволяет обеспечить логическую связь и потоки данных между трансакционными системами, ключевыми процессами ВРМ и средствами пользовательского интерфейса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно с уверенностью говорить о том, что концепция управления эффективностью актуальна и является обязательным элементом стратегического управления современной компании. Стратегическая роль BPM обусловлена тем, что система управления эффективностью направлена на достижение стратегических целей компании, актуальность — возможностью быстрее принимать решения и правильно реагировать на постоянно меняющиеся внешние условия. Вопросы правильной организации управления эффективностью бизнеса становятся еще более актуальными в условиях экономического спада или финансового кризиса.

Важно понимать, что повышение эффективности компании достигается за счет комплекса мероприятий, в том числе:

— регулярного пересмотра стратегии и стратегических целей;

— применения сценарного моделирования при планировании;

— развития системы управления рисками (включая интеграцию управления рисками со стратегическим планированием и процессом принятия решений);

— развития и стандартизации информационных систем (учетные и аналитические системы, электронные хранилища данных, системы электронного документооборота и т.д.);

— повышения гибкости операционной модели (создание общих центров обслуживания, выборочный аутсорсинг корпоративных функций, стратегические партнерства);

— создания системы управления затратами (управление затратами по видам деятельности, минимизация постоянных затрат);

— стандартизации и оптимизации бизнес-процессов (постоянное совершенствование, бенчмаркинг);

— упрощения взаимодействия с клиентами и сотрудниками;

— совершенствования системы мотивации и развития персонала.

В основе управления эффективностью бизнеса лежит здравый смысл: компания получает то, что измеряет, если ничего не измеряется, контроль над результатом теряется. Управления эффективностью увязывает цели, задачи и систему мотивации каждого сотрудника со стратегическими целями компании, что значительно повышает вероятность достижения последних. Руководству легче управлять компанией, когда для каждого уровня в организации есть свои цели и набор показателей, по которым можно отслеживать степень их достижения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Друкер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Друкер, Питер. — М.: ФАИР-Пресс, 2015. — 288 c.
2. Одинцов, Б.Е. Информационные системы управления эффективностью бизнеса: Учебник и практикум / Б.Е. Одинцов. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 206 c.
3. Абрамс Ронда Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса; Альпина Паблишер — М., 2015. — 468 c
4. Гринберг, А.С. Информационные технологии моделирования процессов управления экономикой: Учебное пособие / А.С. Гринберг, В.М. Шестаков. — М.: Юнити-Дана, 2018. — 399 c.
5. Методическое пособие-практикум по курсу «Основы экономики и управления производством» / ред. И.И. Сигов. — М.: Экономика, 2017. — 223 c.

При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org

Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи

Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей

Telegram и логотип telegram являются товарными знаками корпорации Telegram FZ-LLC.

Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.

Источник: www.evkova.org