Необходимость в преданности персонала. В российской экономике пока не сформирована эффективная конкурентная среда, побуждающая большинство работодателей прилагать серьезные усилия, необходимые для увеличения лояльности персонала. Вместе с тем она единственно надежный источник стремления работника к качественному труду как показателю лояльности организации. Об этом говорят многочисленные факты низкой квалификации и недобросовестного отношения персонала к своим обязанностям, торговля недоброкачественной продукцией даже в крупных торговых предприятиях и просто воровство.
Необходимость роста экономики и модернизации заставит уделять фактору лояльности все больше и больше внимания. Мировой опыт свидетельствует, что в условиях нестабильной внешней среды выживают те предприятия, которые постоянно заботятся о преданности своего персонала [19, с. 25]. Обеспечить же преданность значительно сложнее, чем осуществить внешние косметические улучшения в кадровой политике или внедрить те или иные технологические новшества. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности, доверия сотрудников организации, в которой они работают, и готовность под держать ее в трудные моменты — интегральный и основной результат деятельности всего менеджмента организации, в первую очередь ее службы персонала.
Высоцкий отвечает #7: кого не стоит брать в партнеры по бизнесу? Бизнес-стартап
Весьма показательно, что автор одного из первых зарубежных учебников по управлению персоналом, переведенных на русский язык, Г. Десслер, опираясь на громадный опыт американского менеджмента, пережившего за свое существование многие социально-экономические катаклизмы, включая годы Великой депрессии (1929—1933), практически в каждую главу включил раздел под названием «Обеспечение преданности персонала». По мнению исполнительных директоров, на которое он ссылается, «. если фирме не приходится увольнять своих менеджеров и уменьшаться в размере, можно ожидать соответствующего уровня преданности. Фирмы сегодня нуждаются в преданности как никогда раньше, но завоевание ее — все еще трудная задача (курсив авторский. — Лет.). Потребность в преданности неуклонно увеличивается, а преданность работников растет все более неуловимо» [там же].
Дезинтеграция работника и организации. Речь идет о процессе постепенного разрыва отношений сотрудничества между работником и организацией, обусловленного нарушением психологического контракта. Как было отмечено ранее, психологический контракт служит для работника внутренним фундаментом добросовестного выполнения как трудовых функций, предусмотренных трудовым договором, так и других заданий руководства, а также инициативного трудового поведения. Инициатива могла выражаться в использовании собственных приемов, способствующих росту производительности и поддержанию стандартов качества, в непредусмотренных должностной инструкцией действиях, способствующих поддержанию нормального психологического климата в бригаде, и т.п.
Процесс дезинтеграции затрагивает лояльных работников, успешно прошедших стадию адаптации, находящихся в состоянии карьерного роста, удовлетворенных профессией, трудом и работой. Это работники с высокой степенью организационной идентичности, которые в свое время успешно влились в коллектив, овладели необходимыми трудовыми навыками, приобрели по этой причине определенный статус. И вот они по некоторому стечению внешних и внутренних обстоятельств решили покинуть организацию.
Как правило, дезинтеграция работника и организации — следствие некомпетентности или неделовой мотивации ее менеджмента и службы персонала.
Модель дезинтеграции работника и организации М. Коэна. Механизм процесса дезинтеграции описал французский исследователь Коэн в своей работе, посвященной стимулированию труда работников предприятий [84, с. 39]. Он приводит полезную для практики управления организационным поведением схему постепенной дезинтеграции сотрудника и предприятия (табл. 10.1), поэтапно прослеживая возникновение, укрепление, развитие и действие установки работника на психологическое «выпадение» из ролевой структуры предприятия.
Связь процессов дезинтеграции работника и организации с дефектами управления персоналом [84]
Этапы и стадии психологической дезинтеграции работника и организации
Дефекты в системе управления персоналом ошибки в кадровой политике
Этап возникновения процесса
Все позитивные представления, связанные с предприятием, начинают рушиться
Отсутствие процедуры ознакомления вновь принятого сотрудника с предприятием
Неизвестно, что делать и как себя вести
Работник с самого момента найма ощущает себя потерянным в фирме
Ощущение, что нет необходимости проявлять себя
Отсутствие планирования карьеры, лишающее работника перспектив
Осознание того, что ничего не переменишь
Отсутствие информированности, в результате чего работник слабо отождествляет себя с интересами фирмы
Склонность искать обоснования разрушения своих иллюзий в действиях других
Отсутствие плановой работы по формированию резерва вследствие чего работник считает служебную иерархию закрытой, привыкает противопоставлять себя ей
Продолжение
Этапы и стадии психологической дезинтеграции работника и организации
Дефекты в системе управления персоналом ошибки в кадровой политике
Отсутствие ясности в отношении того, почему организация не заинтересована в дальнейшем развитии сотрудника
Отсутствие описания должности (должностных инструкций), позволяющее работнику полагать, что предприятие не в состоянии точно определить свои функции
Сотрудник все меньше и меньше проявляет себя профессионально
Отсутствие ответственности, замораживающее инициативу работника
Нежелание проявлять какую бы то ни было инициативу
Отсутствие информации; работник все больше и больше утрачивает связь с целью развития организации
Сотрудник перестает относиться к фирме с уважением, теряет всякий энтузиазм при выполнении заданий
Отсутствие коммуникаций, не позволяющее работнику высказать свои претензии и получить удовлетворяющий его ответ
Чувство опустошенности при мыслях о работе; сотрудник все меньше и меньше отождествляет себя с коллективом
Отсутствие должной четкости организационных структур, подрывающее доверие работника к организации
Склонность негодовать по пустякам
Отсутствие продвижения, делающее невыгодным для работника качественное проявление себя в труде
Начальство утрачивает всякий авторитет
Отсутствие системы повышения квалификации; работник, не получая никакой поддержки в стремлении к профессиональному совершенствованию, считает, что предприятие в этом не заинтересовано
При случае — любое возможное нарушение распорядка работы
Отсутствие диалога с начальством, исключающее решение проблем работника
Подчинение любому распоряжению
Отсутствие делегирования полномочий, препятствующее любым попыткам децентрализации принятия решений
Склонность присоединяться к коллективным протестам идр.
Отсутствие поставленной перед коллективом цели, снижающее уровень мотивации труда работников
Этапы и стадии психологической дезинтеграции работника и организации
Дефекты в системе управления персоналом ошибки в кадровой политике
Постоянная индифферентность и апатия становятся каждодневными
Отсутствие моральной поддержки, ведущее к фрустрации
Утрачивается всякая сознательная реакция на происходящее
Отсутствие доверия работникам со стороны менеджеров
Смешивание с другими, согласие на утрату собственной личности
Отсутствие механизмов участия в делах подразделения и организации
Сдача психологических позиций
Ощущение себя чужим в коллективе, в котором трудится.
Морально он не является больше членом коллектива организации
Отсутствие целей, связанных с организацией, и каких-либо возможностей для развития
По данным специалистов, изучавших процесс увольнения с психологической стороны, акту увольнения предшествует процесс дезинтеграции личности и предприятия, состоящий из четырех стадий, последовательно ведущих к уходу из организации: возникновение, укрепление, развитие и упадок.
На первой стадии происходит разрушение позитивных представлений о компании и осознание того, что ничего нельзя изменить. На второй возникает непонимание, почему организация не заинтересована в развитии сотрудника. Он все меньше проявляет себя профессионально и перестает доверять фирме.
На третьей преобладает чувство возмущения, начальство утрачивает авторитет, появляется склонность подчиняться любому распоряжению, каждодневная апатия и лень. Для четвертой стадии характерны автоматизм, утрата сознательной реакции на происходящее, стремление смешаться с другими, не высовываться. Психологически человек перестает быть членом коллектива. В этом случае процедура увольнения становится чисто формальным актом. Свой анализ этапов роста психологической дезинтеграции работника и организации Коэн сопровождает описанием соответствующих каждому этапу типичных ошибок и недочетов в кадровой политике предприятия, способствующих развитию этого негативного процесса и его закономерному финалу.
Модель взаимодействия работника и организации Дж. Ньюстрема и К. Дэвиса. Комплексную и в то же время простую модель взаимодействия работника и организации, включающую три варианта увольнений, зависящих от соотношения взаимных установок работника и организации, предложили названные авторы (рис. 10.1).
![Варианты развития отношений работника с организацией в зависимости от качества взаимных установок относительно друг друга [56, с. 234]](https://bstudy.net/htm/img/9/13060/34.png)
Рис. 10.1. Варианты развития отношений работника с организацией в зависимости от качества взаимных установок относительно друг друга [56, с. 234]
Как можно видеть из рисунка, сотрудник остается работать в организации только в одном из четырех случаев. Это тот вариант, когда взаимные установки работника и организации имеют положительный характер. В остальных же ситуациях факт увольнения работника является лишь вопросом времени.
Вопросы и задания
- 1. Что означает слово «лояльность»?
- 2. Что значит быть лояльным в отношении организации, где человек работает?
- 3. От чего зависит степень лояльности организации?
- 4. Можно ли измерять лояльность? Если да, то каким образом?
- 5. Какие составляющие лояльности вам известны?
- 6. Попробуйте построить шкалу лояльности.
- 7. В чем состоит различие между объективными и субъективными показателями лояльности персонала?
- 8. Как вы понимаете, что такое преданность персонала организации и от чего она зависит?
- 9. Как вы понимаете значение термина «дезинтеграция работника и организации»?
- 10. Как связаны между собой понятия «дезинтеграция работника и организации» и «психологический контракт»?
- 11. Опишите основные стадии процесса дезинтеграция работника и организации согласно модели М. Кохена.
- 12. В каких случаях происходит увольнение работника согласно модели Дж. Ньюстрема?
- 13. Оцените свою лояльность организации, в которой вы работаете. Ответьте на вопросы и суммируйте баллы за каждый ответ.
Тест на организационную идентичность и лояльность [1]
- 1. Определите, с каким чувством вы отвечаете на вопрос друга «Где ты работаешь»:
- а) с гордостью (3 балла);
- б) со стыдом (1 балл);
- в) с извинениями (1 балл);
- г) говорю, что временно без работы (0 баллов).
- а) ухожу с работы (3 балла);
- б) руководитель уходит с работы (2 балла);
- в) руководитель, моргая, закрывает глаза (1 балл);
- г) не надеваю (0 баллов).
- а) деньгами (1 балл);
- б) карьерными перспективами (1 балл);
- в) лестью (0 баллов);
- г) не могут (3 балла).
- а) в такт киваю головой (1 балл);
- б) по привычке киваю головой (1 балл);
- в) отрицательно мотаю головой (0 баллов);
- г) записываю в специальный блокнот (3 балла).
- а) «искренне советую, сам пользуюсь» (2 балла);
- б) «поставьте на место!» (1 балл);
- в) «отличный выбор!» (3 балла);
- г) выйду из магазина (0 баллов).
- 6. Когда меня спрашивают, что можно улучшить в работе компании, обычно я:
- а) говорю, что мы достигли совершенства (0 баллов);
- б) предлагаю план реорганизации своего рабочего места (3 балла);
- в) предлагаю уволить непосредственного начальника (1 балл);
- г) предлагаю сменить высшее руководство (1 балл).
Если вы набрали больше 18 баллов, значит, вы хотите казаться лучше, чем есть.
Если вы набрали 16—18 баллов — вы лояльный сотрудник.
Если вы набрали 12—15 баллов — ваша лояльность или зарождается, или умирает.
Если вы набрали меньше 12 баллов, скажите всем, что это неправильный тест.
- [1] Составлено на основе [103].
Источник: bstudy.net
Вертикальная интеграция и дезинтеграция
Расширение или сужение сферы деятельности компании может оказывать влияние на уровень конкурентоспособности фирмы.
Вертикальная интеграция – расширение деятельности в данной отрасли. В своей основе имеет ориентацию на цепочку ценностей. Различают вертикальную интеграцию «вперед» и «назад».
Пример. Фирма строит завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков (интеграция «назад»).
Пример. Производитель компьютеров открывает сеть розничных магазинов (интеграция «вперед»).
Стратегия вертикальной интеграции — стратегия, основанная на вертикальной интеграции.
Стратегия вертикальной интеграции может преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной (занятие позиции на отдельных наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей).
Вертикальная интеграция целесообразна, если приводит к усилению конкурентной позиции фирмы. Другими словами — если стратегия вертикальной интеграции позволяет защитить фирму от действия конкурентных сил.
Так, вертикальная интеграция «назад» не только снижает зависимость фирмы от поставщиков, но и создает предпосылки для дифференциации, так как компания, начиная выполнять ранее ей не свойственные действия, получает возможность предложить более высокое качество продукта.
Вертикальная интеграция «вперед» не только снижает зависимость фирмы от потребителей, но и снижает цены за счет экономии, возникающей в товаропроводящих сетях.
В то же время, вертикальная интеграция имеет и свои стратегические недостатки, связанные с увеличением капитальных вложений в ту отрасль, где работает компания; ограничением свободы выбора поставщиков, или потребителей; необходимостью балансировки мощностей по этапам цепочки ценностей; отсутствием необходимых навыков и деловых способностей; снижением гибкости.
Перечисленные недостатки стратегии вертикальной интеграции заставляют компании в ряде случаев идти по пути вертикальной дезинтеграции.
Вертикальная дезинтеграция — отказ определенных этапов (действий) в цепочке ценностей.
Стратегия вертикальной дезинтеграции — стратегия, основанная на вертикальной дезинтеграции, рассредоточении. Эта стратегия предусматривает отказ от выполнения определенных этапов, действий в цепочке ценностей и переход на работу с независимыми внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систем, специализированных услуг.
Пример: стратегия вертикальной дезинтеграции имеет смысл, если определенные действия могут быть выполнены лучше и дешевле независимыми специалистами.
Пример: стратегия вертикальной дезинтеграции целесообразна, если она позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе и делать то, что она делает лучше всего.
Таким образом, выбор стратегии в отношении уровня и характера интеграции должен проводиться с учетом плюсов и минусов тех возможностей, которые есть в распоряжении компании.
Анализ, проводившийся на казахских предприятиях, показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не структурирован, не систематизирован должным образом, а менеджеры плохо ознакомлены с методологией и методикой стратегического менеджмента.
Это позволяет говорить о необходимости очень серьезного отношения к дисциплине «Стратегическое планирование» как предмету, позволяющему в определенном отношении компенсировать ту нехватку знаний и умений, о которой шла речь выше.
Дисциплина «Стратегическое планирование» предназначена для того, чтобы убедить студента в необходимости построения в первичном звене — фирме,
Предприятии, Организации, Корпорации — системы стратегического управления с учетом особенностей среды- внутренней и внешней. Эта система должна выполнять определенное число функций, решать определенные задачи. Другая задача дисциплины — обеспечить студента знаниями в этой области, основными -понятиями, логическими связями, информацией о существующих подходах и способах их творческого использования в конкретной ситуации. Наконец, важная задача дисциплины — выработать навыки решения основных задач стратегического менеджмента, связанных с формированием процедур и последовательности процедур, показателей и их преобразований, анализом совокупностей объектов, выбором вариантов стратегии или их формирования с учетом выявленных ограничений, оценкой стратегий, управлением ходом выполнения стратегии и внесения в нее соответствующих корректив.
В общем случае стратегия — это план управления объектом, в частности организацией, направленный на укрепление ее позиции на рынке, удовлетворение потребителей ее продукции, достижение поставленных целей. При разработке стратегии менеджеры определяют направление развития компании, принимают решения, связанные с выбором способа действий.
Управление организацией включает управление всеми подразделениями и выполнение всех функций управления (компонент менеджмента). К числу последних относят маркетинг, производство, финансы и ряд других. Каждому из них должна быть отведена своя роль в стратегии. Разработать стратегию -это значит принять комплекс взаимосвязанных решений. Благополучие компании организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения.
задача заключается в определении руководством предназначения миссии компании.
Миссия К числу задач стратегического менеджмента можно отнести:
1) определение вида коммерческой деятельности, целей, долгосрочных перспектив развития;
2) превращение общих целей в конкретные направления работы, задачи;
3) разработка, создание стратегии;
4) реализация, выполнение стратегии;
5) оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации.
Первая компании (предназначение, стратегические установки) -основная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования, ее существования, ее предназначения.
Установление миссии, предполагает определение сферы деятельности компании (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и фун кционального испол нения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять » Определение целей- перевод стратегических установок развития компании, в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижение в установленное время.
Вторая задача предполагает переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения. Заданная цель для ее достижения требует выполнения определенных действий.
Стратегические цели – цели, позволяющие реализовать миссию компании,которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.
В ряде случаев термин «стратегическая задача» не вводится, однако, на наш взгляд, это вполне допустимо, так как каждая цель требует для своего достижения решения определенных задач. Тогда стратегические задачи -задачи, позволяющие достигать стратегические цели.
Третья задача связана с разработкой стратегии. Стратегия — это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей,
путем координации и распределения ресурсов компании.
Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности
определяют направление движения компании и составляют стратегический план.
Стратегический план — документ, определяющий направление развития компании,
Цели,задачи и меры по выполнению стратегии.
Соответствующий ему документ может оформляться и распространяться в компании, а может существовать в виде согласованных мнений и обязательств менеджеров. Стратегические планы в ходе своего выполнения подвергаются корректировке.
Четвертая задача-реализация стратегии.
Реализация стратегии — управленческая деятельность по претворению вы бранной,.стратегии, контролю за ее выполнением.
Успешное выполнение стратегии, в свою очередь, требует создания определенных организационных условии; управления бюджетом: определения политики, обеспечивающей выполнение стратегии; мотивации персонала; создания атмосферы, благоприятной для выполнения стратегии; обеспечения внутреннего руководства. Особенность указанной задачи — необходимость создания системы оценки соответствия выполнения работ и того, что требуется для реализации стратегии. Задача имеет отношение ко всем уровням управления компании, большинству ее подразделений.
Пятая задача — оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратeгический план или методы его реализаций. Предыдущие четыре задачи
решаются неоднократно, oни пересматриваются в связи с появлением новых обстоятельств.
Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления (см., рис.1) и означает, что стратегический менеджмент — это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне_ее.
Перечисленные выше задачи стратегического менеджмента являются задачами тесно взаимосвязанными; они выполняются менеджерами наряду с другими задачами, обязанностями; они требуют определенного времени, их выполнение требует разумного распределения усилий между совершенствованием стратегии и методов ее выполнения.
. Классификация стратегий
При разработке и реализации стратегии перед менеджерами стоит задача достижения намеченных целей с учетом состояния внешней и внутренней среды. Чем лyчшe продумана и обоснована стратегия,_чем меньше возникает непредвиденных обстоятельств, тем меньше необходимость корректировки стратегии и наоборот.
Это позволяет сформулировать первый признак классификации стратегии — степень_гибкости, приспособляемости стратегии, позволяющий выделить стратегию запланированную (направленную, предполагаемую), стратегию нереализованную, стратегию возникающую, стратегию реализованную. Последняя включает элементы запланированной стратегии, адаптивную реакцию на изменение ситуации и, возможно, возникающую стратегию.
Реальная стратегия — это совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегии.
Проактивная стратегия — стратегия, состоящая из целенаправленных действии.
Реактивная стратегия — стратегия, состоящая из реакции на непредвидимые события и конкурентную борьбу_.
Второй признак классификции стратегии — это ее направленность. Успешная стратегия, разработанная менеджером со_стратегическим_образом мышления, в максимальной степени учитывает запросы_потребителя, изменения внешней среды.
Соответственно стратегия может быть ориентирована на изменение внешней среды, внутренней среды, коплексное изменение внешней и внутренней среды.
Стратегия быть ориентирована на изменение внешней среды, внутренней среды, комплексное изменение внешней и внутренней среды.
Хороший разработчик стратегии должен быть в большей степени ориентирован на изменение внешней среды, чем на разрешении внутренних проблем. В то же время, если речь идет о стратегии не организации, а подразделений, то в первую очередь надо учитывать состояние именно внутренней среды.
именно внутренней среды.
Третий признак классификации стратегии- характер ее элементов.
Любая стратегия состоит,из_определенных элементов, состав которых может Быть различен. Каждый такой элемент по-своему также является стратегией, но стратегией более низкого уровня.
К числу таких элементов можно, например, отнести; стратегию в области использования hовых возможностей (технологий, товаров, компаний, соглашений и т.д.), стратегию в области ассортимента выпускаемой продукции, оказываемых услуг, стратегию в области диверсификации, стратегию действий против конкурентов, стратегию интеграции, стратегию географического расположения, стратегию по ведению наступательных действий по усилению конкурентных позиций, стратегию ответных действий на изменение условий в отрасли. Названные составляющие в той или иной мере должны присутствовать в большинстве стратегий организации, но значимость и состав их может видоизменяться в зависимости от ситуации.
Четвертый признак_классификации стратегий – степень ее_открытости и формализованности. В большинстве случаев стратегии частично обнародованы, а частично скрыты _от посторонних глаз. В некоторых случаях они преимущественно известны или_скрыты. Обнародовать свою стратегию организации можно в стратегическом плане, который распостраняется среди менеджеров и персонала (но может не содержать раскрытия всех деталей стратегий) или в годовом отчете компании.
Формулировка миссии компании — важный элемент системы внешних и внутренних коммуникаций, ориентированной на вполне определенные контактные аудитории: работников компании, акционеров, менеджеров, поставщиков, потребителей и т.д.
Далее, при изучении дисциплины «Стратегическое планирование» студент столкнется с еще достаточно большим числом стратегий, что позволит продолжить рассмотрение этой классификации.
Источник: studopedia.org