Если собственники и руководители предприятия хотят иметь будущее, они должны его придумать. Придумывание будущего — это и есть разработка видения организации. Будем называть его Vision. Что это такое? Vision — образ желаемого будущего.
Этот образ мы формируем в своём сознании и начинаем движение в выбранном направлении. Причём, это движение в сторону осознанного будущего подкрепляется бессознательными действиями и инстинктами. Как говорится, «наше тело умнее нашей головы». Если голова видит что-то впереди, тело уже само по себе без лишних подсказок и напоминаний несёт голову туда, куда нужно или куда не нужно, но очень хочется.
Когда организация разрабатывает свой Vision, мгновенно включается психологический механизм вытягивания из прошлого, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе».
Это тот самый «эффект Пигмалиона» или, другими словами, феномен самоисполняющихся пророчеств. Если мы чего-то очень сильно хотим, наши желания начинают постепенно материализовываться. Это надо использовать. Именно в этом состоит замечательный эффект от работы над Vision организации.
Технологии Computer Vision в бизнесе
А если этот образ не сохраняется лишь в голове собственника или первого руководителя, не укрывается от подчинённых под предлогом коммерческой тайны, а разрабатывается «всем миром» и тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают думать и действовать в направлении одной общей цели. Безусловно, даже, если у предприятия есть прекрасный Vision, в реальной жизни все не так гладко и идеально. Но все-таки, все-таки… Нельзя упускать такую возможность. Ведь осознанный образ желаемого будущего — мощнейший нематериальный актив предприятия.
Как разработать Vision? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 8-10-15 лет? Горизонт такого видения можно выбирать исходя из размеров компании, масштабов бизнеса, динамики рынка, амбиций собственников и топ-менеджеров.
При разработке Vision не надо бояться будущего. Надо постараться заглянуть как можно дальше. Конечно, будущее туманно и изменчиво. Но ведь речь идёт только об образе. Если мы поймём, что наше видение будущего никакой не Vision, а самый настоящий Illusion, то его можно легко изменить. Все в нашей власти. И будущее в том числе.
И тем более его образ.
Итак, раскрепостим наше сознание, дадим волю творчеству и даже фантазии, и попытаемся ответить на этот главный вопрос. А если все же сознание не раскрепощается, и вопрос «не отвечается»? Тогда на помощь может прийти специальная методика, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырём измерениям: стратегические ориентиры, масштаб бизнеса, конкурентный облик, стратегические изменения.
В раздел «Стратегические ориентиры» мы включаем наиболее важные и амбициозные цели компании на много лет вперёд. Эти цели должны вдохновлять и захватывать дух, но они должны быть достижимы. Например:
Кто такой визионер? Что такое vision? Визионеры в бизнесе
- Стать компанией с годовым оборотом 30 млрд. руб.
- Пройти IPO на Лондонской фондовой бирже.
- Войти в тройку лидеров рынка.
- Создать дистрибьюторскую сеть во всех крупных городах РФ.
- Стать глобальной компанией.
- Увеличить долю рынка на 20% и др.
В раздел «Масштаб бизнеса» мы включаем ответы на вопросы о будущем рыночном положении компании. Например,
- Кто наши целевые клиенты, покупатели, потребители?
- Какие проблемы клиентов мы решаем? Какие потребности удовлетворяем?
- Чем мы занимаемся? Какие продукты производим и продаём? Какие услуги оказываем?
- Какова география нашего бизнеса? В каких городах, регионах, странах мы работаем?
- Как мы взаимодействуем с нашими клиентами? Как их привлекаем и удерживаем?
- Кто наши конкуренты? Какую долю рынка мы занимаем? Каковы наши отличия и конкурентные преимущества?
- С кем и как мы взаимодействуем на рынке? Кто является нашими партнёрами и поставщиками?
- Как мы продвигаем и продаём нашу продукцию и услуги? Какие каналы сбыта используем?
В разделе «Конкурентный облик» мы описываем видение организации «изнутри», её строение, процессы, ресурсы, технологии:
- Как выглядит организационная структура нашей компании? Какие основные подразделения она включает?
- Какие ключевые процессы лежат в основе деятельности нашей организации? Как они устроены и взаимосвязаны?
- Как устроена система управления организацией? Какие технологии управления мы используем?
- Что собой представляет наша корпоративная культура? На каких ценностях она основана?
- На какой технологической платформе мы работаем? Какие технологии применяем?
- Какая инфраструктура у нашей организации? Какими материальными ресурсами мы обладаем?
- Каковы наши ключевые нематериальные ресурсы?
- Какие люди у нас работают? Какими знаниями, качествами и компетенциями они обладают?
В разделе «Стратегические изменения» могут быть описаны ключевые направления изменений, необходимые, по нашему мнению, для реализации видения и преобразования компании.
- От широкого охвата рынка — к прибыльным и крупным клиентам.
- От ручного управления — к регулярному менеджменту.
- От авторитарного стиля руководства — к управленческой команде.
- От функциональной разобщённости — к целевому управлению бизнесом.
- От паранойи и конкуренции — к доверию и сотрудничеству.
- От бюрократической структуры — к виртуальной организации.
- От стимулирования и принуждения — к созданию мотивирующей среды.
- От стандартных услуг — к индивидуальному обслуживанию клиентов и др.
Данная структура стратегического видения — не догма. Но попробуйте заполнить каждый раздел видения, ответив на предложенные вопросы как можно подробнее и детальнее. Сначала индивидуально. Проведите «мозговую осаду». Пусть каждый участник этой работы самостоятельно напишет небольшое эссе (2–3 странички) на тему: «Какой я желаю видеть свою организацию через 8-10-15 лет?».
А потом обсудите их в составе управленческой команды. Проведите коллективный «мозговой штурм». Дополните видение каждого участника новыми идеями. Опишите желаемое будущее своей организации, не исходя из того, что вам хотелось бы, а так, как будто все это у вас уже есть. Представьте, что будущее уже стало настоящим. Видение пишется в настоящем времени.
Оформите Vision в виде интересного, изящного, эмоционального и метафоричного текста. Дополните его какими-нибудь схемами, картинками, рисунками. Этот текст может занимать 1–2 странички формата А4, но в данном случае размер не имеет значения. Главное, чтобы он увлекал и «цеплял» своих читателей. Vision должен быть амбициозным и вдохновляющим.
Он не должен привязываться к сегодняшним возможностям фирмы, а напротив, как можно дальше отрываться от них. Это отрыв от текущей реальности, отрыв грандиозный и существенный.
Когда Vision есть, наша забота — его уточнять, изменять, развивать. Это не разовая акция, а непрерывный процесс. Если мы будем его качественно «обслуживать», он будет нам служить и все остальное сделает за нас. Доверимся нашему Vision.
Источник: vsetreningi.ru
Зачем вашей компании миссия и видение, и что туда вписать. Советы от CEO Dunkin’ Donuts
Почти 17 лет я каждый день проходил мимо одного и того же постера с миссией моего работодателя. Но вспомнить, что именно там было написано, — я не могу, и этим всё сказано.
Миссии и видение большинства других компаний ничуть не лучше. Они пытаются втиснуть в свои формулировки как можно больше позитивных слов: «Инновации». «Революционные изменения». «Обязательства». «Решения». «Значимость». Разумеется, это делается исключительно из лучших побуждений, но в итоге получается пустая трата времени.
Чаще всего миссии компании (не говоря уже о видении) — не более чем белый шум. Однако изначально в эти понятия закладывался глубокий смысл. Одна из самых важных функций руководителя — разработать стратегию и контролировать её исполнение. Нужно определить, где ты хочешь оказаться и как туда добраться.
Видение и миссия должны стать отправной точкой для ваших целей, задач, стратегии и тактики — и тогда они принесут вам реальную пользу.
Как это сделать?
Лучший подход из всех мною виденных описан в новой книге бывшего CEO (и сына основателя) Dunkin’ Donuts Роберта М. Розенберга «От кафе на углу к международной сети» (Around the Corner to Around the World). В начале его работы на этом посту компания терпела значительные убытки. В результате совет директоров попросил Розенберга подыскать себе замену. Одно дело — быть просто уволенным, а тут ещё и замену себе искать? Ну, знаете…
Розенберг попросил дать ему ещё три месяца — чтобы оценить, окупятся ли уже принятые им управленческие решения. Он определил видение, миссию, цели, задачи, стратегию и тактику компании. Каждое из этих понятий он связал друг с другом. В результате получился чёткий план, который позволил значительно поправить дела компании. Вот как Розенберг это сделал.
«Видение — это про то, какой, по мнению руководства, компания может реально стать в течение одного поколения — в 30-летней перспективе».
По словам Розенберга, если в формулировке нет «стать/быть» — это не видение. Например: «За 30 лет мы хотим стать крупнейшим производителем велосипедов в Соединенных Штатах по объёму продаж».
Видение — это конечная точка, в которой вы хотите оказаться. Это долгий-долгий путь.
«Миссия — это про то, какой ваша компания должна стать в ближайшие три-пять лет». Опять же, её формулировка должна содержать «стать/быть». Миссия определяет краткосрочный план действий, которые позволят вам когда-нибудь реализовать своё видение.
По мнению Розенберга, это, возможно, самый важный момент в планировании. Вы не только определяете, какой ваша компания должна стать, но и то, какой она не будет.
Розенберг пишет: «Самая важная задача генерального директора — не терять связь с реальностью… Нужно абсолютно реалистично оценивать возможности компании и конкуренцию, с которой она сталкивается». Важно сфокусироваться на реально достижимых вещах, которые соответствуют вашему видению.
Скажем, ваша миссия — построить компанию по продаже велосипедов онлайн а-ля Canyon Bicycles. Значит, не стоит фокусироваться на конкуренции с традиционными веломагазинами на рынках вашего присутствия. Вы работаете онлайн, а не офлайн.
«Цели (они взаимозаменяемы с задачами) — это то, что вы хотите иметь».
Не «стать» или «быть», а «иметь».
Главное — выберите из всех возможных KPI и метрик те, которые больше всего определяют успех. Миссия Dunkin’ Donuts заключалась в том, чтобы стать «доминирующим поставщиком пончиков и кофе на всех без исключения рынках». Какими же были цели?
- Иметь рост прибыли на акцию от 15% до 20% в год.
- Иметь среднюю окупаемость инвестиций на уровне каждой торговой точки не менее 15%.
- Иметь долг, который никогда не превысит EBITDA в три раза.
Очевидно, компания измеряла и множество других показателей. Но эти цели были самыми важными. А значит, все остальные должны были содействовать их достижению.
Розенберг пишет, что стратегические инициативы — это «четыре-шесть наиболее важных задач, которые организация должна выполнить, чтобы в условиях постоянно ограниченных ресурсов достигнуть поставленных целей».
В Dunkin’ Donuts решили, что лучший способ добиться 15-процентного роста прибыли на акцию — наращивать сеть торговых точек на 3% в год. В своё время это означало, что компания должна была ежегодно открывать по 100 новых магазинов. А значит, отделу недвижимости следовало предложить от четырёх до шести инициатив, которые позволят достичь требуемого результата.
Цели — это то, что вы хотите иметь. Стратегические инициативы — это то, как в общих чертах вы этого добьётесь.
«От четырёх до шести шагов, необходимых для поддержки стратегических инициатив каждого отдела».
Тактика — детальный план действий, которые предусмотрены вашими инициативами.
Допустим, какому-то работнику отдела недвижимости Dunkin’ Donuts поручили открыть 10 из тех самых 100 новых магазинов. Чтобы выполнить это поручение, можно предложить трём ведущим франчайзи открыть ещё по одной торговой точке на нужной территории; с помощью пары новых брокеров определить потенциальные локации; организовать покупку и ремонт четырёх пустующих объектов недвижимости в подходящих местах.
Тактику нужно продумывать до мельчайших деталей. Можете считать её списком своих неотложных дел.
Главное — убедиться, что ваши тактика, инициативы и цели соответствуют вашей миссии и, в конечном итоге, вашему видению.
Если это не так, значит, они не подходят. Или же вы не определили чёткое видение и миссию для своей компании. Потому что ваши стремления всегда должны определять ваши действия.
Источник: incrussia.ru
Как посмотреть на свой продукт со всех сторон и донести идею до команды с помощью Product Vision?
Иногда продакт-менеджеру не удается донести до команды представление о продукте: для кого он создается, какие проблемы решает, каким функционалом обладает, чем отличается от конкурентов и т.п.
Достигнуть поставленные цели без общего понимания невозможно. Поэтому продакты используют Product Vision — понятное представление продукта для всей команды. Из этой статьи вы узнаете, что такое видение продукта, как его можно сделать и внедрить в рабочий процесс.
Что такое Product Vision
До сих пор никто не дал четкого определения для Product Vision. Даже на западных форумах продолжаются споры между предприниматели и продактами. Некоторые вообще путают это понятие с Product Mission. Давайте рассмотрим несколько основных определений, которые чаще всего встречаются в рунете:
- Видение продукта — цель и причина создания. Какие боли и проблемы потенциальной аудитории решает продукт. Определение коррелирует с миссией компании.
- Видение продукта — краткая концепция. Ее используют в качестве ориентирования и мотивации во время работы. Команда и стейкхолдеры используют Product Vision, чтобы принимать верные решения.
- Видение продукта — описание конкретной точки, в которой продукт должен оказаться спустя какое-то время.
- Видение продукта — краткое описание текущего положения продукта среди конкурентов, ценностного предложения, рынка, потребителей, конкурентов и т.п.
Это лишь некоторые варианты, самые распространенные. Если посетить популярные форумы продактов, можно еще 5-7 штук найти. И все-таки Product Vision не должен коррелировать с миссией, о которой компании рассказывают везде.
Видение — внутреннее понимание целевого состояния продукта, используемое командой и стейкхолдерами для развития и правильного использования доступных ресурсов. Видение — ориентир, куда нужно прийти по окончанию работы.
Product Vision динамичнее миссии и может меняться вслед за изменениями окружающего мира (что вполне логично). Видение должно быть у каждого продукта, иначе получается ходьба вслепую без ориентира.
Как использовать Product Vision в работе
Product Vision выполняет несколько задач. Во-первых, помогает команде выполнять «полезную» работу и приближаться к намеченной цели. Во-вторых, корректирует маркетинговые стратегии с целью достичь максимальной эффективности (т.е. продаж).
Видение продукта разрабатывают на начальных этапах планирования. В дальнейшем его используют для определения приоритетов бэклога и ежедневного принятия решений. Product Vision можно описать как один из инструментов приоритезации: ориентируясь на него, команда понимает, какие задачи выполнять в первую очередь, а какие оставить на потом.
В эффективном Product Vision четко описывают целевую аудиторию будущего продукта (кто будет потребителем) и отвечают на вопрос, почему вообще решили заняться реализацией.
Не менее важно подробно описать преимущества, почему целевая аудитория должна стать клиентами (или рассказать о болях и проблемах, которые решает продукт). Не зацикливайтесь на характеристиках. Описывайте преимущества так, чтобы потенциальный потребитель почувствовал, что это именно то, что он так давно искал.
Найдите тонкую грань конкретики. Если описать преимущества слишком точно, можно заинтересовать только узкий круг лиц.
И конечно, нельзя забывать про конкурентные преимущества. Вы и вся команда еще до начала фактической разработки должны понимать превосходства над основными конкурентами
Разработка Product Vision — не такой уж и легкий процесс, как может показаться сначала. Но зато видение помогает продакту и команде создать крутой продукт, который решает реальные проблемы целевой аудитории.
Шаблоны и примеры Product Vision
Для упрощения разработки видения продукта специалисты разработали шаблон Product Vision. Он включает в себя необходимые блоки, которые нужно дополнить информацией о своем продукте:
Для (ключевой пользователь)
Который (обозначение проблемы или возможности)
(Название продукта) это (категория продукта)
Который (ключевое преимущество, убедительная причина для покупки)
В отличие от (ключевой прямой конкурент)
Наш продукт (обозначение ключевого отличия)
Это оптимальный вариант для начинающих, кто хочет создать первые видения. Простой пример:
Для индивидуальных предпринимателей, которые хотят сделать недорогую, но привлекательную email-рассылку для своих клиентов. «Современная почта» — это веб-сервис, в котором любой предприниматель без опыта может на основе шаблонов создать современную рассылку с высоким open rate. В отличие от зарубежного конкурента MailChimp, наш продукт ориентирован на российских предпринимателей и обходится гораздо дешевле.
Или еще:
Для начинающих продактов, которые хотят получить базовые знания о профессии. «ProductStar» — современная онлайн-школа менеджеров продукта, в которой актуальные знания может получить любой желающий. В отличие от Школы N мы ориентируемся на предоставление «свежих» знаний от практикующих специалистов по минимальной цене.
Можете использовать структуру Джеффри Мура, которую он предложил в 2006 году в книге «Преодоление пропасти»:
- Для (целевого клиента), который (заявление о необходимости или возможности), (название продукта) является (категория продукта), что (ключевая выгода, причина для покупки).
- В отличие от (первичной конкурентной альтернативы), наш продукт (утверждение первичной дифференциации).
По такой схеме он писал заявления о позиционировании. Но как показывает практика, формат подходит для создания видения продукта.
Вот пример:
Для начинающего специалиста, который хочет построить хорошую карьеру, ProductStar — отличный вариант получения начального образования и старта карьеры вне зависимости от места проживания.
В отличие от Школы N, ProductStar приглашает практикующих специалистов, дающих актуальные знания о профессии.
На самом деле сегодня в российском интернете есть много шаблонов Product Vision, но эти самые популярные и чаще других используются специалистами. Они просты и удобны, позволяют быстро подготовить хорошее видение продукта.
Но при этом вы загоняете себя в определенные рамки. Сделать лишнее движение в сторону не получится, иначе шаблон сломается и тогда хороший результат не гарантирован. Поэтому решайте сами: составлять Product Vision с нуля или использовать шаблон.
Как создать хороший Product Vision
Использование шаблонов не гарантирует получение хорошего Product Vision. Сначала соберите важные данные, нужные для составления видения продукта:
- кто ваш клиент;
- что нужно вашему клиенту;
- какова текущая ситуация на рынке;
- какова ваша конкурентоспособность в целевых областях.
Для сбора этой информации проведите исследования рынка и анализ конкурентов.
У начинающих специалистов редко получается подготовить видение продукта с первого раза. Как правило, первый вариант — черновой, второй — отредактированный и только третий — итоговый. Советуем проводить разработку Product Vision на общем совещании команды, чтобы не упустить важные детали.
Вот еще несколько советов от опытных продактов, как сделать видение продукта эффективным:
- Мотивируйте команду на достижение целей. Грамотный Product Vision дает четкие ориентиры для команды. Абстрактные цели не подойдут, они должны быть понятными и осязаемыми. Тогда вся команда покажет максимальную эффективность и никто не спросит, почему приходится работать с раннего утра до позднего вечера. Все сотрудники сами будут хотеть этого.
- Не усложняйте, делайте видение простым. Четко пропишите в Product Vision, что делать разработчикам, а чего нет. Это должна быть инструкция, по которой команда сможет работать без вас.
- Создайте ценность для компании. Видение продукта должно не только удовлетворять ваши потребности, но и создавать дополнительную ценность для организации (особенно если планируете получать финансирование и поддержку). Впоследствии продавать продукт будет проще, если видение направлено на поддержку целей компании.
Как заставить Product Vision работать
Не меняйте видение продукта слишком часто, особенно если рынок и конкуренты существуют без перемен. Тогда оно будет приносить пользу в течение нескольких лет. Но это возможно в случае с Product Vision, основанном на потребностях, которые удовлетворят и порадуют целевую аудиторию.
Иногда прибегают к созданию особенных видений для достижения краткосрочных целей. Как правило, его больше конкретизируют и затачивают под определенную задачу. Важно, чтобы краткосрочный Product Vision был тесно связан с долгосрочным, иначе эффективность будет минимальной.
Есть несколько способов внедрить видение продукта в работу команды:
- Сделайте физический вариант Product Vision. Распечатайте большой плакат и передайте команде. Если над созданием продукта трудится несколько коллективов, сделайте по одному экземпляру на каждый.
- Включите видение продукта в рабочий процесс. Убедитесь, что оно включено в цели продукта и выпуска.
- Взаимодействуйте с документом при составлении краткосрочных спринтов. Со временем видение станет частью вас, всегда будет в голове и станет направлять в работе.
Правильный Product Vision направляет команду, помогает в выполнении задач и достижении целей. Поначалу кажется, что сделать видение продукта несложно. На самом деле требуется немало времени, чтобы получить хороший результат. Используйте шаблоны, данные в статье, для упрощения задачи. Но не бойтесь вносить правки и экспериментировать — только так можно добиться успеха!
Ещё больше о Product Vision вы можете узнать на нашем годовом курсе «Профессия: Продакт (с 0 до PRO)»
- product vision
- product management
- product manager
- продакт менеджмент
- продакт менеджер
- Блог компании ProductStar
- Управление продуктом
Источник: habr.com
