Первый этап называется эксплерентным. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде и формирование ее первоначальной структуры. При удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый, второй этап — патиентный. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке.
Конкурентоспособность ее велика, она чувствует себя уверенно. Можно охарактеризовать этот этап, как «зрелость». Но здесь существует свое подразделение на фирмы-виоленты — «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты», которые можно сравнить со стадиями «расцвет сил», «полная зрелость» и начало «старения».
Коротко о каждом. Некоторые фирмы-виоленты не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне. Это «гордые львы».
Но в процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность («могучие слоны»), которая обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь риск у первопроходцев всегда велик.
Потенциальные стратегические направления – будущее новое ядро бизнеса Госкорпорации «Росатом»
Они пускают в ход свои гигантские возможности, только тогда, когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора. Закат монополии связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки.
Диверсификация – процесс проникновения фирмы в смежные отрасли (подотрасли) производства.
Во многих случаях фирма не может обеспечить свое дальнейшее развитие на существующих и новых рынках, продавая там производимые товары. Фирма может улучшить результаты своей производственно-коммерческой деятельности, если она будет производить новые товары и продавать их на новых рынках.
Стратегическое ядро фирмы – это основной бизнес предприятия/ основная операционная деятельность.
Состав стратегич. ядра:
— производства, на которые приходится наибольшая часть оборота фирмы
— производства, с которыми компания связывают свое будущее
— производства, которые определяют имидж компании, те продукты, которые играют особенную роль в истории фирмы являются предметом гордости коллектива.
Матрица Хинтерхубера используется для оценки стратегического ядра фирмы и ядра компенетции, т.е. суммы всех знаний, умений, технологий, обеспечивающих конкурентное преимущество. Основные факторы, подлежащие оценки – это сравнительная конкурентоспособность и значение производства, которые могут быть оценены как низкие, средние и высокие. Сильное стратегическое ядро имеют фиры, у которых оно совпадает с ядром компетенции.
Источник: studopedia.su
Ядро бизнеса — правила эффективности
Правила Мадонны: 4 секрета успеха в эпоху перемен
Когда Мадонна ворвалась на эстраду в начале 1980-х годов, было мало оснований подозревать, что ее ожидает больше, чем отведенные 15 минут славы. Но в течение трех десятилетий после выхода ее дебютного альбома ей удавалось оставаться медийной иконой.
Ее секрет? «Мадонна — мастер переосмысления», — говорит Дженис Дикинсон, известный в шоу-бизнесе агент. Знаменательно, что шестой концертный тур Мадонны носил название «Reinvention» (обновление, переосмысление).
Мадонна может показаться не слишком подходящим примером для современного бизнеса, но ее способность адаптироваться к новым тенденциям и устанавливать новые — хороший урок для компаний, пытающихся выжить во время цифровой революции. Цифровой век поощряет изменения и наказывает стагнацию. Компании должны быть открыты для радикального преобразования, чтобы найти новые, существенные и устойчивые источники доходов.
Чтобы переосмыслить бизнес, недостаточно взять существующую линейку продуктов и создать под нее интернет-магазин или использовать новые технологии при обслуживании клиентов. Нужно переосмысление самого бизнеса. Компаниям нужно задаться фундаментальными вопросами, к примеру: «Действительно ли мы производитель или мы — компания, которая позволяет клиентам решать задачи при помощи нашего оборудования, где и когда им нужно?» Если последнее, то логистические и сервисные операции могут внезапно стать более важными, чем заводская линия. Netflix превратилась из компании, которая давала напрокат DVD-диски, в компанию, которая предоставляет развлечения по ежемесячной подписке и создает свой собственный контент, — это хорошо известный пример непрерывных преобразований.
Преобразование требует значительных усилий. У цифровых лидеров — высокий порог риска и желание реализовать дерзкие идеи. Но не нужно ждать далекого будущего, чтобы реализовать эти преимущества. Мы обнаружили, что 60-80% задач по преобразованию бизнеса можно реализовать примерно за три года, и они заложат основу для будущего роста.
При всей фундаментальности изменений речь не идет о том, чтобы взять и все выбросить. Компания, производящая детали для двигателей, к примеру, и после цифрового перевоплощения продолжит делать детали для двигателей, но сможет действовать более гибко. Или же компания может открыть новые направления бизнеса за счет использования существующих активов. Apple сменила образ, превратившись из производителя компьютеров в музыкальный и модный бренд (за счет экосистемы iPhone и iTunes), хотя и продолжала выпускать компьютеры. John Deere создал целую серию онлайн-услуг для фермеров, продолжая продавать тракторы и сельскохозяйственную технику.
Что такое «ядро бизнеса» и как его изменить
«Подумайте о ваших ключевых мышцах как о надежном центральном звене в цепи, соединяющем верхнюю и нижнюю части тела». Это руководство Гарвардской медицинской школы о том, как оставаться в форме. Авторы определили ядро как центральный набор мышц, который помогает организму поддерживать силу, баланс и общее состояние здоровья.
Это суть того, что мы имеем в виду под ядром бизнеса, — набор возможностей, который позволяет бизнесу эффективно работать. Ядро компании — это потребительская стоимость бизнеса, основанная на стратегии взаимодействия людей, процессов и технологий. Это элементы настолько неотъемлемые, что любое преобразование, которое их не учитывает, в конечном счете окажется пшиком.
4 правила переосмысления
Большинство преобразований не достигает своих целей ввиду сложности этого процесса. По нашему опыту, для этого нужен системный подход, опирающийся на четыре изложенных ниже пункта. Хотя такой подход может показаться очевидным, мы видим, что большинство компаний терпят фиаско при его реализации — и прежде всего потому, что упускают из виду какие-то из них.
1. Определите ваши цифровые амбиции
Нужно разработать четкое представление о том, где создается и уничтожается ценность. Это основы четкой бизнес-стратегии. Нужно проанализировать тенденции в своей сфере бизнеса, основы поведения клиента и экономики в целом, определить угрозы и возможности и разделить их на два типа: кратковременные и долгосрочные. Нужно трезво проанализировать свои цифровые возможности и ресурсы и понять, какие есть возможности для развития ключевых процессов и видов деятельности.
Исходя из этого, нужно сформулировать стратегические амбиции, будь то перевооружение существующего бизнеса или что-то более радикальное, например, выход на новый рынок или обновление бизнес-модели — а затем разработать подробную дорожную карту устранения пробелов, найма, развития и стимулирования сотрудников.
2. Модели прорывного опыта
Действовать на основе амбиций может быть сложно. Мы обнаружили, что самые успешные компании сначала концентрируются на самых важных моментах взаимодействия с клиентами, а отталкиваясь от этого, формулируют революционные идеи по работе с клиентами. Они оценивают каждое взаимодействие клиента с компанией, обращая особое внимание на болевые точки и потенциально упущенные связи. Затем команда, работающая над изменениями, может наметить модели для нового интерфейса. Тут нужно избежать бесконечного планирования — лучше быстро создать прототипы, минимально жизнеспособные продукты для тестирования на рынке.
3. Развитие сети партнеров, разделяющих амбиции
Скорость и масштаб, необходимые для революционных преобразований, требуют наличия экосистемы внешних команд, партнеров, поставщиков и клиентов. На практике это означает совместную работу с поставщиками платформ, специалистами по доставке и нишевыми игроками. Этими отношениями можно воспользоваться, чтобы быстро получить конкретные навыки и возможности.
В новой реальности управление экосистемами — важное умение. Особенно важно понимание того, как найти и правильно подключить дополнительные возможности. Один национальный книготорговец, например, вышел в цифровой формат за счет партнерства с телекоммуникационной компанией и с рядом онлайн-магазинов. Такой подход позволил ему быстро выйти на рынок и увеличить доходы на 78% в год.
В организациях, стремящихся к цифровому преобразованию, важную роль играют опытные менеджеры. Эти лидеры должны обладать хорошей деловой репутацией и умением решать реальные проблемы бизнеса. Они будут наблюдать за всем предприятием, изучать организационную структуру, управлять данными, подбирать таланты, управлять производительностью и ИТ-системами, принимая решения, которые позволят сохранить баланс между эффективностью, скоростью и результатом.
4. Правильная структура — меньше рисков
Одна из главных причин, почему цифровые преобразования терпят неудачу, заключается в том, что организация придумывает слишком фундаментальные изменения, и средства начинают иссякать. Чтобы уменьшить этот риск, важно сосредоточиться на быстрых победах, которые позволяют не только нарастить обороты, но и экономить затраты, чтобы инвестировать в следующий этап преобразований. Один глобальный интернет-магазин сосредоточился на быстрых победах (например, увеличение коэффициента конверсии) и сумел всего за пять месяцев получить $350 млн дохода из новых источников. Это позволило профинансировать дальнейшие изменения и внушило оптимизм.
Технологические риски, особенно кибербезопасность, также требуют повышенного внимания, поскольку компании оцифровывают все больше операций и процессов. Еще один риск, который руководители часто упускают из вида, — это потеря контроля над источниками ценности: данными компании, взаимоотношениями с клиентами или другими активами. Нужно иметь четкое представление о том, где формируется ценность, тогда можно будет сориентироваться в отношениях экосистемы. Выбирая партнеров для работы, книготорговая компания, упомянутая выше, отказалась сотрудничать с интернет-витриной, потому что боялась потерять свой самый ценный актив: непосредственную связь с клиентами.
В период перемен на рынке компании могут взлетать и падать с поразительной быстротой. Но компании, которые способны адаптироваться, учиться и быстро находить новые решения, способны на большее, чем просто сохранить позиции на рынке; они могут процветать, невзирая ни на какие препятствия на своем пути. Как сказала однажды Мадонна: «Нужно меняться, чтобы оставаться в игре».
Источник: dzen.ru
Ядро бизнеса как его основа
Есть мнение, что любой бизнес — это просто реализация схемы “деньги — товар — деньги”. Фактически данная схема — это ничто иное, как “движок бизнеса”, ядро бизнеса, его прототип, который берут за основу все бизнесмены. Конечно, схема краткая, сжатая, отражающая только основные моменты и каждый бизнесмен может ее доработать на свое усмотрение и под свой рынок.
Фактически “движок бизнеса” — это просто алгоритм, по которому работает голова бизнесмена. Алгоритм, который включает в себя схему по которой ведется бизнес от начала и до конца. Не имея этой схемы, вообще нет смысла лезть в бизнес. Если эта схема противоречит моральным, нравственным или этическим нормам человека, то ему не место в бизнесе.
Прототип один, а вот результаты в итоге у всех разные. Почему? Потому, что некоторая часть бизнесменов либо вообще не дорабатывает “движок бизнеса”, используя базовую версию, либо делает интуитивную доработку. Другая часть бизнесменов выкладывает все на бумагу, анализирует и оптимизирует. В итоге у них получается совершенный “движок бизнеса”.
Слабое ядро бизнеса
Интуитивная доработка — это быстро и главное бесплатно. Поэтому чаще всего применяется именно она. В итоге вроде и схема есть, но что она собой представляет бизнесмен точно не знает, только догадывается. На уровне интуиции он ощущает, что и когда делать, но на уровне сознания не понимает почему он делает так или иначе. Фактически реализуется схема “меньше знаешь, лучше спишь”.
Они получают результаты в 10-100 раз лучшие, чем “интуитивные бизнесмены”
Однако, суть в том, что “осознающие бизнесмены”, имеющие четкую схему, которые знают свой “движок бизнеса” как свои пять пальцев, обыгрывают “интуитивных бизнесменов”, которые действуют по интуиции с разгромным счетом. Они получают результаты в 10-100 раз лучшие, чем “интуитивные бизнесмены”. Почему такая огромная разница в результатах?
Потому, что интуиция говорит что делать, но не говорит как. Поэтому “интуитивные бизнесмены” точно знают что делать, но не знают как. В итоге у них не сделано 99% дел. Делается только минимум, причем делается “лишь бы как”, ибо точной схемы у них нет. Когда делаешь только 1% действий, причем делаешь их “лишь бы” как, то и получить можешь максимум 1% результата.
Мощное ядро бизнеса
В свою очередь “осознанные бизнесмены” знают что делать и знают как делать. В итоге у них есть план. Они очень спокойно и постепенно реализуют его, совершая 100% нужных действий, дающих нужный результат. Они знают “движок бизнеса” на все 100%, потому что визуализировали его, что в итоге позволило им в том числе довести его до совершенства.
Чем более совершенный движок, чем более совершенное ядро бизнеса — тем более высокие результаты получает бизнесмен
Иметь совершенный “движок бизнеса” очень важно, ибо он преобразует энергию и время бизнесмена в деньги. Чем лучше он настроен, тем больше времени и энергии преобразуется в деньги при одинаковых усилиях. Разница между тем, сколько времени, денег и сил вложил и тем, сколько в итоге получил денег зависит исключительно от степени совершенства “движка бизнеса”.
Чем более совершенный движок, чем более совершенное ядро бизнеса — тем более высокие результаты получает бизнесмен, тем выше он поднимается в иерархии. Иметь совершенное ядро бизнеса важно потому, что это основа конкурентоспособности. Борьбу за клиентов, за рынок всегда выигрывает тот бизнес в основе которого лежит самое лучшее ядро. Его формирование — это и есть раскрутка бизнеса.
Как построить мощный бизнес
Успешный бизнесмен отличается от неуспешного только наличием совершенного “движка бизнеса”. Очень успешный бизнесмен отличается от бизнесмена со средним успехом только тем, что у него лучше “движок бизнеса”. Максимально успешный бизнесмен отличается от бизнесмена со средним успехом только тем, что у него более совершенный и мощный движок.
Еще никому не удалось построить мощный бизнес на слабом ядре
Еще никому не удалось построить мощный бизнес на слабом ядре. Никогда, никто это не смог сделать. Мощный бизнес всегда имеет в основе мощное ядро движок, максимально продуманный и совершенный движок. Любой слабый бизнес слаб только по причине того, что в его основе лежит слабый движок. Других причин слабости бизнеса просто нет.
Каково ядро бизнеса, такой он дает и результат.
Чтобы повысить мощность бизнеса, нужно просто повысить мощность его движка, предварительно проведя его визуализацию. Если нет опыта, то сделать это самостоятельно трудно и есть смысл обращаться к специалистам. Они могут как дать консультации, так и помочь провести апгрейд “движка бизнеса”. Стоит это обычно недорого и делается достаточно просто, так что обращайтесь.
Хотите построить мощный бизнес? Для этого нужно читать статьи о бизнесе. Если статей недостаточно, вы всегда можете получить качественные консультации по бизнесу, которые дадут вам ответы на вопросы и устранят вашу неопределенность.
Источник: noomarketing.net
