Что важно учесть при масштабировании бизнес модели

Этапность развития бизнеса для предпринимателя из России определяется стандартной и достаточно универсальной моделью мышления предпринимателей:

• Инкубация (нахождение идеи — создание продукта (MVP) — первые продажи — получение первых успешных кейсов);
• Акселерация (масштабирование в текущем рынке — делегирование операций команде);
• Go global (первые продажи за рубежом — поиск инвестиций и партнеров за рубежом — развитие компании за рубежом — масштабирование зарубежного бизнеса — успешная продажа компании).

И если для этапа инкубации хватает общего энтузиазма, веры в себя и собственную идею, а также компетенций в отрасли, то на подходе к масштабированию все становится сложней.

Большинство предпринимателей сталкивается с рядом проблем и задается вопросом: «Почему мы не растем?».

Немногие уделяют достаточное внимание отправной точке перед масштабированием. Хотя именно с этого необходимо начинать действовать. Нужно объективно оценить и понять, на каком этапе вы сейчас находитесь — инкубации или акселерации?

Если вашим ответом будет «инкубация», то ожидать активного роста еще рано. На этом этапе приоритетными задачами являются аналитика, разработка и тестирование гипотез. То есть первый этап развития бизнеса длится до момента получения регулярных оплат по тестовой аудитории.

Тем не менее, дальнейшая информация позволит вам подойти к акселерации уже готовыми. Нахождение на этапе акселерации подразумевает, что у вас уже решена задача с сегментированием клиентов, а дальнейшая работа должна быть направлена на увеличение количества прибыльных контрактов.

Цикл должен выглядеть так:

Научиться эффективному управлению или прокачать свои навыки можно выбрав курс в каталоге курсов управления.

• определение сегментов клиентов;
• определение их болей;
• оценка: быстро и качественно ли мы работаем с болями.

При этом работа должна вестись на всех уровнях и в разных отделах компании. Если ожидаемые результаты к вам не спешат, то первое, что нужно сделать — это убедиться, что внедрены все базовые управленческие инструменты.

Прежде чем задаваться вопросом развития и роста, необходимо навести порядок внутри бизнеса. Системный бизнес должен быть прозрачным и прогнозируемым.

То есть у каждого в команде — своя роль, цель, метрика эффективности, мотивация, а также понимание куда и как идем. Причем эта самая картинка-прогноз касается не только отдельно взятых сотрудников, но и компании в целом.

Вторым критерием системного бизнеса должна быть регулярность, подразумевающая ежедневные, еженедельные и/или ежемесячные точки контроля. Затем необходимо позаботиться об отчуждаемости бизнеса.

После можно заняться выстраиванием конвейерности и оптимизацией процессов. К сожалению, системность бизнеса — это способ уменьшить количество проблем и голевых моментов в бизнесе, но не полного избавления от них.

Как правило, у большинства компаний, не готовых к росту, симптомы выглядят одинаково:

• рост происходит медленней, чем ожидается;
• не выполняются планы;
• не получается догнать и тем более опередить конкурентов;
• происходит отток сотрудников в конкурирующие компании;
• руководитель чрезмерно вовлечен в рутину и не может уделить внимание решению стратегических задач.

Итак, с чего же начать подготовку к масштабированию? И как сделать бизнес системным?

Шаг 1. Изучение целевого клиента

Кто это, из какой сферы? Кто в этой компании ЛПР? Каким образом принимаются решения? Какова мотивация этого клиента? Сколько усилий требуется на работу с ним?

Кейс

Перед нами встала задача — понять, кто наш идеальный клиент. Мы проанализировали клиентскую базу, особенно А-сегмент. К нему относятся клиенты, с которыми комфортно работать.

У нас уже есть готовый продукт для них, и они готовы его покупать.

То есть решения принимаются быстро. Мы сравнивали такие параметры, как ниша, в которой они работают; кто у них ЛПР; по каким алгоритмам они работают.

Эта информация в дальнейшем использовалась при настройке таргета, что позволило сделать упор на привлечение априори целевых лидов.

Шаг 2. Настройка процесса взаимодействия с клиентом на всех этапах

Какой путь проделывает клиент? Сколько времени проходит между первой продажой и каждой следующей? Как осуществляется контроль?

Кейс

Проблему хаотичной и неструктурированной работы с клиентами мы решили построением customer journey map. Она давала возможность пошагово выстроить путь клиента: от лида до оплаты, от оплаты до отгрузки, от отгрузки до второй оплаты и так далее.

Контроль пути клиента осуществлялся через CRM. В нашей системе был настроен сигнал о том, что действия по клиенту зависли, но в течение определенного времени не происходило никаких изменений статуса сделки.

Шаг 3. Оцифровка бизнеса

Какие инструменты используются в работе? Внедрена ли CRM?

Кейс

Для нас внедрение CRM стало спасением от беспорядка в работе с клиентами. В системе были выстроены воронки первых и постоянных оплат, велись карточки клиентов, в нее автоматически подгружались обращения.

Система также была интегрирована с телефонией. По каждому действию были обозначены дедлайны. Теперь ни одна задача по клиенту или сделке не упускалась из вида. После внедрения CRM цикл сделки сократился в 2 раза, сделав бизнес-процессы эффективней и результативней.

Шаг 4. Понимание текущих метрик и постановка целей, назначение ответственных

Насколько измеримы текущие результаты? К каким результатам вы хотите прийти?

Кейс

Чтобы разобраться с целями, их необходимо измерить.

Когда к нам пришло желание масштабироваться, мы обнаружили проблему — не было коммерческой задачи. А еще цель не была конкретной, измеримой (SMART), декомпозированной, и у нее не было ответственных.

Чтобы прийти из точки «А» в точку «Б», нужно было определить, какие показатели имеем в этих точках.

В отправной точке измеряли текущий доход, количество продаж, воронки первой продажи, воронки второй продажи и так далее. Затем перевели в цифры точку «Б». Туда попали такие значения, к которым мы стремимся: выручка, количество встреч, конверсия и другие. На каждом этапе нашей точки «Б» были назначены ответственные.

Шаг 5. Мотивация к увеличению метрик

Чем сейчас руководствуются сотрудники, стремясь к результату?

Кейс

Результаты, которые приносила действующая система мотивации сотрудников, предусматривающая процент от продаж, нас не устраивали. В работе отдела продаж не было стабильности.

Мы сократили фикс и заменили систему на KPI. Соотношение стало 40/60. При этом бонусы складывались из четырех составляющих по KPI. Туда вошли: проведение встреч, количество новых клиентов, их конверсия в активную клиентскую базу и выручка. Это мотивировало сотрудников к регулярному выполнению планов.

Шаг 6. Внедрение трекинга, регулярный контроль

Как происходит контроль выполнения задач и метрик? Как часто проходят собрания?

Кейс

Чтобы проводить контроль метрик, мы выбрали еженедельные встречи. Это значит — 52 возможности повлиять на выполнение плана в год. В то время как ежемесячные дают всего 12 шансов.

Каждый раз, когда недельный результат не был достигнут, мы анализировали ошибки. Это дало возможность более точной настройки работы внутри компании.

При этом в отделе продаж встречи были ежедневными. На них оценивались план, факт, прогноз и разрыв. Таким образом, руководитель становился ментором, корректировал ежедневные показатели. Это помогало подчиненным приблизиться к выполнению месячного плана и как следствие — к ожидаемому вознаграждению.

Шаг 7. Настройка отдела продаж и отдела маркетинга

Какая конверсия на данный момент? Какова выручка при текущем рекламном бюджете? Какова стоимость лида? Насколько настроена воронка?

Кейс

Настраивая работу отделов, отвечающих за продажи и их эффективность, мы работали с текущей конверсией. Нашей задачей также была оптимизация офферов для каждой целевой группы клиентов, позволившая значительно повысить эффективность рекламных бюджетов и число переходов из холодного трафика в действующих и постоянных клиентов.

Предложения были адаптированы и усилены с учетом сегментирования клиентов: каждый получал именно то, что ему нужно. Мы также разработали стратегии по системному привлечению клиентов.

Работа отдела маркетинга теперь стала системной и опиралась на аналитику. Мы внедрили регламент работы с внешними исполнителями, а еще разработали для них систему мотивации, что позволило минимизировать риск столкнуться с недобросовестным подрядчиком.

Вопреки многим популярным теориям, успех бизнеса зависит не только от потока клиентов, но и от рабочих процессов внутри компании. Готовя компанию к активному росту, важно уделить внимание внутренней настройке.

Фото на обложке: unsplash.com

Источник: rb.ru

Стратегии масштабирования бизнеса в x2 и более раз

Сегодняшняя тема будет актуальной для тех, кто уже имеет определенную бизнес-модель, свой поток клиентов и стабильную прибыль.

1. При простом увеличении рекламного бюджета сильно возрастает САС (стоимость привлечения клиента). Другими словами — за вдвое больший бюджет вам не удается получить удвоенное количество клиентов.
2. Вы не знаете больше способов масштабирования, кроме как наращивание рекламного бюджета. А оно, в свою очередь, не дает нужного результата.
3. При масштабировании маркетинг-система становится невыгодной (отрицательный ROMI). То есть когда у вас уже есть какая-то маркетинг-система, стабильно генерирующая определенное количество клиентов, при попытке удвоить прибыль она начинает работать в убыток.

Эталонная модель маркетинга

На протяжении 14 лет работы в интернет-маркетинге мы испробовали все возможные инструменты привлечения клиентов и способы их эффективного применения. На базе этого опыта нам удалось разработать эталонную модель интернет-маркетинга, представляющую собой максимально действенный метод эффективного продвижения в интернете.

То есть эталонная модель маркетинга — это система использования полного спектра инструментов для продвижения + стратегический маркетинг так, чтобы они работали в связке как механизм, а не как разрозненные части.

2 самые важные цифры в бизнесе

1. САС — стоимость привлечения клиента. Этот показатель дает нам понять сколько денег необходимо вложить в маркетинг, чтобы сгенерировать одного клиента.
2. LTV — это прибыль, которую приносит клиент за все время работы с ним.

Таким образом, зная свои цифры, можно первую продажу делать в ноль или даже в минус. Представьте, вы владелец парикмахерской. К вам в первый раз пришел клиент, стоимость привлечения которого обошлась вам в 1 000 рублей. За работу мастера посетитель также заплатил 1 000 рублей и в результате вы ничего не заработали (вышли в ноль).

Но если этот клиент будет ходить в вашу парикмахерскую постоянно, принося дважды в месяц по 1 000 рублей — за год это 24 000. При этом на его привлечение потребуется всего 1 000.

То есть при масштабировании САС-показатель процентах в 80 обязательно возрастает. Это неизбежно. Однако внедрение LTV и расчетной работы над ним позволяет при масштабировании все-таки выйти в хороший плюс.

Формула роста прибыли

При масштабировании важно понять, как это правильно сделать. Лучше всего в данном случае задействовать формулу роста прибыли, которая состоит всего из 5 коэффициентов:

• L — количество лидов, которое вы привлекли (потенциальные клиенты);
• C — коэффициент конверсии (сколько процентов лидов стали вашими клиентами);
• AC — величина среднего чека продажи;
• R — рентабельность (сколько удалось заработать с этого среднего чека);
• F — частота совершения покупок за расчетный период.

Далее приступаем к масштабированию бизнеса. Давайте просто удвоим количество лидов:

Согласно данной формуле, наша прибыль увеличивается в 2 раза. Теперь давайте внедрим определенный комплекс инструментов и поработаем над конверсией (удвоим их количество):

Таким образом, получаемая нами прибыль закономерно увеличится в 4 раза. Далее поработаем над средним чеком:

Как несложно убедиться, теперь прибыль увеличилась в 8 раз. Поработав с рентабельностью (если сможем продавать товар/услугу дороже), опять же получим рост:

Ну и, удвоив частоту покупок в год, опять же получим рост прибыли:

В итоге наша прибыль в год увеличится в 32 раза. Но только при условии, что мы будем системно работать над всей моделью маркетинга, а не над одним из ее элементов.

Разумеется, представленная выше формула — своего рода эталон. В реальном бизнесе добиться подобных результатов практически невозможно. Когда мы работаем над увеличением одного показателя, второй начинает снижаться, подтягивая второй, видим как проседает третий и так по кругу. Поэтому представленную выше формулу следует рассматривать исключительно в качестве модели. Просто посмотреть, как в целом устроено масштабирование.

Стратегии увеличения количества лидов

Стратегия №1

Первое, над чем предстоит поработать, это оптимизация каналов трафика. А заключается она в следующем:

• использование всех возможностей площадки (Директ: уточнения, быстрые ссылки, динамические объявления, смарт-баннеры, видеокреативы, мультиформат, мобильные объявления);
• подключение технологий машинного обучения (директ-автотаргетинг, конверсии с оплатой, оптимизация по доле рекламных расходов). Подключение пикселей конверсии в таргете. Использование большого количества разных рекламных объявлений в одной группе;
• применение аналитики на все 100% (цели, коллтрекинг, мессенджеры, e-commerce-модуль, сквозная аналитика);
• проработка целевой аудитории (корректировки платежеспособность и соцдем);
• расширение географии, проработка более широкого геотаргетинга;
• проведение А/Б тестирования.

Стратегия №2

Следующая стратегия масштабирования — это добавление новых каналов трафика (типов трафика).

• Новый канал следует добавлять только после оптимизации каждого из ранее внедренных. То есть внедрение должно быть последовательным.
• Также добавляем новые уровни спроса (лестница Ханта). На приведенном в пример слайде отлично показано, что она собой представляет.

Стратегия №3

Переходим к третьей стратегии — увеличение конверсии. С целью реализации данной стратегии можно внедрить промежуточный продукт (трипваер), цена которого в 10 раз ниже воспринимаемой ценности.

При этом задачи трипваера:

• перевести человека из статуса «подписчик» в статус «клиент» и выполнить первую продажу;
• наглядно продемонстрировать ваш бизнес и его возможности (антураж, сервис, профессионализм, условия доставки и т. п.);
• продвинуть клиента дальше по воронке продаж (продать основной продукт).

Что примечательно, использование трипваера актуально не только в сфере инфобизнеса. В качестве примера приведу применение промежуточного продукта в В2В. Здесь у нас представлена доставка воды в офис по очень выгодной привлекательной цене: «Закажи 1 бутыль всего за 1 гривну!».

Это предложение просто нереально увеличивает конверсию. Человек с готовностью приобретает бутыль воды по копеечной цене, а потом продолжает покупать все остальные (раз-два-три в неделю) уже по адекватной стоимости.

Стратегия №4

Четвертая стратегия масштабирования — увеличение размера среднего чека. Здесь нам на помощь приходит максимизатор прибыли — продукт, который является дополнением к основному и признан наделить его дополнительной ценностью или опциями.

В числе максимизаторов прибыли можно указать: Up Sell, Cross Sell, High Dollar Offer. К задачам максимизатора прибыли относятся:

• решение сопутствующих задач клиента;
• предоставление ему дополнительных опций;
• увеличение среднего чека.

Как в действительности работает максимизатор прибыли, можно посмотреть на представленных далее слайдах.

Стратегия №5

Удвоение частоты покупок. Здесь у нас работает так называемая тропинка возврата. Она представляет собой комплекс мероприятий, направленный на возврат уже купивших или еще не купивших товар/услугу клиентов.

Говоря простым языком — данная стратегия нацелена на эффективную работу с базой. А именно:

• базу необходимо собирать;
• выполнять регулярные коммуникации с прогревом через мессенджеры, СМС, email-рассылки, созвоны и т. п.;
• устраивать в базу закрытую распродажу;
• напоминать, что пока продукт не кончился, неплохо бы пополнить запасы (купить снова). То есть делать напоминания о сроке истечения действия продукта (профилактика лечения, повторный маникюр и т. п.).

Как увеличить продажи в 3 раза

Для этого, на удивление, достаточно каждый коэффициент формулы системно увеличить на 25%:

На следующем слайде предельно понятно как это работает. Допустим, сейчас у вас есть 600 лидов. Чтобы сделать из них 750 (это +20%), каких-то сверх усилий не потребуется. Также после внедрения трипваера конверсия с 20% выросла до 25%. Средний чек изначально равнялся 10 000 рублей. После добавления Upsell он увеличился до 12 500 рублей.

Здесь же мы видим рост рентабельности с 20% до 25% и наращивание частоты покупок посредством внедрения коммуникации с 3 в год до 3,75.

Таким образом, если изначальная прибыль составляет 720 000 рублей в год, то после внедрения перечисленных выше стратегий она увеличится до 2 197 265,63 рублей. Простая и эффективная математика.

Источник: yagla.ru

Масштабирование бизнеса – залог успешного развития проекта

Определить в первую очередь где?в какой момент? вам нужно быть настойчивым, в момент когда ваш бизнес нуждается в масштабировании. В мире существует целый ряд достоверных показателей того, как продвигать личный бизнес. При условии того, желаете ли вы заняться увеличение вашего дохода или же только мечтаете об этом. Важно, что бы вы как руководитель хотели большего.

Самая большая проблема такого похода – это контроль франчайзинговых предприятий. Вы не в силах уследить за региональными точками сбыта, что может очень сильно навредить вашему имени и бренду. В таком подходе при расширении бизнеса, вы можете вывести свою продукцию или услуги на новый уровень, но при этом, для старта такой компании вам потребуется пройти не малый путь в становлении вашей компании.

Доверие клиентов – это первый признак того, что такой подход в масштабировании бизнеса будет приносить прибыль. Но так же, вы можете осваивать такой подход с самого старта вашей компании. Не стоит только копировать идеи конкурентов и своеобразных франшиз “инновационных компаний” и своего рода программ по продвижению бизнес идей.

Скорее, главная неувязка в том, что необходимо делать совершенное иное и делать это лучше чем другие. Вы продвигаете продукт, формируя новое восприятие покупателями, появляющееся благодаря эксперименту. Это подразумевает то, что вы ищете и внедряете самые новые и лучшие способы мышления и действуете во всех новых бизнес процессах.

Развитие франчайзинга

Проблем с развитием фрачайзинга огромное количество. Основная – это боязнь того, что предприниматель купивший франшизу, решит изменить подход в предоставлении идеи, за этим последует полный ребрендинг (англ. rebranding) идеи и полная отреченность от основных принципов вашего бизнеса. Как можно защитится от таких недобросовестных предпринимателей?

Это частичная ограниченность и доступ к вашим технологическим решениям. Как пример, это закрытый доступ к каталогам продукции, которая основа на вашем франчайзинге. Таким образом, вы как руководитель, сможете контролировать предоставление услуг и продукции и предприниматель будет вынужден осуществлять закупку только через ваши сервисы.

Еще из проблем, можно выделить показатель продаваемых товаров. Вы должны будете сами найти инвестора, который будет согласен на покупку вашего франчайзинга. Вы всеми силами должны поддерживать его во всех вопросах по ведению вашей бизнес идеи, чтобы вывести за короткий срок точку продаж. Такая точка продаж может послужить хорошей рекламой для по следующих инвесторов. Это станет основным аргументом для вложения денег инвесторами.

Основная проблема масштабирования бизнеса, состоит в том, что многие руководители, ведут себя так, как будто по уши погружены в неразбериху дел и бизнес идей и не видят прямого и действенного способа по увеличению продаж. И веруют, что, принимая верные решения, следуют преданным принципам и основываются на собственных навыках и многолетнем опыте ведения бизнес дел. Многие пытаются приобрести желаемый контроль над общей долей процессов и увеличить шансы на успех.

Но в то же время они понимают, что масштабирование – это непростой и не такой ясный процесс, как например прирост количества сотрудников – увеличения продаж. Масштабирование не в силах гарантировать увеличение продаж и прибыли, скорее все будет складываться непредсказуемо. Идеальные фавориты и команды, специализирующиеся на масштабировании, обязаны время от времени полностью окунаться в безысходность.

Успешна ли ваша бизнес модель, чем у конкурентов?

Тестируйте все схемы по масштабированию собственного бизнеса, определите какой из подходов будет самым рациональным и оправданным по отношению к инвестициям. Если вы ставите за цель получить быструю прибыль за короткий промежуток времени, то вам следует рассмотреть вариант привлечения франчайзи по самой низкой цене и таким же низким требованиями. Если же вы хороший руководитель и планируете свои инвестиции на долгосрочный и постепенный рост, то вам не следует стремиться идти по пути демпинга, а рассматривать варианты привлечения за счет масштабирования вашей компании.

Все, что вы не учитываете — вы не контролируете

Разбирая ключевые характеристики, вы как руководитель должны навскидку решать, насколько и когда нужно проводить масштабирование, а ежели кое-что идет не по плану – испытать себя в качестве достойного руководителя и вынести все невзгоды свалившиеся на ваши плечи. Подумайте, что усиливает объём ваших продаж? Что сделает вас конкурентом для других? Необходимо постоянно держать в голове, что вы и есть двигатель собственного бизнеса, но в то же время – якорь, мешающий продвижению вперед, определите для себя кем вы являетесь для вашего бизнеса?

Источник: www.idealistworld.com