Что является общепризнанным стандартом в области управления бизнес процессами

Сегодня в отечественном бизнесе набирает популярность новый вид программного обеспечения для управления бизнес-процессами, а именно, BPMS-системы. И, естественно, их появление вызвало много вопросов. Зачем они нужны? Как они работают? В чем их принципиальное отличие от других вариантов автоматизации бизнеса?

Когда я впервые столкнулся с BPMS, у меня также возникли все перечисленные выше вопросы. Я далеко не сразу понял, зачем нужен новый инструмент, почему нельзя реализовать все необходимые для успешной работы бизнес-процессы в уже имеющихся системах учета или CRM, и в чем принципиальное отличие BPMS от других вариантов автоматизации бизнес-процессов.

В этой статье я хочу рассказать о том, что такое BPMS-системы, зачем они нужны и чем процессный подход отличается от традиционных методов работы. Я не буду говорить о технических аспектах BPMS (о моделировании и разработке бизнес-процессов), этому будет посвящена следующая статья. Сейчас я постараюсь раскрыть сущность и смысл BPMS максимально простым и понятным языком:

Что такое BPMS?

BPMS — еще одна аббревиатура из разряда ERP, CRM, которая не имеет четкого определения. Хотя определений достаточно много: и зарубежных, и российских. Кроме того, компании, которые выпускают собственные BPM-системы, также дают свои, особые определения, что вносит дополнительную путаницу. К тому же нередко BPMS объединяют с другими системами (например, BPMS+CRM, BPMS+ERP) и тогда разработчики дают определение BPM-системы, исходя уже из этого контекста.

Но для того, чтобы разобраться, что такое на самом деле BPMS, и в чем заключаются их особенности, необходимо сначала разобраться, что такое BPM.

BPM (англ. Business Process Management, управление бизнес-процессами) — концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт моделирования бизнес-процессов с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов, возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.

BPMS (англ. Business Process Management System) — это в первую очередь программное обеспечение для поддержки концепции BPM в компании. BPMS-системы нужны для того, чтобы реализовывать в программной среде концепцию BPM.

BPMS рассматривает работу компании как набор процессов, а не как набор функций. Объектом BPM-системы является не работа отдела продаж или закупок, а процесс продажи, процесс поддержки клиентов, процесс управления снабжением и т.д. И уже исходя из этого понимания, строится работа по реинжинирингу бизнес-процессов в BPMS.
BPM-cистема направлена, главным образом, на совершенствование работы компании, на более прибыльную деятельность предприятия путем оптимизации и контроля бизнес-процессов.

Работа пользователей в BPMS и других системах

Для лучшего понимания сути BPMS, нужно понять, как обыкновенные системы (ERP-системы, CRM) подходят к работе пользователей. Например, пользователю необходимо составить заказ клиента. Каковы его действия?

Может сначала открыть форму заказа, подобрать товары, указать цены, потом определить клиента.
Может сначала создать клиента, потом — его заказ.

BPM-система рассматривает пользователя как еще один кирпичик в системе. Человек должен четко знать, в каком процессе он работает и что он должен делать.

Сотрудники в BPM-системе рассматриваются не с точки зрения результата процесса, а с точки зрения выполнения действия. Вариативность действия пользователя здесь исключается. Сотрудник делает только то, что запрограммировано в системе, ни больше, ни меньше.

Способы реализации бизнес-процессов

BPMS — это один из способов реализации бизнес-процесса. Рассмотрим, какие способы представлены в реалиях российского бизнеса для понимания, зачем же нужна BPM-система.

Выделим три подхода:

“Бумажный” подход;
Автоматизированный подход (с применением других систем);
Процессный подход в системе BPMS.

Потому что у них в компании не было процедуры согласования счета. Узнали мы с директором компании об этом совершенно случайно. Я узнал, что в их компании на этапе согласования счета происходят периодические сбои, а директор с удивлением обнаружил, что он оплатил не 50% счета, как планировал, а сразу 100%.

Почему так случилось? Все просто. Сработал, так называемый, “испорченный телефон”. Специалист принес с бухгалтерию счет к оплате с фразой “Надо оплатить 50% от суммы”. Бухгалтер уточнила у руководителя, оплачивать этот счет или нет. Руководитель, будучи уверенным, что речь идет о 50% суммы, подтвердил оплату.

А бухгалтер, в свою очередь, забыла о том, что вслух было сказано о половине суммы, и поняла руководителя так, что надо оплатить весь счет. Что и было сделано.

На примере этой компании и этого бизнес-процесса мы и рассмотрим все три подхода.

“Бумажный” (не автоматизированный) подход

Как раньше происходило согласование счета в этой компании?

Сотрудник получает счет, передает его в бухгалтерию;
Бухгалтерия вписывает счет в платежную ведомость, согласовывает ее с руководителем;
Если руководитель одобряет и подписывает запрос, бухгалтерия оплачивает счет.

Автоматизированный подход

Как правило, компании стараются контролировать тот или иной бизнес-процесс в учетной системе, в которой они уже работают. Но это также неправильно. Рассмотрим, какие минусы есть при таком варианте.

Так как дополнительных средств на реализацию бизнес-процессов в компании, которую я привожу в примере, не было выделено, мы воспользовались теми инструментами, которые уже были на предприятии, а точнее, учетной системой.
Задача состояла в том, чтобы при необходимости оплаты счета сотрудником, сумма выплаты проходила через определенные этапы согласования.

Как это выглядело:

В системе назначаются ответственные лица за согласование расходов;
На основании какого-либо документа (заказа поставщику, поступления товаров или другого документа) создается документ Заявка на расходование денежных средств в статусе Не согласовано;
Если ответственный согласовал заявку и поменял статус на Согласовано, то счет направлялся в бухгалтерию;
Если ставился статус Отклонено, значит, заявка уходила обратно к лицу, инициировавшему процесс.

создать доступ в систему;
обучить работе с необходимыми документами;
настроить интерфейс для удобства использования;
настроить права доступа.

Для принятия решения в данном случае интересны только 3 момента:

деньги (сколько мы должны выплатить);
получатель (кому мы должны выплатить);
назначение (за что выплачиваем).

К тому же, такая реализации согласования в учетной системе достаточно примитивна и не предполагает вариативности (например, разделение зон ответственности в зависимости от суммы документа или статьи расходов).

В BPM-системе, все-таки, важен сам процесс согласования, а не отражение информации для будущей отчетности и т.п. Здесь просто есть люди, которым нужно, исходя из контекста информации, быстро исполнить процесс.

Итак, основные отличия ведения бизнес-процессов в BPMS от учетной системы:

В BPMS важно именно то, что делается. Здесь важна не учетная информация, не отчетность, а необходимость быстро принять решение, чтобы бизнес-процесс продвинулся дальше. С учетной системой так не получится, здесь мы должны указывать, какие документы за счет каких создаются и т.п. — это неудобно. Здесь нет четкого контекста.
Простота логики и разработки. Если мы ведем бизнес-процесс в учетной системе, то должны учитывать большое количество логических связей: как проводятся документы, транзакции, на что это влияет, какие дополнительные лицензии надо покупать и т.п. — хотя, казалось бы, ответственному за согласование лицу это не нужно. Но в учетной системе мы обязательно должны привязываться к объектам конфигурации либо дорабатывать их, что не очень правильно.

Вот как раз для этого и были созданы BPM-системы, в которых вся логика направлена не на расчеты, не на хранение данных, а на быстрое исполнение процесса и его контроль.

Теперь перейдем к третьему подходу и рассмотрим, как же должен быть решен этот бизнес-процесс в системе BPMS.

Процессный подход в BPMS

Сначала определяем логику работы и разбиваем бизнес-процесс на последовательные этапы.

В нашем примере их будет три:

Создание заявки на согласование счета;
Проверка заявки;
Результат заявки:
если одобрено — распечатка заявки,
если не одобрено — сообщить об этом поставщику

В системе каждый пользователь работает под своим логином и паролем и видит только свою форму и свое место в бизнес-процессе. В нашем примере за создание заявки ответственен сотрудник, а за проверку и согласование — руководитель, и каждый из них видит только свои формы, свои задачи и может выполнять только свои действия.

Соответственно, если сотрудник, создавший заявку, нажал перехода на следующий этап, то с него ответственность снимается и переходит к руководителю, который должен проверить заявку. Этим мы добиваемся разделения и контроля зон ответственности.

На этом примере наглядно видно, что, в BPM-системах все зависит от контекста. Все взаимодействия форм направлены на то, чтобы пользователь видел только то, что нужно и только то, что ему необходимо на конкретном этапе, исходя из контекста процесса.

Если другие системы направлены на то, чтобы операция была выполнена, то в BPMS мы сконцентрированы на действиях.

BPM-систему можно сравнить с японской техникой стрельбы из лука Юми. В школах стрельбы из юми проповедуют следующий подход: если вы хотите попасть, не нужно концентрироваться на цели, нужно делать правильно каждое действие сейчас. Т.е. здесь используется принцип, который применяют в уже упомянутой мною японской стрельбе из лука Юми: сосредоточьтесь на каждом действии, на каждом этапе, качественно выполняйте каждое действие. И тогда вы обязательно придете к цели!

И если перенести такой подход на конкретное предприятие, каждый из сотрудников должен делать то, что необходимо. И концентрироваться только на этом. Сотрудник не должен думать о цели, он должен делать только то, что необходимо в конкретный момент.

По сути, в BPMS системе каждый сотрудник работает, как будто, на конвейере. Каждая задача, каждый бизнес-процесс, в котором участвует сотрудник, становится отдельной конвейерной линией. И, как участник этого процесса, сотрудник в рамках той или иной задачи может выполнить только определенные действия, жестко ограниченные алгоритмом выполнения задачи.

Конечно, сравнение это не совсем точное, ведь сотрудник может выбирать, какой из бизнес-процессов он будет обрабатывать сейчас, а какой — позже. Т.е. до определенного момента он находится над процессами, и может выбирать, к какой из веток конвейера он присоединится в данный момент времени. Но в рамках определенного бизнес-процесса он становится участником конвейерной ленты, процессы в которой накладывают на каждого из участников жесткие ограничения.

Вернемся к примеру с согласованием счета, и рассмотрим, какие возможности есть при процессном подходе:

Разделение зон ответственности;
Концентрация работы сотрудников на конкретных действиях;
Оповещение пользователей об изменениях в процессах (или о необходимости внести изменения), в которых они участвуют.

BPMN 2.0 — это общепризнанный стандарт описания бизнес-процесса и люди, знакомые с этой нотацией, сразу поймут модель бизнес-процесса, написанную в этом формате.

Заключение

Итак, я надеюсь, что сумел внести ясность в вопрос, что такое BPM-система и зачем она нужна путем сравнения процессного подхода с другими вариантами работы. В следующей статье я покажу, как технически происходит моделирование и исполнение бизнес-процесса на примере конкретной системы.

Еще статьи по данной теме:

Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса
Моделирование бизнеса. Основные подходы
Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования
Краткое описание BPMN с примером
Разбираемся с понятием BPM. Что такое управление бизнес процессами
Использование GAP-анализа для выявления и согласования задач по проекту

Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости ссылке.

Источник: habr.com

Управление бизнес-процессами и необходимость поддержания соответствия стандартам ISO

Источник: имя автора Форрест Брейфогель – он является основателем и президентом консалтинговой компании «Smarter Solutions Inc.». Статья подготовлена для популярного в сфере управления качеством американского журнала «Quality magazine». Была опубликована ранее на английском языке.

Об управлении бизнес-процессами и о стандартах ISO (International Organization for Standardization – Международная организация по стандартизации, – ред.) принято говорить отдельно, но оба этих направления могут быть использованы синхронно для повышения качества в компаниях. Как процессный менеджмент, так и системы менеджмента Международной организации по стандартизации, многие другие концепции и технологии в последние десятилетия активно использовали для улучшения деятельности и внедрения лучших практик. Сегодня уже можно уверенно сказать, что выигрывает тот, кто сочетает процессное управление и совершенствует работу через процесс сертификации по стандартам ISO. Каковы же преимущества и вызовы, которые связаны с выбором такой стратегии? Давайте разберем основное.

Документация ISO

Нормативы Международной организации по стандартизации часто используют документацию, чтобы показать руководству внедряющих организаций зрелость или незрелость процессов. Этот подход может быть очень эффективным иногда, но есть и риск, что поглощенная процессом сертификации компания упустит главное – свои цели, свои взгляды на менеджмент.

Вместо внимания к живой ситуации и реальной повестке дня предприятие может оказаться в заложниках статичных и привязанных к носителям информации систем по ISO. Ситуацию в динамике показывают метрики деятельности, но системы менеджмента отвлекают от них внимание, а заодно от того, что может помочь их улучшить. В Управлении бизнес-процессами (BPM, – ред.) наоборот акцент ставится на ситуации в ее динамике и на постоянно возникающих новых факторах – не на документах. В качестве примера достаточно сказать, что в BPM можно учитывать те вопросы, которые в силу своей «текучести» просто не могут найти отражение в документации ISO. Я говорю о культурных аспектах деятельности, универсальные практики, ценности организации.

Зрелость процессов

Цель стандартов менеджмента ISO – создать парадигму, в которой могут быть организованы с помощью документации процессы компании, благодаря этому импульсу работа предприятия становится более систематической. Хотя я далек от того, чтобы восставать против документации, она не должна работать в отрыве от BPM.

В борьбе за интеграцию двух подходов вязнут многие компании и особенные проблемы испытывают, выходя на сертификационные аудиты по стандартам ISO. Как средство от данного противоречия, могу предложить применять BPM в более общем и широком издании, не поступаясь критерием зрелости процессов. Именно это для BPM важно в первую очередь. Главное, использовать правильные метрики, а также выработать правильный подход к ключевым процессам, другим аспектам: роли, поведение персонала, взаимоотношения.

Система менеджмента качества

Сертификация ISO может быть очень выгодным предприятием, если целью является заключение контрактов с важными закупщиками, за партнерство с которыми стоит побороться. Именно поэтому более общие механизмы работы с процессами подстраивают под СМК или другие системы менеджмента.

Но, опять-таки, из-за документации стандарты ISO способны привести к негативному эффекту, когда предприятие упускает общие цели и действительно важные проблемы. Многие компании забывают обо всем кроме ISO еще и по другой причине: в работе со стандартами они видят укрепление своего бренда.

Но потребителям нужна продукция и они все еще хотят понимать, почему стоит покупать товар сертифицированной компании. Только качество продукции по-настоящему повысит продажи. Сертифицированная компания даже может получить обратный эффект. Если она заявляет о соответствии стандартам, а продукция оставляет желать лучшего, клиенты испытывают пессимизм и уходят.

Адаптивная система

ISO или BPM?

Очень важно признать, что документация не является единственным методом организации процесса. Важно много чего еще: обучение, прикладные инструменты, оперативные механизмы управления для людей, здесь, сейчас осуществляющих производственные процессы. Чтобы уйти от зацикленности на документах как раз и надо сочетать BPM с ISO. Это не потребует революций, просто в повестку дня включится больше сторон, которые выпадают из ISO: обучение, метрики, подбор опытных и тренированных исполнителей процессов, кто способен дать результат.

Да, при умелом подходе сертификация ISO сама по себе может быть полезна для компании, если она собирает приоритетную клиентскую базу, партнеры из которой требуют определенных сертификатов. Тем не менее, компании следует оценить, насколько выгоднее использовать более широкий подход, чем выстраивать все свое управление вокруг сертификации. Процесс документирования требует ресурсов и времени. Иногда это может также нарушить бизнес, о чем мы выше уже говорили.

Подходы, используемые в BPM, также не являются всеобъемлющими. Но они могут охватывать более широкий контекст, чем стандарты ISO. Необходимо достичь правильного баланса между двумя подходами.

Наилучший совет для любой организации, которая хотела бы получить сертификат ISO, – это убедиться, что их ресурсы из-за подготовки к сертификации не уходят в песок, а действительно идут на улучшение. Помните, что организация – это живой организм – он претерпевает постоянные изменения в каждый отдельный момент времени. Лучший способ справиться с этим – уделить внимание метрикам. Это поможет каждой компании лучше увидеть общую картину и не распылить силы и ресурсы.

Структурная интеграция BPM и ISO

Система «Integrated Enterprise Excellence» (IEE, – ред.) обеспечивает девятиступенчатую методологию структурной интеграции BPM и ISO. Более 300 бесплатных статей, веб-семинаров и видеороликов доступны по системе IEE. Отчеты о производительности, методы Lean Six Sigma и различные способы реализации улучшений. Все это вы можете изучить. В системе компании делятся опытом, поэтому присоединившись к ней вы сможете заполучить передовые практики менеджмента, которые уже были многократно опробованы.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Кроме того, интересно почитать:

Будущее менеджмента качества
Использование Википедии для внедрения системы менеджмента качества
Новый подход к управлению документами и записями в ISO 9001:2015
Органы по сертификации ISO должны быть ответственны за катастрофы у своих клиентов
ISO 9001:2015 процессы против процедур – некоторые практические примеры
Цикл «PDCA – Plan-Do-Check-Act – Планируй-Делай-Проверяй-Действуй» в стандарте ISO 9001:2008
AS9100: что за стандарт и как он связан с ISO 9001
ISO 9002 и ISO 9003 – уже история
ISO 9011: не путайте этот документ с ISO 9001 и ISO 19011
Перечень стандартов и концепций по управлению качеством
Сколько времени система менеджмента по ISO требует ежегодно?
Шесть важнейших выгод от внедрения ISO 9001

Источник: 1cert.ru

Нотация BPMN как внутренний стандарт компании для проектирования бизнес-процессов: «за» и «против»

В статье Владимира Репина обсуждаются вопросы использования нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта проектирования бизнес-процессов компании. Рассматриваются аргументы «За» и «Против» применения. Представлены предложения по организации обучения сотрудников. Приводится практический пример внедрения нотации на крупном предприятии. Обсуждаются «подводные камни» использования нотации BPMN на первых этапах проекта.

Какие нотации используют компании для описания процессов сегодня?

Многие успешные компании, внедряющие технологии автоматизации бизнес-процессов, используют нотацию BPMN. Многие, но не все… Более того, в РФ существует огромное количество средних и крупных предприятий, на которых вообще отсутствует принятый корпоративный стандарт проектирования бизнес-процессов. Какими средствами они «рисуют» процессы? Чаще всего в MS Visio используют набор объектов для «Простой блок-схемы». Бывают ситуации хуже, когда в компании одновременно применяют 3–4 разных подхода к описанию процессов, причем все они нестандартные и реализованы в различных «нотациях» и программных продуктах, включая MS Excel и Power Point.

Интересно, почему, когда речь заходит о необходимости описать процессы, все (кроме узкого круга профи) хватаются за эту «Простую блок-схему» с ромбиками? Возможный ответ — этому учили в школе на уроках информатики. Вдолбили, так сказать. Если бы в школе учили описывать исполняемые процессы в BPMN, то вряд ли чья-то рука потянулась к блок-схеме родом из 70-х. Но пока этого, увы, нет.

К чему приводит такая практика проектирования бизнес-процессов? Во-первых, схемы процессов понятны весьма узкому кругу лиц, а не всем сотрудникам компании. Во-вторых, такие схемы, чаще всего, носят аналитический характер. Это означает, что процесс описан весьма укрупненно, без деталей. Такие схемы нельзя «исполнить».

Если попытаться выполнить работу как указано на схеме, то сразу возникнут вопросы, ответов на которые схема не дает. Это звучит странно — как схема, предназначенная для описания алгоритмов, дает сбои при описании процессов для бизнеса? Конечно, ответ заключен не в наборе используемых значков нотации. Причина — в идеологии формирования схемы.

Сегодня тренд цифровизации бизнеса явно набирает обороты. Но может ли компания, которая даже не имеет внутреннего стандарта моделирования и обученных сотрудников, быть успешной в цифровой трансформации? Сомнительно. Для начала, придется научиться быстро и эффективно проектировать процессы своими силами (создать внутренние компетенции) либо заплатить большие деньги внешним провайдерам.

Ситуацию с использованием устаревших подходов частично усугубляет наличие в крупных компаниях действующих систем электронного документооборота. То, что в них творится, назвать автоматизацией бизнес-процессов можно весьма условно. Большинство руководителей это понимает, но не знает возможностей современной BPMS (Business Process Management System) в части автоматизации процессов и, особенно, применения концепции «Документ без документа». Вообще, относительно недавно вступил в стадию умирания бумажный документооборот, а теперь и электронный документооборот должен умереть, оставив вместо себя автоматизированные процессы с нужным набором данных. В BPMS, если потребуются, документы можно формировать автоматически, так сказать, «налету».

Использование нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта дает возможность не только проектировать процессы, но и внедрять в массы идеологию исполняемых процессов в купе с новыми ИТ-технологиями, такими, как PM (Process Mining), RPA (Robotic Process Automation) и проч. Рассмотрим аргументы «За» и «Против» использования нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта.

Почему нотация BPMN: «За» и «Против»

Руководителям компании нужно объяснить, что BPMN — это не просто значки другого, незнакомого вида и цвета. Это — инженерный стандарт проектирования исполняемых бизнес-процессов, обладающий следующими преимуществами (плюсами):

наглядность, понятность и красота схем;
после базового обучения можно начинать с использования ограниченного набора объектов;
BPMN — стандарт ISO с 2013 года;
BPMN-де-факто использует большинство разработчиков BPMS.

Да, BPMN — сложный стандарт. Однако, даже начинающие при использовании ограниченного набора объектов и понимания сути метода (исполняемый процесс, токен, экземпляр) могут проектировать вполне качественные схемы.

Более того, применение сложных семантических конструкций без действительной практической необходимости может только осложнить работу, привести к созданию неоправданно сложных схем или вообще исказить смысл процесса до неузнаваемости. С чем бы сравнить? Это как неопытный спортсмен, не освоивший базовую технику бросков, начинает пытаться применять сложные и опасные приемы.

Я уверен, что можно обучить сотрудников, так сказать, использовать верхушку айсберга. Этого на первых порах будет достаточно. Крайне важно, чтобы сотрудники компании научились формировать наглядные, понятные и красивые схемы. Много раз на практике наблюдал ситуацию, когда запутанная, уродливая схема после соответствующей доработки становится красивой, а главное, понятной участникам процесса и внутреннему заказчику — руководителю.

Что важно донести до руководителей?

В первую очередь, нужно довести до сведения руководителя компании, что нотация BPMN — это лучший инженерный стандарт для проектирования процессов. Вряд ли в ближайшее время появится какой-то другой стандарт. Если поставлена цель цифровизации компании, то навык проектирования исполняемых процессов с использованием нотации BPMN будет одним из ключевых.

Далее важно объяснить руководителю разницу между общей, аналитической схемой и схемой исполняемого процесса. Для этого потребуется раскрыть понятие токена и экземпляра процесса. Более сложные аспекты, связанные с межпроцессным взаимодействием, можно будет объяснить на примерах компании несколько позже (чтобы поначалу не вызвать отторжения к подходу в целом из-за сложности этого конкретного метода).

BPMN — сложный стандарт. Но в рамках первичного ознакомления достаточно дать руководителям минимально необходимые знания семантики и метода моделирования бизнес-процессов. Это сделать вполне реально, например, в рамках проведения моделирующих (рабочих) сессий по описанию и анализу бизнес-процессов компании.

По ходу вовлечения, руководителям обязательно нужно показывать возможности, ограничения и условия эффективного использования современных решений класса BPMS, PM, RPA, AI и проч. Но надо четко понимать, что передаваемая и, можно сказать, культивируемая в умах менеджеров идеология исполняемых бизнес-процессов является базой для пропаганды новых информационных технологий.

Как обучать сотрудников нотации BPMN?

Это не так уж и сложно. Нужно:

Найти хорошего специалиста, который умеет преподавать тему, и обсудить с ним учебную программу.
Подготовить учебные и методические материалы.
Выбрать инструмент моделирования.
Разработать внутренний стандарт применения нотации BPMN для проектирования бизнес-процессов.
Организовать обучение.
Организовать работу по практическому закреплению навыков моделирования процессов.

В настоящее время специалистов, хорошо знающих BPMN, на рынке уже достаточно много. Но важно, чтобы такой специалист мог научить использовать нотацию на простых и понятных примерах, без использования «птичьего языка» (сленга ИТ-специалистов — профессиональных внедренцев BPMS). Кстати, я категорически против так называемого «каскадного» обучения, когда одного сотрудника отправляют на тренинг, а он потом пытается учить всех остальных. Результат — множество ошибок, а главное, — искаженное понимание темы.

Обучение проектированию процессов в нотации BPMN я провожу по книге «Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN. Пособие для начинающих. Часть I». Как правило, в течение 4–6 часов слушатели делают практические задания, осваивая элементы нотации от простого к сложному. Затем, они выполняют комплексное практическое задание по проектированию трех связанных между собой процессов.

Проводится презентация результатов, анализ схем по чек-листу и разбор ошибок. Для такого обучения достаточно одного дня.

Далее выдаются практические задания, которые слушатели делают в течение недели. Затем проводится рабочая сессия по представлению и разбору схем процессов («домашние задания» я проверяю заранее). После 2–3 сессий участники приобретают навык формирования вполне адекватных схем в нотации BPMN.

На следующем этапе развития можно использовать книгу Игоря Федорова «Нотация BPMN 2.0. Стандарт ISO/IEC 19510:2013 для создания исполняемых моделей бизнес-процессов», сам стандарт и множество практически полезных материалов в сети Интернет.

Идеальным вариантом освоения BPMN является практикум с использованием, собственно, BPMS. Однако, в ряде случаев это сделать технически и организационно сложно. Приходится начинать с простого. Но, как минимум, демонстрацию движения токенов вдоль схемы исполняемого процесса сделать крайне полезно.

Внедрение нотации BPMN как корпоративного стандарта проектирования процессов в Иркутской нефтяной компании

В качестве примера рассмотрим кейс внедрения нотации BPMN в «Иркутской нефтяной компании» («ИНК»), в которой я уже более 1,5 лет сопровождаю проект создания и развития Системы управления бизнес-процессами. Информацию любезно предоставил Юрий Андреевич Федосеев, начальник отдела оптимизации бизнес-процессов и стандартизации ООО «ИНК» (ОБПиС).

За время проекта в «ИНК» удалось сделать многое:

разработан и внедрен стандарт «Моделирование бизнес-процессов»;
установлен и настроен инструмент проектирования и анализа процессов (Business Studio 4.2);
обучено 259 руководителей и специалистов;
сформировано более 226 схем в BPMN;
внешние подрядчики (в т. ч. крупные консалтинговые компании) обязаны представлять результаты работы в виде схем BPMN с учетом требований стандарта компании;
внедрены регламенты сквозных процессов, разработанные на основе схем процессов в нотации BPMN;
внедряется система оценки процессной зрелости компании;
проект на стадии выбора BPMS.

Самое главное, что в «ИНК» активно формируется процессное мышление у руководителей и специалистов. Высокая практическая оценка используемых методов и инструментов подтверждается большим количеством запросов от подразделений в ОБПиС с просьбой провести анализ и оптимизацию их процессов.

Юрий Федосеев отмечает:
«В проектах оптимизации мы преимущественно используем базовый набор элементов нотации (стартовые и конечные события, события отправки и приема сообщения, таймеры, шлюзы и/или… Несмотря на сложность, базовые элементы и логика нотации хорошо воспринимается сотрудниками на обучении. Освоение происходит быстро.

Все бизнес-аналитики отдела прошли подготовку по программе Внутренних тренеров, что позволило организовывать качественное обучение для небольших групп на постоянной основе. Мы не ставим перед собой цель описать все процессы Компании. Ценность нашей работы — в помощи, внутреннем консалтинге. Наши клиенты — подразделения, которые хотят разобраться в своей работе и в том, как лучше взаимодействовать с другими в рамках сквозных процессов. И моделирование — это наш основной инструмент в этом деле…».

«Оптимизация процессов Электроснабжения» — так назывался один из проектов «ИНК», в рамках которого использовалась технология описания и анализа процессов в нотации BPMN. По ходу проекта было сформировано 59 процессов в нотации BPMN. Описание и анализ процессов позволил выявить 10 критичных зон безответственности и последствия, к которым наличие этих зон может привести. Прогнозный экономический эффект от устранения зон безответственности составляет около 78,6 млн. рублей в год.

Второй проект с использованием BPMN, как корпоративного стандарта проектирования процессов «ИНК», — это «Оптимизация процессов Капитального строительства». В рамках данного проекта в условиях жестких ограничений удалось выстроить слаженную и эффективную работу подразделений. Основные результаты моделирования процессов на текущей фазе проекта: прозрачный процесс капитального строительства, оперативный доступ сотрудников к схемам процессов и регламентам через корпоративный портал.

Подводные камни внедрения нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта

В некоторых компаниях при использовании нотации BPMN для проектирования процессов возникают определенные трудности. Работа организована неэффективно. На выходе получаются поверхностные схемы аналитического характера, которые невозможно использовать для анализа и принятия решений. Некоторые причины такой ситуации:

плохое обучение — как следствие, непонимание исполняемых процессов и формирование аналитических схем;
архитектурные решения низкого качества — проектирование процессов нижнего уровня без понимания системы процессов в целом;
попытка формально «перерисовать» в BPMN старые схемы с сохранением их недостатков;
схемы огромного размера с ошибками (семантика, логика);
низкая степень мотивации участников процесса (или обратная мотивация — желание скрыть реальную картину);
моделирование ради моделирования.

Резюме

Хочу отметить, что навык проектирования процессов в нотации BPMN — это только один из многих навыков второй группы компетенций («Операционные») модели Gartner 2013 года, которые необходимы для успешного выполнения BPM-проекта в компании. Это означает, что руководители не должны ожидать «процессно-цифрового чуда» только от того, что они заставили необученных сотрудников с низким уровнем внутренней мотивации «рисовать» схемы процессов. Другими словами, внедрение Системы управления бизнес-процессами компании — это не только проектирование процессов, но их активное улучшение и внедрение изменений, создание методов и инструментов управления бизнес-процессами.

Если руководство компании поставило цель трансформировать систему управления с использованием современных процессных технологий, то навык проектирования и анализа исполняемых процессов является одним из ключевых. Нотация BPMN в этом случае может и должна быть выбрана в качестве внутреннего корпоративного стандарта проектирования бизнес-процессов.

Источник: www.businessstudio.ru