Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности.
Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
· распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
· решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
Маркетинговая стратегия часть 1. Борьба равных противников.
· изменение структуры корпорации;
· решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
· единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка).
Деловая стратегия(бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.
Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.
Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.
Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д.
Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Примеры:
стратегия отдела маркетинга — разработка путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.
НИОКР — технологическое лидерство или следование за лидером.
Финансовая стратегия — ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.
Как достичь поставленных целей в бизнесе? Стратегия развития сети Автошкол RED.
Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий.
Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы, тесно взаимодействовать друг с другом.
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз»,при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии.
Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.
Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга.
Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.
Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.
Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:
1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?
2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?
3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?
На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.
«Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.
На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.
Источник: studopedia.su
Формулирование стратегии на уровне бизнес-единиц
Рассмотрим проблемы стратегии на уровне подразделений компании. Основная задача менеджмента стратегических бизнес-единиц — непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в методах конкуренции.
Одна из моделей формулирования стратегии на уровне SBU — конкурентные стратегии Майкла Портера.
Конкурентные силы и стратегии М. Портера
Результаты исследования деятельности ряда коммерческих организаций позволили профессору из Гарварда М. Портеру высказать предположение о том, что на уровне SBU стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил,8 а относительно недавно автор модифицировал свою модель с учетом постоянно повышающейся на уровне бизнес-единиц роли Интернета.51 Web-технологии оказывают на отрасли и положительное, и отрицательное влияние. Оценка воздействий Интернета становится обязательным условием точного анализа конкурентной среды и принятия правильных стратегических решений.
Конкурентные силы. На рис. 8.5 представлены действующие во внешней среде фирмы конкурентные силы, определяющие ее позиции в отрасли. Потенциальные новички. Если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть имеющиеся на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба).
Например, для строительства автомобильного завода требуется гораздо больше средств, чем для организации торговли товарами по каталогам. В целом Интернет значительно облегчает вход компаний в новые для них отрасли. Например, отпадает потребность в таких организационных элементах, как торговый персонал, материальные активы (здания, оборудование), доступ к поставщикам или каналам распределения. Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями.
Интернет обеспечивает покупателям доступ к разнообразной информации о товарах, услугах и конкурентах, что означает существенное увеличение рыночной власти конечных потребителей. Например, при покупке автомобиля потребитель может легко получить информацию о ценах разных дилеров на новые
Рис. 8.5. Пять влияющих на отраслевую конкуренцию сил
Источник: Michael Е. Porter, «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors» (New York: Free Press, 1980); and Michael E. Porter, «Strategy and the Internet», Harvard Business Review (March, 2001), 63-78.
и подержанные машины; получить подробные технические характеристики; узнать о возможных объемах технического обслуживания той или иной модели и его стоимости и не побывал ли подержанный автомобиль в аварии. Возможности поставщиков диктовать свои условия.
Степень влияния поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Единственный поставщик двигателей для компании — производителя небольших самолетов оказывает сушествен- ное влияние на ее деятельность. В этой сфере Интернет способен оказывать как позитивное, так и отрицательное влияние.
С одной стороны, управление снабжением посредством Сети обычно увеличивает власть производителя над поставщиками, с другой — «паутина» обеспечивает компаниям-постав- щикам доступ к большему числу покупателей, а значит, и конечных пользователей. В целом Интернет способствует увеличению рыночной власти поставщиков. Угроза товаров-заменителей.
Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями. Например, растущее внимание людей к собственному здоровью привело к изменению многих потребительских предпочтений. Растущая популярность заменителей сахара негативно отразилась на уровне спроса на сахар, а повышенное внимание к экологической безопасности — на спросе на товары в аэрозольных упаковках.
В этом секторе Интернет создает дополнительную угрозу в том смысле, что открывает новые подходы к удовлетворению потребностей потребителей. Например, продажи авиабилетов через Интернет нанесли серьезный удар по доходам туристических агентств. Возможности ведения фирмой конкурентной борьбы. Из рис.
8.5 следует, что формы конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются рассмотренными нами выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы и степенью дифференцирования ее товаров. С усилением влияния Интернета и информационных технологий многие компании испытывают растущие трудности в попытках дифференцировать себя и свои предложения от конкурирующих. Следовательно, уровень интенсивности конкуренции возрастает.
Драка за покупателя, обман конкурентов — все это примеры того, что М. Портер назвал «рекламной возней». Наглядный пример острого конкурентного соперничества — действия компаний PepsiCo и Coca-Coia. Не менее жаркая битва идет между Federal Express и United Parcel Service: обе компании борются за лидерство в сфере экспресс-доставки.
IBM и Oracle Corporation соперничают за звание лидера рынка корпоративного программного обеспечения (его объем оценивается в $50 млрд). Недавно на рекламном щите напротив штаб-квартиры Oracle появилось объявление: «IBM ищет талантливых программистов». Рядом мгновенно возникла ответная «реплика»: «Вы обратились по правильному адресу».
Конкурентные стратегии. Компаниям, стремящимся найти свое место в конкурентном мире, М. Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования (см. табл. 8.2). Для
Характеристики организаций в соответствии с конкурентными стратегиями
Органичные, свободные действия, высокая степень координации
Большой потенциал Ramp;D
Творческое чутье, оригинальные идеи
Развитые маркетинговые способности
Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками Приоритетность стандартных процедур
Производство основывается на простых в освоении технологиях Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции
Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий
Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями
Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей
Porter, «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors» (New York: The Free Press, 1980); Michael TreacyandFred Wiersema, «How Market Leaders Keep Their Edge», Fortune, February 6, 1995, 88-98; Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, «Strategic Management» (St, Paul, Minn.: West, 1995), 100-113.
поддержки и усиления выбранного стратегического подхода могут использоваться возможности Интернета. Дифференциация.
Сущность стратегии дифференциации заключается в попытке компании-производителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более высоким ценам). Вот несколько примеров успешной стратегии дифференцирования: автомобили «Mercedes-Benz», бытовая техника «Maytag», одежда «Tommy Hilfiger», воспринимаемые на своих рынках как уникальные продукты, не похожие на остальные товары того же класса. Предприниматели из компании Space Island
к 2007 г. предложить туристам поездки на частную космическую станцию, где им будут предложены отели, рестораны и космические аттракционы. Основатель и президент компании Джин Майерс привлек к работе более 150 высококвалифицированных инженеров, многие из которых работали над программой космических «челноков» NASA. В планах «Космического острова» на следующие десять лет — строительство 50 коммерческих шаттлов
стоимостью $300 млн каждый. Первый из них должен быть запущен к 2005 г.,
а первая космическая станция должна открыть свои шлюзы перед посетителями к 2007 г. В реализации уникального проекта «Космическому острову» помогут высокотехнологические ноу-хау, креативность работников и великолепные маркетинговые способности. Стратегию создания отличительных преимуществ могут применять и провайдеры услуг, такие как American Express и Hilton Hotels. Например, Harleysville Group дифференцируется на рынке страховых услуг за счет своей корпоративной культуры (см. «Мастера менеджмента»),
Источник: economy-ru.com
Что является стратегией бизнес единицы
Корпоративная стратегия vs бизнес-стратегия
Разница между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией заключается в том, что корпоративная стратегия связана с общей целью организации, в то время как бизнес-стратегия касается конкретного бизнес-подразделения и того, как его следует планировать для повышения конкурентоспособности на рынке. Это уровни стратегии в бизнес-организации. В этой статье представлен краткий анализ двух концепций, корпоративной стратегии и бизнес-стратегии, и подчеркивается разница между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией.
Что такое корпоративная стратегия?
Корпоративная стратегия дает бизнесу ориентиры для достижения их долгосрочных целей. При разработке корпоративной стратегии важно определить цель и объем организационной деятельности. Затем о характере бизнеса, учитывая среду, в которой он работает, его положение на рынке и уровень конкуренции, с которой он сталкивается.
Корпоративная стратегия создается на основе видения организации. Это наиболее важный уровень стратегии, поскольку он находится под сильным влиянием инвесторов в бизнес-деятельность и служит ориентиром для принятия стратегических решений в рамках всего бизнеса. Корпоративная стратегия устно выражена в заявлении о миссии компании. Обычно в каждой организации за разработку корпоративной стратегии отвечает высшее руководство.
Что такое бизнес-стратегия?
Стратегическая бизнес-единица может состоять из линейки продуктов, подразделения или других центров прибыли, которые можно планировать отдельно от других бизнес-единиц компании. На этом уровне меньше стратегических вопросов, связанных с координацией операционных единиц, а также с разработкой и достижением устойчивого конкурентного преимущества для промышленных товаров и услуг.
Этап разработки стратегии на бизнес-уровне касается:
• Позиционирование бизнеса против конкурентов.
• Стратегию необходимо изменить в соответствии с ожидаемыми изменениями спроса.
• Влияние на характер конкуренции посредством вертикальной интеграции и политических действий, таких как лоббирование.
По словам Майкла Портера, есть три общие стратегии; это лидерство в затратах, дифференциация и фокус, которые могут быть реализованы на уровне бизнес-единицы, чтобы создать конкурентное преимущество для компании.
Стратегии бизнес-уровня чрезвычайно полезны для решения практических задач. Эти стратегии используются линейными руководителями для поиска решений проблем, возникающих в повседневной работе, таких как снижение доходов от продаж или снижение эффективности производства.
В чем разница между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией?
• Стратегии бизнес-уровня относятся к конкретному бизнес-подразделению, в то время как корпоративные стратегии касаются всей компании, которая может состоять из нескольких бизнес-подразделений.
• Стратегии бизнес-уровня касаются конкретных вопросов, таких как определение цены на продукты, увеличение продаж или внедрение нового продукта.
• Корпоративные стратегии, как правило, очень широки и ориентированы на получение конкурентного преимущества в отрасли.
• В большинстве случаев стратегии корпоративного и бизнес-уровня, как правило, действуют независимо друг от друга.
• Корпоративные стратегии часто влияют на стратегии бизнес-уровня. В основном это делается путем выделения определенных ресурсов определенным бизнес-единицам.
• Стратегии бизнес-уровня очень полезны для решения практических проблем, в то время как корпоративные стратегии полезны для разработки долгосрочных решений проблем.
1. Разница между планом действий и стратегией
2. Разница между стратегическим и операционным планированием
3. Разница между стратегическим и финансовым планированием
Источник: ru.strephonsays.com