Итак, семь парадигм. Как они звучат? Я буду сейчас говорить по каждой парадигме, чтобы потом, да, а потом сделаем вывод небольшой. Первое — полученное задание должно быть проанализировано перед началом выполнения любой работы. То есть, если мы дали какое-то, получили задание, то мы должны убедиться в том, что есть все ресурсы для выполнения. Как это звучит, допустим, на примере Паши?
То есть, мы дали ему задание в Битриксе поставили ему задачу «Сделать обложки», но в этих обложках нет, допустим, нет, не стоит, скажем, какой там какого класса они: нулевого либо девятого, да. А если стоит шестого, то написано персонаж, а персонажа нет.
И надо прежде, чем принять задание, — это как Кворк, — чтобы было понятно, да, то есть вы убеждаетесь, что всё необходимое есть, то есть, персонаж, шрифты и нажимаете кнопочку «Начать». Потому что кнопочку «Начать» нажали вы, значит, уже постановщик задачи понимает, что вы убедились.
А если вы «Начать» нажали, чтобы быстро выполнить, а потом оказалось у тебя там нету, а человек, который должен это делать уехал там в Польшу, и вы его не можете сейчас найти, то это никого не волнует. Поэтому просто понятно. Задание должно быть выполнено на сто процентов по качеству и по содержанию. Что это значит?
Парадигма бизнеса на основе бескорыстия. Олег Гадецкий
Это тут, допустим, есть нельзя перепрыгнуть овраг или там пропасть на 99 процентов. Ты либо перепрыгнул либо нет. Если, допустим, к примеру, мы обещали типу сделать там 100 обложек, а сделали 98, то тоже я не могу это сдать, мы ждем две.
Если мы написали ему какие там, то есть, он, то есть, ждет вам формат такой что, и качество то же самое, то есть, нельзя говорить, то есть, аргументы того, что я сделал хреново потому что у меня было мало времени не принимаются. Третья парадигма – уперся, сообщи немедленно. Что это значит?
Если ты начинаешь делать, делать, делать, потом ты понимаешь, что какая-то есть проблема, ты в нее уперся, надо немедленно сообщить о препятствиях выполнению на сто процентов надо сообщить руководителю и, что важно, всем заинтересованным лицам. Если, допустим, Паша уперся, то он в Битриксе может вполне себе сообщить тому, кто поставил задачу и мне, то есть, руководителю компании, если ты считаешь, что это повлечет за собой какие-то, ну, глобальные там, в этом формате.
То есть, ты, по большому счету, ты снимаешь с себя ответственность. Но тут момент такой, что нельзя, чтобы было перекидывание. Потому что все работают на задание, которое должна быть выполнено в сто процентов. Тут понятно. И о любых препятствиях необходимо сразу к выполнению.
То есть, если вы начали делать, потом понимаете, что, допустим, нет интернета, ну, надо срочно бить в колокола. Но не надо доходить до абсурда, как это делает, допустим, у нас один сотрудник. То есть, он мне, я сижу, у меня skype-call, там мы сообщения, мне пишут, что у нас на в офисе нет интернета.
Я понимаю, что офис без интернета — это просто как бы клоака, я говорю: «Ребята, я вам перезвоню», туда-сюда, оплачиваю деньги, то есть, я теряю 20 минут своего времени, люди меня ждут, я потом перезваниваю, я смотрю захожу в кабинет по Интернету что там вижу? «Пополнить баланс». А когда я звоню, отвечает: «Ой, это было на линии, у нас сбой».
Что такое парадигма?
Так вот надо было сначала убедиться в том, что это не препятствие и потом только меня там теребонькать. Тут понятно. Четвертая. Вот опять к этому, да? Приходи с решением проблемы. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении. Если мы возьмем интернет, ну, утрированно, который там, которого не было, то есть: «Александр, у нас закончился интернет.
Я могу сейчас положить со своих денег, а потом вы мне возместите». Или «Александр, у меня закончился интернет. Вот логин, пароль личного кабинета, по возможности положите туда денег 5 рублей. Мне хватит, чтобы сегодня в дальнейшем. », необходимо ну показать что. То же самое, допустим, касается, допустим, банально к Паше, там, да.
Сделал обложки, я тебе говорил, да, скинь мне куда смотреть. Я не, я не понимаю, я сижу у меня 20 задач, да. соответственно, мне пришли обложки, ну чуть-чуть подумайте, ссылочку на этот файлик, да, соответственно, получается. Или на обложке не нравится тебе персонаж, ты говоришь: «Этот персонаж не нравится.
Я считаю, что этот лучше, потому что контраст его костюма будет гармонировать на общем фоне», да? А потом, вы там писали, говорили «А, вообще, я считаю, что вот сюда хорошо поставить, допустим, девушку. Потому что девушка на строительных обложках — это вообще нонсенс, и мы будем выделяться».
Соответственно, ты пришел с решением, да, потому что очень часто мы приходим здесь у нас есть, вот здесь у нас есть: «О препятствия сообщи», а здесь получается «Мы уже приходим с решением». То есть, ты сообщил и дал решение. Тут понятно. Это вот важно, да.
Потому что очень часто есть такое, вот я очень часто с собой боролся, с моментом, когда мы, знаете, есть начальник, к нему приходишь и я думаю: «Сейчас как кажу», и он мне «О, молодец, держи!» И ты начинаешь это решение сам и воплощать, думаешь: «Какой я был дебил!». А все смеются и думают: «Ха-ха-ха! Лови!». Дальше пятая. Факты и аргументация предпочтительнее мнения.
У меня есть мнение, что сей, допустим, фонарь он кривой, но когда факты и аргументация, я говорю, что у меня фонарь кривой, потому что он мне светит, допустим, в лицо. И вспоминаем парадигму номер четыре «Приходи с решением» — я предлагаю купить дополнительный фонарь или сделать там, как это сделано там-то.
Факты и аргументация. «Я считаю, что это обложка кривая, потому что тын-тын-тын-тын-тын. Я считаю, что этот референс кривой, потому что, ну, тын-тын-тын-тын-тын», да. И здесь вот в чем еще момент «Сказал А, говори и Б». Очень часто приходит чувак и говорит: «У меня тоже такое было», да. Приходит чувак, — это вам пример одного из наших заказчиков, — мы говорим «Вот вам референсы.
Скажите нам, поставьте оценочки, какие статьи хорошие, какие плохие?» Что он делает? Он пишет: «Говно, говно, говно, плохо, плохо, плохо, ну так себе, не, не, не». И ты стоишь: А где? Может ему там в заголовке не нравится? Может мне нравится длина? Может ширина? Может быть подача? Может быть то?
Соответственно, он, если как вот я уже сейчас ввожу после этой парадигмы, а говорю что, если вы, нет у меня аргументации хотя здесь предпочтительнее, если ваше мнение весомо, вы сказали: «Не подходит», да, если вы руководитель, то… А так бывает, люди приходят, — это где-то было недавно, было, было, было, — «а я знаю, но не скажу». И вот такой был формат, такого плана, то есть, как бы «я знаю как эту проблему решить, но не скажу», и ушел.
Кто-то у меня такой был, недавно буквально такая вот такая, на Байдоме, это был Миша, который пришел, и мы спорили, как сделать это, как его, — меня это так выбесило, — как сделать, как определить угол ванны. Потому что люди, которые приходят в ванну, они изначально не знают, где правый угол, где левый. И говорят: «Мне нужна правосторонняя ванна либо левосторонняя».
И пришел менеджер нашей компании и говорит: «А я знаю, два предложения и сразу экспертом станет человек». Я говорю: А скажи какие?» «Это ж я знаю», — и ушел. Вот это сразу, то есть, вот таких вот, «это же я знаю» — на выход. Следующий момент. Тут понятно.
То есть, сказал А, говори Б. Нет? Значит не ляпай, то есть, как это не портите тишину, вот, не пукайте в воздух вообще никак. Следующий момент: расширенное толкование полученного знания запрещено. Все, что не разрешено — запрещено. Что это значит?
Когда вы работаете в команде, вам надо понимать, что если вам поставили точку и четкое задание, то куда-то уходить и импровизировать можно, но уточнить, уточнить, сказать: «Можно я…». То есть, прийти с предложением, да, как-то аргументированно это предложить и понимать, да.
Потому что, если мы будем делать, если там те же самые банальные обложки, и будем делать их там, допустим, у нас есть целый вагон работы, а мы начинаем уходить и, соответственно, вот сегодня — я написал задание в Битрикс поставил, а человек сам начал его, как называется — расширенно истолковал, — и там не было нигде, что найти каналы. Там было найти сайты, найти группы и найти блоги конкурентов.
Там не было ни слова про каналы. Но человек поставил это в первый приоритет, то есть, сам себе поставил задачу и начал выполнять ее. А я говорю: «А где тут каналы?» Говорит: «Ну, я подумал». Не надо думать если руководитель дал задание, ты должен уточнить, убедиться, что все нормально и по вот этим вот идти. Тут понятно?
Вот, но это здесь вот к вам не относится особо тяжко, то есть, это такое, как бы такая очень скользкая парадигма. Почему? Потому что в дизайне это такое. То есть, тут можно импровизировать. Надо не путать, да, импровизацию, то есть, чтобы упростить и сделать решение, допустим, приходить с решением, чтобы оно было, заходило.
Следующий момент — это несогласие с правилами или там с параметрами, а не согласие с параметрами задания — не повод их игнорировать. То есть, если я не согласен с этими, как его, с параметрами, к примеру, там, я не имею права их игнорировать. Если не согласен, то я должен, допустим, аргументировать. Если аргументы не приняты, ну чьей-то стороной, то ты делаешь задание.
Опять на обложке, потому что проще всего по обложкам, соответственно мы берем обложки и говорим: «Делай вот так вот и так вот так». А дизайнер говорит: «Я не согласен». И начинает творить по-своему.
Но, если он, если он не согласен, он должен донести: уперся, сказал, что типа: «Это помешает выполнению задания на сто процентов потому что…», дал факт, аргументы и, если эти аргументы приняты, обоснованы и понятны, он, его задание меняется и переделывается с его замечаниями. Если не приняты, то не приняты аргументы – делай, дуй.
Ну все, просто там как бы там получается: есть задание — есть понимание. Итого, у нас получается семь таких основных парадигм.
Они к нам относятся, они к любому относятся, потому что вот это из-за вот этого вот, оно бывает такие косячные косяки: кто-то подумал, кто-то додумал, кто-то там, допустим, но вот у Фригмана есть хороший, офигительный этот, как его…у Фригмана есть пример про забор. Я, руководитель, даю подчиненному, говорю ему: «Слушай, покрасить забор к пятнице, к пятнице вечер». И уезжаю.
Работник красит его не в пятницу вечер, а красит, не успевает, красит его в субботу, да, в воскресенье там докрашивает, в понедельник он готов. Я приезжаю в понедельник — забор готов, но он не покрашен был в пятницу. И работник, он не понимает изначально, почему этот забор ну надо было именно в пятницу.
И, соответственно, этот работник должен быть наказан за несвоевременное выполнение задания. Почему? Потому что, если бы я начал бы ему объяснять, зачем мне надо, то есть, в это время, грубо говоря, должны были приехать люди, покупать мой участок. И этот забор покрашенный, он придал бы ему большую ценность и ухоженность. А так как забор не покрашен, соответственно.
А рабочий говорит: «Так не приехали ж покупатели». Ну его же не волнует. У меня ребенок, вот Федя, говорит: «А зачем? А почему?» Ну сказано — сделай, соответственно, руководитель, он руками водит, и он уже знает, если каждому, и моя аллегория, когда есть генерал, есть солдаты. И генерал говорит там, да : «В атаку!
Вперед!» И прикиньте, сидят в окопах солдаты: «А че мы будем идти? Мы думаем, что нам сейчас недосуг, скоро дождь пойдет, там тучи, мы не готовы, там слякоть, и там у меня ботинок, туда-сюда» Говорит: «Нет, Вася, ты должен пойти. Мы ж там атаку», — там каждому да. То же самое здесь.
Выполнение всех этих вот парадигм, и это потом, когда мы сейчас их внедрим, их тяжело внедрять, но я хочу, чтоб вы поняли одну простую вещь: я их буду вкручивать, ну просто. Потому что вот это дополнение к Битриксу, когда ты понимаешь, что это все такое. То есть, соответственно, если человек сделал задачу или начал приступать к выполнению, приступил, почему?
Потому что следующий момент — это уже когда ты опоздал. Потому что потом начинается планирование. Понимаете, да? То есть, я не зашел, допустим, Паша не успел сделать баннера, я не спланировал баннера, ему дали там обложки по сипам, у меня баннера рекламные не готовы, Паша уехал.
У меня рекламная кампания вытянулась в огромную-огромную, к понедельнику, сейчас я буду писать, что рисовать. А должна была начаться в среду, то есть, я теряю время, потому что у меня не было планирования. Понимаете? Я даю, допустим, то есть. И когда вы не знаете, что вам делать, вы должны обратиться к тому, кто знает по иерархии.
Иерархию назначаю я, то есть, когда руководитель, то есть, если ты не можешь найти меня, обращайся к руководителю своему, который у тебя, не можешь найти его, обращается ко мне. Но не надо меня теребонькать, допустим, по этим, знаете, есть такой один момент: у меня сотрудник один есть, он звонит или пишет, и у него вечный какой-то драйв, вечно в чем-то таком, туда-сюда. «Ну как дела?» «Вот я вот там, вот там, вот там!» «А это почему не сделал?» «Я не понял как это делается». «А че ты начинал, когда не понял, как делать?» «Ну, я думал, что я понял, а я не понял» «А что ты не понял?» «Ну я не знаю, я уже забыл, что я не понял». Вот, ну вот у нас. Вопросы, если будут, пишите под этим видео. выводу массу вопрос если будут пишите под этим видео
Источник: 100po100.video
Функциональная парадигма бизнеса
Развитие процедурного бизнеса и формирование его самостоятельности связано со становлением и развитием его функций. Процедурный бизнес возник на рубеже XIX-XX веков и за это время прошел всего три этапа. С начала ХХ века и до второй мировой войны основными способами рационализации производства были снижение издержек производства и рост масштабов производства.
Второй этап рационального западного предпринимательства начался после второй мировой войны. Начавшаяся дифференциация производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции создали условия для создания маркетинга и маркетинговых служб. Третий этап развития современного процедурного бизнеса начался в 70-х годах ХХ века.
На современном этапе развития фирм ведущими стали рутины, позволяющие создавать модели стратегического планирования. На каждом из этапов была своя ведущая функция бизнеса, которая обеспечивала конкурентные преимущества бизнеса. Преобладание той или иной функции и свойственного ей комплекса рутин, обеспечивающего успех бизнеса носит название функциональной парадигмы бизнеса 2 .
Функциональную парадигму можно определить только для процедурного бизнеса в развитых рыночных странах. До тех пор пока в экономике не созданы единые правила игры, не сложились относительные цены и не сформировался эффективный рыночный механизм аллокации 3 , очень высоки риски ведения бизнеса. Прибыль от интенсификации производства и создания рациональных методов ведения предпринимательской деятельности при этом значительно ниже этого риска.
В условия интуитивного бизнеса функциональная парадигма и рутины играют второстепенную роль в обеспечении конкурентоспособности бизнеса. Основным и наиболее устойчивым источником предпринимательского дохода в период интуитивного бизнеса является рента, получаемая за счет наличия в экономике различных барьеров: политических, экономических, монопольных.
Типичным примером политической ренты может служить создание различные особых экономических зон и концессий, получение особых прав на ведение внешнеторговой деятельности. Создавать устойчивый рентный доход предпринимателя может и природная ограниченность экономического ресурса. Так в условиях быстрого экономического роста доступ к энергоносителям и сырью, получаемых в ресурсодобывающих и связанных с ними отраслях определяется естественной редкостью земли. В результате предложение промежуточных товаров значительно отстает от спроса. Такая ситуация позволяет поддерживать завышенную цену на сырье в длительном периоде и получать рентный доход.
В настоящее время наиболее распространена концепция прибыли как главной цели предпринимательской деятельности. Все деловые навыки и компетенция оцениваются исходя из их влияния на этот показатель. Однако все большую популярность завоевывает концепция создания стоимости как главной цели бизнеса. Она рассматривает прибыль как следствие правильно организованного процесса создания стоимости, причем в рамках этой теории прибыль – скорее средство, чем цель. Кроме всего прочего, эта теория позволяет выработать единый подход к различным аспектам бизнеса для всех заинтересованных лиц – инвесторов, бухгалтеров, маркетологов, менеджеров по кадрам.
В рамках этой концепции лояльность превращается в главный критерий успешности бизнеса, намного более достоверный, чем прибыль. Одна прибыль, взятая в отрыве от других параметров, не отражает истинную эффективность деятельности, поскольку она может возрасти в краткосрочном периоде за счет негативных факторов, например сокращение человеческого или интеллектуального капитала. Снижение цен на товары и выплата премий способны стимулировать рост объема продаж, но при этом подорвать лояльность потребителей и сотрудников, что приведет к потере части стоимости одного из важнейших видов активов. Поскольку единственный способ достичь долговременной лояльности потребителей – предложить им превосходный продукт, именно высокий уровень лояльности свидетельствует о высоком качестве товара и уникальной ценности, создаваемой компанией для потребителей.
Существует множество свидетельств в пользу того, что современная парадигма бизнеса постепенно теряет актуальность. Например, конкурентные преимущества – доля рынка, низкие издержки, качество обслуживания – уже не гарантируют безусловного лидерства на рынке.
General Motors, вместо того чтобы пожинать плоды завоевания самой большой доли рынка, борется за выход из длительного застоя. Caterpillar – лидер по издержкам – внезапно обнаруживает утрату своего превосходства на ключевых рынках. Рейтинг корпоративных ценных бумаг компании Delta Airlines, славящейся качеством своего сервиса, понижается до спекулятивного. Ни одна из деловых стратегий, приносивших успех в прошлом, не может гарантировать его в будущем. Такие компании, как Wang и IBM, которые служат примерами образцового бизнеса сегодня, могут стать синонимами неэффективного менеджмента завтра. Ведущие деловые издания на первых страницах называют премию Малкольма Болдриджа (Baldrige Award) самой престижной наградой за качество продуктов, а через некоторое время очередной ее лауреат объявляется банкротом и информация о награждении этой премией перемещается на пятую страницу Wall Street Journal .
Появляется огромное количество самых разных рецептов достижения успеха в бизнесе. Сначала система комплексного контроля качества (Total Quality Management) объявляется панацеей от всех бед, затем на первые полосы деловых изданий выходит реинжиниринг основных бизнес-процессов.
Профессора делового администрирования утверждают, что в наше время успеха могут добиться лишь обучающиеся компании, но через несколько недель единственным залогом успеха объявляется лидерство на рынке. Каждое новое средство объявляется аналитиками чудодейственным. Но за быстрым очарованием новой методикой, наступает быстрое разочарование. Это доказывает, что простых решений и готовых рецептов в бизнесе нет и быть не может. А бизнесменам необходимо отказаться от краткосрочной ориентации на прибыль и обратиться к формированию стоимости, являющейся долгосрочной основой успеха бизнеса
Источник: studfile.net
Парадигмы управления: новые правила ведения бизнеса
Бондаренко, О. И. Парадигмы управления: новые правила ведения бизнеса / О. И. Бондаренко. — Текст : непосредственный // Актуальные вопросы экономики и управления : материалы I Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.). — Т. 2. — Москва : РИОР, 2011. — С. 81-84. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/9/651/ (дата обращения: 05.06.2023).
Любая искусственная организация, созданная человеком, предполагает наличие некоего управляющего звена. При этом важным является то, что управление – это процесс нелинейный, которому на протяжении более ста лет старались придать линейный характер.[1] Линейность имеет лимитированное пространство для действий, так как ограничивается рамками конкретной последовательности действий и процедур, в то время как функциональный подход позволяет организовать работу наиболее действенным и соответствующим времени и месту способом.
С началом исследований американского инженера Фредерика Уинслоу Тейлора бизнес начал меняться, в первую очередь изменения произошли в сознании людей. Его идеи в дальнейшем воплотились в теории научной организации труда и научного менеджмента [2]. По выражению Сэмьюэля Гомперса из Американской федерации труда, Тейлор свел роль рабочего до роли «винтика в механизме».
Менеджерам же Тейлор отвел роль силы, которая способна организовать движения «винтиков», и за которой закреплена вся власть, инициатива и ответственность. Таким образом, Тейлор на практике ввел способ действия через отделение процесса мышления от процесса действия. [3, с.74] Несмотря на то, что подход Тейлора к ведению управленческой деятельности давно показал свою неэффективность и узость видения, практика показывает, что подавляющее большинство руководителей все еще продолжают использовать метод кнута и пряника в управлении своими подчиненными.
Автор книги «Нейроменеджмент» Чарльз С. Джейкобс пишет, что инициатива по изменениям сработает только в том случае, если мы изменим способ мышления .[3, с.148]. И только после этого сможет измениться и управленческая парадигма. Как показывает массив исследований по феномену «парадигма» — это достаточно сложное для понимания явление.
Уиллис Хармон, один из ведущих специалистов Стэнфордского исследовательского института, определяет парадигму, как «основной способ восприятия, осмысления, оценки и действия, связанный с определенным видением реальности»[4, с. 32]. Автор книги «Парадигмы мышления» Джоэл Баркер приводит свое, на наш взгляд, весьма удачное, определение парадигмы: «Парадигма – это набор норм и правил (письменных или устных), который выполняет две функции: устанавливает границы; и говорит, как действовать в пределах заданных границ, чтобы добиться успеха».[4, с.32] Итак, согласно Джоэлу Баркеру, парадигма – это правила игры; меняя парадигму – мы меняем правила и наоборот.
На наш взгляд, парадигма не является величиной постоянной и не должна ограничивать развитие бизнеса. Если управленческая парадигма показала свою неэффективность, то, как мы считаем, необходимо действовать в рамках новой, более подходящей Вашей организации парадигмы. Как утверждает Питер Сенге, автор книги «Пятая дисциплина», будущее за постоянно обучающейся организацией.[5] Но обучение и развитие возможно только при заинтересованности и инициативности людей, работающих на данном предприятии. Как говорил Питер Сенге в своем интервью журналу « Headhunter »: « тот тип человека, который соответствует самообучающейся организации, – это как бы заново открытая концепция человечности, существовавшая до формирования современной западной культуры. Прежде всего, это проявляется в преодолении отчуждения между духом и телом, между сознанием и подсознанием».[6]
Как говорится в пословице: «врага нужно знать в лицо», поэтому мы предлагаем выделить следующие управленческие стереотипы поведения и мышления в рамках существующей «устаревшей» парадигмы ведения бизнеса:
1.Метод кнута и пряника мотивирует подчиненных работать лучше и с большей продуктивностью;
2.Степень продуктивности и удовлетворенности напрямую зависит от вознаграждения (материального либо морального);
3. Лучше идти по уже проложенному пути, чем открывать новые «континенты», ведь так значительно сокращаются риски;
4.Задача сотрудников – выполнять строго очерченные должностными инструкциями действия;
5. Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников;
6. Начальство не должно признавать своих ошибок, даже, если они очевидны;
7. Необходимо наказывать сотрудников за каждый промах, чтобы таковых больше не повторялось.
8. Над внедрением корпоративной культуры в организационную среду не нужно трудиться – это процесс, который произойдет сам собой.
9.Стратегические цели организации касаются только начальства и не обязательно посвящать в них подчиненных.*
*Данные тезисы основываются на результатах опроса сотрудников десяти организаций среднего бизнеса в городе Днепропетровске, Украина. Опрос был проведен Бондаренко О.И. в рамках исследования управленческих стереотипов поведения.
В результате такого подхода к управлению, у опрошенных сотрудников совершенно не было мотивации улучшать деятельность организации, развиваться, проявлять инициативу. Работа воспринимается как рутина и совершенно не приносит радости. При этом ключевым является то, что каждый сотрудник является дипломированным специалистом в той или иной области и может сделать значительный вклад в деятельность организации. Для руководства совокупность всех «умов» предприятия, их активное участие в дискуссиях и мозговых штурмах, проявление инициативы и заинтересованность в профессиональном росте может стать «золотой жилой». Так как, по нашему мнению, нет ничего мощнее в бизнесе, чем сплоченная целенаправленная работа профессионалов своего дела, которые заинтересованы в развитии настоящей деятельности, как в своем собственном, и вот как раз это и необходимо понять человеку, который осуществляет руководство.
Возвращаясь к вышеперечисленным управленческим стереотипам, необходимо заметить, что новая парадигма управления предполагает исполнение всех данных тезисов с точностью наоборот.
- Создание общих ценностей или коллективной мечты , которые и будут основной мотивацией сотрудников. Питер Сенге пишет по этому поводу: «Общая мечта — это не просто идея. Она даже выше идеи свободы. В жизни общества мало сил, сопоставимых с силой общей мечты». [5]
- Степень продуктивности и удовлетворенности напрямую зависит от внутренней мотивации сотрудников. [3]
- Необходимо всегда стараться смотреть на вещи вне рамок существующей парадигмы , постараться выйти за ее границы. Как пишет Джоэл Баркер, если нет решения в рамках существующей парадигмы, то есть смысл создать новые правила.[4] Заимствование чужого опыта не способствует улучшению продукции и рабочих процессов.[7, c .62]
- «Каждый служащий вправе принимать любые решения, помня лишь об одном конечном результате – удовлетворенные запросы клиента » Это текст должностной инструкции компании Hewitt Associates , которая в апреле 2003 года вошла в список «Лучшие работодатели Азии».[7, 144]
- Инициативность и заинтересованность сотрудников – путь к поиску и нахождению наиболее эффективных моделей решения проблем и стратегий развития.
- Все люди ошибаются. И, как нам кажется, с помощью ошибок как раз мы учимся , развиваемся и стараемся по-новому увидеть проблему. Отрицая возможность неправильного ответа либо решения, руководители существенно сужают своё видение. Также искажается трактовка фактов, так как создается барьер между сотрудниками и руководством, при этом отсутствует обратная связь, что способствует недопониманию.[8, с.44]
- Согласно новому подходу к управлению, не сотрудники работают на менеджера, а он работает на них, устанавливая саморефлексию и ответственность за действия.[3, с.87]
- От корпоративной культуры зависит степень мотивации сотрудников, поэтому к ее внедрению необходимо подходить серьезно и качественно. Значение внедрения корпоративной культуры можно увидеть на примере автомобильного гиганта « Toyota ». [ 9]
- Необходимо, чтобы у сотрудников и руководства было одинаковое видение развития и будущего организации. Видение сотрудников и руководства относительно стратегического развития предприятия должны совпадать, иначе может иметь место разрыв коммуникаций. Ли Якокка, бывший председатель автомобильного завода «Крайслер», ввел следующую обратную связь : раз в три месяца каждый менеджер «Крайслер» со своим непосредственным начальником подводил итоги сделанного и обсуждал намеченные цели на следующий квартал. [10, с 64] Такой подход помог достичь взаимопонимания между руководством и подчиненными, относительно характера развития предприятия.
Основные термины (генерируются автоматически): управленческая парадигма, корпоративная культура, автор книги, парадигма, рамка новой, руководство, сотрудник, существующая парадигма, обратная связь, общая мечта.
Похожие статьи
Проблемы коммуникаций и способы их решения внутри.
управленческая парадигма, корпоративная культура, автор книги, парадигма, сотрудник, руководство, существующая парадигма, рамка новой, обратная связь, общая мечта.
Сущность новой управленческой парадигмы | Статья в журнале.
Сущность новой управленческой парадигмы. Авторы: Соколов Михаил Александрович, Беленкова Юлия Сергеевна. 6. Особая роль уделяется повышение роли организационной корпоративной культуре и инновациям.
Современная парадигма управления: знание – цель и средство.
Автор: Булатова Райхана Медхатовна. Рубрика: Экономика и управление. Библиографическое описание: Булатова Р. М. Современная парадигма управления: знание Питер Друкер в книге «PostCapitalist Society» [2] выделил три основные эры эволюции знаний
«Парадигма» в экономике | Статья в журнале «Молодой ученый»
«Парадигма» в экономике. Авторы: Бердибеков Парда Кудайбердиевич, Кадиров Гайрат Уракбаевич. У этого термина существует и другие значения. Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента. Новая парадигма экономического развития: институты.
Развитие корпоративной культуры | Статья в сборнике.
Развитие корпоративной культуры. Автор: Бабаева Анжелика Ахатовна. Основные термины (генерируются автоматически): корпоративная культура, корпоративная культура студентов, вуз, студент, культурная парадигма, высшее руководство вуза, результат мероприятий.
Обновление организационной структуры управления как.
Международные конференции. Тематические журналы. Издание книг. Переход в управлении от жесткой командной системы и административного воздействия позволяет формировать новые управленческие формы, которые будут существенно менять парадигму.
Формирование и развитие корпоративной культуры организации
Международные конференции. Тематические журналы. Издание книг. Желаемая корпоративная культура оценивается сотрудниками следующим образом Как понятие корпоративная культура позволяет рассмотреть общую культуру организации, направляет.
Современная философская и научная интерпретация управления
. создающего мотивацию», определил формирование новой парадигмы менеджмента. Нужна новая стратегия формирования нового управленческого мышления. Руководитель, выступая главным носителем корпоративной идеологии, направляет, вдохновляет.
- Как издать спецвыпуск?
- Правила оформления статей
- Оплата и скидки
Источник: moluch.ru