В 2022 году отток предпринимателей из России набрал рекордные обороты. Кто-то из них управляет бизнесом на расстоянии, кто-то разрабатывает новые продукты для зарубежного рынка и ищет точки соприкосновения с теми, кто уехал раньше. Но все они — разлетевшиеся по Европе и уехавшие за Атлантический океан — нуждаются в общении на одном языке с единомышленниками.
При этом за рубежом уже несколько лет существует особенное место встречи тех, кто уже не живет в России, и тех, кто остался в стране. Это IT-Регата: путешествие на яхтах, парусные гонки и неделя деловой программы для русскоговорящих ИТ-предпринимателей из разных уголков мира.
Один из самых часто задаваемых вопросов, которые слышим мы, организаторы, от тех, кто планирует принять участие: “Скажите, а какие люди ездят на ИТ-Регату?”. Чтобы ответить на него, мы решили опубликовать серию интервью с участниками и капитанами ИТ-Регаты.
Сегодняшний наш гость: Александр Карабасов, co-founder компании SoftMediaLab, трекер ФРИИ и Контур. За несколько лет Александр побывал на пяти IT-регатах из шести, прошел путь от начинающего яхтсмена до капитана яхты, и сменил место жительства с Екатеринбурга на Анталию.
У меня появился четкий план. Мой опыт сложился в целостную модель. Бизнес-профайлинг, отзыв Максима.
Поговорили с ним о том, как руководить теми, кто сам привык управлять, как яхтинг меняет бизнес и жизнь, почему регата стала для новых эмигрантов практически единственным способом встретить своих и поговорить по душам.
Саша, давай начнем с общего. Когда увлекся яхтами и почему?
В октябре 2018 года я попал на свою первую IT-регату — до этого я не только под парусом, а даже на моторной лодке не стоял. Я впечатлился настолько, настолько сам от себя не ожидал. До этого у меня и хобби-то особого не было — я работал, работал и работал. Не было увлечения, от которого бы я кайфовал, ничто не вызывало какого-то острого интереса.
Отправляясь на регату, я думал, что это просто одна разновидность отпуска. Но яхтинг с первого раза захватил так, что я обрадовался: впервые я испытал восторг от какой-то деятельности, как в детстве! После нескольких регат, в марте двадцатого года, пришел сдавать на права.
Как ты понял, что хочешь быть капитаном?
Когда ты пассажир, ты не вникаешь во все управленческие решения — идешь и идешь. Мне же хотелось сесть и самому разобраться с парусами, веревками, маршрутами, кнопочками на яхте. Понять, как это все управляется. Права капитана — это, скорее, входной порог, чтобы самому ходить на яхте.
В IT-регате участвуют владельцы и топ-менеджеры разных, в том числе и довольно крупных компаний. Каково это — управлять теми, кто сам привык управлять?
Мне было очень легко, потому что менеджеры понимают, что управление нужно. У них не возникает вопроса в том, что нужно слушать капитана. Более того, менеджеры с опытом управления даже помогали мне руководить, объясняя, как именно формулировать задачи, чтобы они их быстрее выполняли. Споры могли возникнуть в начале, во время обсуждения стратегии — как пойдём, куда. Но в самом процессе проблем не было.
Тебе 30+ и ты ПРО..АЛ Жизнь? Это видео тебя РЕАНИМИРУЕТ!!!
Участники IT-Регаты чем-то отличаются от других ребят?
Сюда приходят неравнодушные, рефлексирующие, «живые» люди. Топ-менеджеры, которые настроены на то, что пенсия еще не скоро, что еще надо что-то делать, изучать новое, стремиться к новым достижениям. Они какие-то заряженные, что ли. Они готовы учиться, переобдумывать свой бизнес.
А сама IT-Регата отличается от других похожих мероприятий?
IT-Регата — это очень качественно сделанный ивент. Береговая программа, гонки, интересные активности — все продумано до мелких деталей. Ты реально получаешь кайф от того, как хорошо это организовано. Насколько интересно подобраны темы, насколько прикольно люди это всё ведут. Вероятность, что ты влюбишься в яхтинг, попав сюда, сильно выше.
От людей, которые были на других регатах, я часто слышал, что там просто всю неделю пьют. Тут столько интересных активностей, что пить просто некогда. Спать, иногда, тоже 🙂
Твоя жизнь как-то изменилась после увлечения яхтингом?
Чтобы стать капитаном, пришлось серьезно пересмотреть свой образ жизни. Теперь мне мало даже четырех отпусков в год. Ведь хочется сходить на гонки, которые могут длиться по две недели. Хочется перейти через Атлантику — это еще 3-4 недели. У тебя должна быть возможность уходить в море, оставаться на неделю-другую без связи.
К тому же там укачивает, даже если интернет и есть, не поработать. В этом есть хороший плюс — любой трудоголик сможет переключиться. Чтобы иметь такую возможность, пришлось передать операционное управление бизнесом другому человеку.
Получается, до того, как стать капитаном, ты не задумывался о том, чтобы оптимизировать свой бизнес?
Хороший вопрос. Конечно, я и до этого устал работать в таком режиме, но по-настоящему задумался лишь после разговора с одним опытным капитаном. Теперь у нас есть операционный директор, а я могу уехать на неделю или две и ничего не приведет к крушению.
Вообще у меня даже жизненные цели стали другими. Я стал думать о том, сколько мне надо денег заработать и для чего. Понял, что мне нужно столько денег, чтобы можно было спокойно заниматься яхтингом. Иметь достаточный пассивный доход, чтобы пересекать Атлантику, уходить в отпуск на месяц в море и не думать о бизнесе.
Другие участники регаты, деловое общение на ней как-то повлияли на твой бизнес?
Я здесь не совсем релевантный пример, так как занимаюсь трекингом и консалтингом. Каждый месяц я консультирую десятки владельцев и управляющих другими компаниями. При этом сам нахожусь в супервизии по поводу того, как их консультировать. Поэтому общения с другими предпринимателями и без регаты очень много.
Я постоянно вовлечен в какие-то проблемы, решаю их и нанимаю себе всяких консультантов. Это постоянный поток. На яхтинге я стараюсь более-менее от этого отдыхать, но ко мне все равно приходят с просьбой что-то рассказать. На одной из регат фаундер одного стартапа, Елена, разговаривала со мной каждый день по 2-3 часа. Она выудила из меня кучу инфы, мы даже тренинг по касдеву провели прямо на яхте — учились проводить опрос на другом члене экипажа, он как раз был из числа целевых клиентов. Обычно как трекер в год провожу 52 часа с командой, Елена же получила свои 52 часа за время одной регаты 🙂
Кстати о консалтинге. Можно задать тебе частый вопрос? Есть компании, где продажи услуг строятся на личных связях фаундеров, личном нетворкинге. Можешь посоветовать, как уйти от этого, как и где найти подходящего менеджера по продажам?
О, практически треть консультаций, которые я провел в прошлом году, была посвящена этому запросу. У аутсорсеров это вообще самый частый запрос. В первую очередь, нужно обозначить шаги, которые компания должна пройти, чтобы построить отделяемую от фаундера систему продаж. Приведу в пример свою компанию. На старте мы с партнером делали продажи на уровне 70 миллионов в год.
Потом был год, когда продажи шли пополам: 100 миллионов — мы с партнером, столько же — отдел продаж. В прошлом году отдел продаж сделал уже все 320 миллионов. Этот переход занял два года и быстрее не получилось бы. Не может быть так, что ты нанял продажника, сказал ему «иди туда не знаю куда», он взял и пошел.
В чем главная сложность?
Фаундер продает с экспертизы, у него всё в нейронку уже зашито, а продажнику нужна методология: Solution, Account-based marketing. Продажник, скорее всего, никогда не был ни разработчиком, ни project-менеджером, этот опыт невозможно быстро влить ему в голову. Максимум, что может такой продажник, — принести лиды, и то зачастую не те. Он отрабатывает самое начало воронки, а дальше продвинуться не может.
Для него нужно разработать методику, благодаря которой он сможет продавать, не имея всего этого бэкграунда. Простыми словами — упаковать в эту методику экспертизу компании. Достать из головы фаундера все, что там есть, и разложить процесс на десятки мелких деталей, которые будут, как пазл, складываться в некую последовательность: в какой сегмент клиентов идти, что продавать, кого и на каких-то этапах подключать.
Фаундер может справиться с этим самостоятельно?
Процесс упаковки занимает довольно много времени. Это тяжелая работа, с которой большинство компаний не справляется. Конечно, методом проб и ошибок можно прийти к результату лет за пять. А можно и не прийти. С консультантом же этот процесс более предсказуем и займет около года.
Блин, не хочу, чтобы это звучало как «это очень сложная штука, приходите ко мне и за один год и три миллиона мы с вами продвинемся». Расскажу про похожую задачу, которую я решал для себя. У нас, несмотря на хорошие продажи, очень плохой маркетинг.
Я нашёл тех, кто больше нас, у кого маркетинг очень круто выстроен и попросил рассказать по какой методологии они работают и что конкретно они делают. Я поговорил с представителями пяти компаний и у меня сложилась картинка. Поэтому общий совет звучит так: сходите в компании, у которых уже построена система продаж, возьмите пять коммерческих директоров и попросите рассказать, как они это делают.
В принципе, этих директоров как раз можно и встретить на регате — тусовка там подбирается очень качественная. Это неформальная встреча, поэтому уровень доверительности здесь очень высок. Сидишь на берегу моря вечером после похода и за бокальчиком вина неспешно беседуешь с приятными людьми, узнаешь, как у них бизнес устроен. В общем, за неделю можешь заметно продвинуться в своем запросе, а заодно — найти партнера, клиента или инвестора.
В прошлом году ты переехал в Турцию. Это в какой-то мере связано с яхтингом?
Яхтинг стал дополнительного аргументом. До него я бывал только в отельной Турции. А во время регаты посмотрел на новые места, узнал про природу и понял, что хотел бы здесь пожить. Поэтому искать квартиру начал еще в конце двадцатого года. Но потом подумал, что не стоит так круто и сразу все менять. Да и бизнес казался важнее.
Решил отложить, переехать для начала в Москву. В 2022 году обстоятельства сильно изменились. Короче, все сошлось.
Бизнес остался в России? Как на нем сказался переезд?
Когда собственник уезжает за границу, это всегда минус для бизнеса. Особенно, если уехал CEO, предпринимательская энергия которого все двигала. К тому же специфика нашего бизнеса — это личные встречи с клиентами, присутствие на конференциях, выступления. Чтобы выступать, надо быть в России. Поэтому меня, конечно, не хватает.
Мы не ушли в кассовый разрыв, бизнес не остановился, но так или иначе получил минус: мы меньше представлены в офлайне, новым сотрудникам не хватает личного общения с фаундером.
Но зато лично я от переезда выиграл. Мне нравится жить в Турции, нравится возможность гулять вдоль моря после рабочего дня, нравится здешний климат. Я чаще улыбаюсь.
Регата как-то может компенсировать этот недостаток личного общения?
За последнее время из России уехало много предпринимателей. Встретиться стало сложнее — если раньше мы как-то кучковались по городам и российским конференциям, то сейчас куда? Нас разбросало по всему миру. Собрать локальную конференцию в одном европейском городе практически невозможно — слишком все разношерстные. Кажется, IT-регата стала одним из главных способов встретиться с русскоязычными IT-предпринимателями.
Ближайшая IT-регата пройдет в Турции с 3 по 10 июня. Ты готовишься к ней? Чего ждешь, есть предположения, о чем там будут говорить чаще всего?
Да, я уже забронировал яхту. По моему опыту, у Юли (Юля Герасимович, основательница IT-регаты, прим. ред.) каждая следующая регата лучше предыдущей. Для моей работы в консалтинге важно пообщаться с предпринимателями в нерабочем режиме. Ведь чем лучше я их понимаю, тем легче потом с ними работать. Что касается конкретных тем — думаю, будет много разговоров про зарубежку.
Все-таки собираются люди из разных стран, можно будет обсудить выходы в другие страны, совместные проекты. Если в прошлом октябре люди только переехали и обсуждали больше бытовые вопросы, то теперь скорее будут готовы обсуждать бизнес.
А как думаешь, люди уже привыкли к этой ситуации? Или все еще ждут, когда можно будет вернуться назад?
Все привыкли к тому, что всё постоянно меняется. Вот мы переехали сейчас в Турцию, а завтра она закроется. Ничего страшного — поедем дальше. Горизонт планирования небольшой. Нужно супер быстро адаптироваться и не рассчитывать на то, что появится место, где ты сможешь поселиться на всю жизнь.
Такого места очевидно уже не будет.
Ближайшие IT-Регаты пройдут 3 – 10 июня 2023 в Турции и 23 – 30 сентября 2023 в Хорватии. Все подробности на сайте.
Источник: habr.com
Как перестать все делать самостоятельно: советы от предпринимателей по делегированию
Делегирование – важная часть бизнеса. Иногда основатели компаний насколько уверены, что лучше них никто не сможет выполнить задачу, что в конце концов оказываются погребены под кучей рутинных дел. О том, как перестать делать все самим и начать делегировать рассказывают действующие предприниматели.
Анна Перевозкина, генеральный директор продюсерского центра «Превосходство»: «Невозможно стать счастливым, изнурительно пахая на рабочем месте»
Когда я только основала бизнес, у меня было всего два сотрудника. Я сама консультировала клиентов, продавала услуги по телефону, вела социальные сети и занималась пиаром. Месяцев через девять моё здоровье подкосилось, стало трудно совмещать бизнес и семью. Пришло время нанять человека на административные дела.
Я поняла, что умею много, но поверхностно: не довожу многие процессы в бизнесе до конца из-за нехватки личного времени. Рискнула и наняла профессионалов: администратора, менеджера на телефоне, пиарщиков, копирайтеров, smm-маркетологов. И бизнес сразу стал приносить больше дохода. Появилось время на семью, личную жизнь и отдых.
Первое, что я делегировала, были задачи администратора-секретаря. Нужно было следить за документами, моим личным расписанием, перезванивать клиентам и уточнять время встреч, писать письма. Затем понадобился профессиональный менеджер по продажам и smm-маркетолог. Благодаря этим сотрудникам продажи выросли в несколько раз.
Бизнес открывают не для трат времени и здоровья, а для комфортной жизни. Прежде всего, определитесь с ценностями. Для чего вам бизнес? Это повод убежать от семейных и личных проблем или способ стать счастливым? Невозможно стать счастливым, изнурительно пахая на рабочем месте. Эффективность снижается каждый раз, когда вы устаете или заболеваете, а рынок таких вещей не прощает.
Тем более, ни один человек не может быть экспертом во всем. Доверьтесь специалистам и увидите, как дела вашей компании резко пойдут вверх.
Татьяна Долякова, гендиректор кадрового агентства ProPersonnel: «Нужно брать сильных самомотивированных людей, которые умеют ставить себе челенджи»
Я предприниматель и топ-менеджер с 15-летним стажем в кадровом бизнесе (подбор высшего и среднего руководства для российских и международных компаний), второй год возглавляю и развиваю собственное кадровое агентство ProPersonnel (Москва). За это время вместе с командой уже прошли путь от стартапа до стабильно работающего агентства с несколькими десятками постоянных клиентов.
Конечно, если ты предприниматель, то одновременно – директор по продажам, рекламе, директор по персоналу. Это надолго и в любое время, играете ли вы в теннис, ходите ли под парусом, – вовлеченность в бизнес-процессы присутствует постоянно. Но так как предпринимательский характер все время придумывает новые проекты, запускает новые партнерства, деловые связи, предполагает много разнообразных хобби, начинаешь разрываться и – делегировать надо.
Это дает возможность масштабировать и, на мой взгляд, горизонтально расти. Делегировать непросто, и самый основном вопрос здесь КОМУ. Если у вас молодая компания, нет пока большого штата сотрудников, формируем команду из молодых кроссфунциональных сотрудников, которые «на перспективу». И, по моему мнению, для стартапов это очень эффективная схема.
Когда компания начинает расти с математической прогрессией, то надо брать сильных самомотивированных людей, которые умеют ставить себе челенджи, двигать процессы и не ждут, когда им дадут задания. Тогда есть возможность заниматься стратегией и придумывать новое. Все это – испытано на себе.
Например, у меня как у собственника компании ProPersonnel много коллабораций с МШУ “Сколково”, “Клубом Лидеров по продвижению инициатив бизнеса” АСИ, Meet for Charity. Мне интересные разные проекты, я не зацикливаюсь только на своей компании. На это уходит много времени, поэтому многие вопросы по организационной деятельности делегирую моей команде. Но это не повод не проверять работу, так как тратите собственные деньги именно вы.
Руслан Сергиенко, партнер и учредитель видеостудии Redday production: «Делегирование – важнейший инструмент руководителя»
К мысли о делегировании я пришел еще на этапе создания собственного бизнеса. Мы с партнерами распределили полномочия, я отвечал за продажи и финансовое руководство.
Продажи мне пришлось делегировать сразу же. Была набрана команда, определены полномочия каждого ее члена, и она начала работать. За очень короткое время – буквально за несколько месяцев, мы получили очень хороший результат. После этого мы расширяли команду, усложняли креатив, в котором также выстраивали систему делегирования полномочий. Уже потом была организована финансово-бухгалтерская система.
Делегирование позволило мне и моей команде получить максимальный результат в кратчайшие сроки избегая бюрократических проволочек, которые обычно здорово тормозят работу любой компании, особенно в креативной сфере.
На мой взгляд, в первую очередь, стоит делегировать вопросы организационного характера, а затем уже профессиональные и финансовые. Если речь идет о создании и развитии любой бизнес-структуры на всех уровнях, я убежден, что делегирование является важнейшим инструментом руководителя, благодаря которому он добивается поставленных целей. Не стоит бояться передать часть обязанностей, главное обладать достаточными знаниями, чтобы иметь возможность вмешаться и откорректировать процесс, если что-то идет не так.
Андрей Лупий, управляющий собственник ООО “Орлан”: «Возьмите себя в руки и доверьтесь своим сотрудникам»
К мысли о том, что пора начать делегировать я пришел спустя полгода после открытия компании, когда стал анализировать работу понял, что стою на месте. Мне некогда было думать о развитии компании. Сильно тянула «текучка». Сил не было, времени не хватало. Понял что, если ничего не поменяю либо потеряю бизнес, либо останусь в размере «микро».
Первым делом, стал переключать всех клиентов, которые общались со мной, на менеджеров. На разговоры по заказам уходило очень много времени. Кто-то из клиентов не хотел общаться с менеджером – ведь гораздо «круче» когда твой заказ курирует владелец компании. Но в итоге «победил» и теперь меня «дергают» только по важным вопросам.
Далее пересмотрел документы, расчеты, таблички, которые я заполнял для определенных задач. Часть я смог переключить на других сотрудников и стал получать уже готовые данные для анализа работы.
Считаю, что делегирование в компании прошло успешно. Сейчас я продолжаю анализировать работу и если вижу бизнес процессы, которые проходят через меня, но по факту во мне не нуждаются – плавно переключаю на подходящего сотрудника. Было не легко, но все получилось. Сейчас у меня есть время заниматься развитием компании, запускать новые проекты. Периодически я провожу контроль выполнения делегированных полномочий и если вижу ошибки сотрудника, то мы их обсуждаем.
Освободите пару часов времени, чтобы вас никто не отвлекал. Проанализируйте свою работ и выявите те моменты, делая которые вы не получаете удовольствие или тратите много времени. Их и надо в первую очередь делегировать. Конечно нельзя делегировать полномочие сотруднику некомпетентному в решении данных вопросов. Первую неделю после делегирования контролируйте и помогайте сотруднику.
Возьмите себя в руки и доверьтесь своим сотрудникам. Если вы не сделаете этого – останетесь на месте. Представьте – смогли бы крупные компании стать такими, если бы руководитель выполнял всю работу сам? Нет! Попробуйте! Важен первый шаг!
И вы станете счастливее!
Константин Горшков, совладелец компании Global Health Care: «Когда даже тайм-менеджмент не освобождает время руководителя, пора передавать дела»
Любой успешный бизнес доходит до этапа, на котором делегирование начинает прямо влиять на дальнейший рост. Если собственник не может решиться на этот шаг, он сам начинает тормозить развитие своей компании. У каждого этот момент наступает в свое время, но предсигналы у всех одинаковы. Когда руководитель начал вплотную заниматься тайм-менеджментом (записывать и ранжировать задачи), но все равно не успевает, это верный признак, что пора начинать передавать дела. Важно не упустить этот момент.
На начальном этапе стоит определить нескольких помощников и передать им самые простые функции. Соревновательный аспект даст сотрудникам мотивацию расти и действовать самостоятельно. Если заместитель будет один, он, скорее всего, займет позицию секретаря, ожидая распоряжений директора по каждому вопросу.
Практика показывает, что команда из 3-6 человек может заменить даже самого уникального сотрудника или владельца бизнеса. Однако здесь важно соблюсти баланс, чем больше заместителей — тем больше вопросов от них будет поступать. В итоге время руководителя, сэкономленное за счет делегирования, будет тратиться на бесконечные ответы и объяснения.
Если собственник компании уверен, что ничего не может передать, ему нужно начать описывать свою работу, делать инструкции на каждое действие. Это поможет понять, какие вопросы можно и нужно отдать исполнителям. Более того, наличие письменных инструкций значительно сократит поток входящих вопросов.
Отпустить контроль бывает непросто, особенно, если руководитель привык работать «в полях», занимаясь всей операционной деятельностью. Он уверен, что кроме него никто не справится с задачами и работа встанет. В таком случае делегирование будет вдвойне полезно: оно освободит время и поможет выяснить, насколько сотрудники готовы ориентироваться в задачах и брать на себя ответственность.
Если команда привыкла «сидеть на шее» у босса и не может работать самостоятельно, это повод ее заменить (частично или полностью).
В первую очередь стоит передавать повторяющиеся рутинные задачи и, по мере роста квалификации заместителей, повышать уровень сложности. Скажем, на производстве можно передать исполнителям задачи, связанные с логистикой, контролем качества выпускаемой продукции, а также вопросы коммуникации с клиентами по текущим заказам. Наш опыт показывает, что владелец производственной компании способен эффективно делегировать более 80% функций, оставив себе только решение критических задач, а также общение с новыми клиентами. Причем, последнее продиктовано скорее традициями российского бизнеса, когда переговоры по новым контрактам принято вести с собственниками или директорами.
При первых успехах у владельца компании освобождается время и может возникнуть ощущение, что он ничего не делает. На этом этапе стоит вплотную заняться действительно важными делами, которые нельзя передать. Речь идет о вопросах стратегического развития, решения критических проблем, исправления допущенных ошибок и поиска новых точек роста. Именно эта деятельность руководителя в итоге дает новый виток развития бизнеса. И связанные с ним новые этапы делегирования.
Источник: businesstory.ru
Пять причин выйти из бизнеса, в котором все хорошо
В вашем бизнесе «все хорошо»: есть клиенты, оборот и прибыль. Зачем его продавать? Где та точка в развитии, когда имеет смысл задуматься о поиске покупателя?
«Я в этом бизнесе много лет! Почему вы советуете мне выйти из него, продать свою компанию (или долю в ней), или просто закрыть бизнес?», – негодуют собственники компаний, у которых, по их мнению, «все хорошо». Чем больше я работаю с компаниями как ментор, тем больше понимаю, что бизнес, достигший зрелости примерно за 3-4 года и получивший предложения от инвесторов, стоит продавать.
И точку выхода из него намечать заранее, до того как вы вложили в компанию свой первый рубль. Почему? Бизнес со всеми его рисками не так уж сильно отличается от казино: заработал – выходи, пока не проиграл и не погряз в долгах. Не хочу никого пугать, но если верить Единому государственному реестру юридических лиц (ЕГРЮЛ), уже два года подряд коммерческих компаний создается примерно в полтора раза меньше, чем тех, кто прекращает свою деятельность (430 000 против 699 000 в 2016 году, 390 000 против 592 000 в 2017-м). При этом все больше становится крупных разорившихся компаний.
Итак, представим бизнес, у которого все хорошо, есть клиенты, оборот и прибыль. Где же причины, которые должны заставить нас подумать о том, что бизнес пора готовить к продаже, искать покупателя самим или серьезно задуматься над уже поступившим вам предложением?
1. Цикл жизни бизнесов все время сокращается
Свою знаменитую теорию жизненного цикла организаций американский исследователь Ицхак Адизес создал еще в конце 1980-х: зарождение, «младенчество», «юность», «расцвет» и как высшая точка – «стабильность». Далее компания входит в период упадка, которому сопутствует так называемый «аристократизм» (развитие «тяжелого» и медленного административного аппарата), переходящий в «бюрократию», и влекущий банкротство.
Именно на этапе стабильности (отправной точки «старения» бизнеса) компания чувствует себя наиболее уверенно и спокойно. Коллектив подобран, бизнес-процесс отлажен. А то, что продажи перестают расти, как раньше? Так виноват очередной российский кризис, санкции США, увеличение НДС и прочие неизбежные реалии – искренне полагают как менеджмент, так и собственник компании. В реальности же все просто: если сегодня «все хорошо», значит, что хорошо было вчера, а сегодня уже «стабильность», последняя точка перед закатом.
Циклами можно и нужно управлять, учит нас Адизес, однако много ли мы видим бизнесов, проживших хотя бы пару десятков лет? Циклы жизни компаний из года в год сокращаются, и дело не только в естественном старении бизнеса – таков современный мир технологий. На рынок выходят новые технологичные молодые игроки, а старые опытные постепенно сходят со сцены. Расцвет и «стабильность» – единственный момент, когда продать компанию можно с прибылью.
2. «Хорошо не бывает» или «тревожные звонки» от партнеров
Можно ли написать отчет, чтобы в нем было все хорошо? Конечно, можно. Но стоит ли доверять таким отчетам? Тем не менее, огромное число акционеров ежедневно просматривают «хорошие» отчеты, и уходят, прихватив их под мышку, абсолютно удовлетворенные. Хотя по-настоящему хорошо в бизнесе никогда не бывает.
Одно это ощущение – уже тревожный звонок.
Второй стандартный тревожный звонок для бизнеса, в котором есть партнеры: их подозрения, что вы что-то хотите «отжать», выводите бизнес. Или же вы сами подозреваете в этом партнеров. Вы видите, что ваш партнер, к примеру, подсунул компании своего подрядчика, чтобы больше заработать. Не пора ли продавать долю?
Ведь на акционерных конфликтах мы, скорее всего, потеряем деньги, а не заработаем их. Примеров, когда успешные компании банкротились из-за акционерных скандалов, множество. К искам на 3 млрд руб., арестованным счетам и закрытым магазинам акционеры некогда второй сети детских товаров на рынке «Дети» в результате акционерного конфликта дошли всего лишь за два года.
Тревожные звонки же начались гораздо раньше, когда один из совладельцев якобы начал выводить деньги, а второй оказался слишком подозрительным. Стоит ли втягиваться в конфликт, который, скорее всего, приведет к убыткам, если вы полны новых бизнес-идей и развиваете параллельные бизнесы? Как говорит Тони Роббинс: «фокусируйся на главном». А для бизнесмена главное – прибыль и перспективные направления.
3. Низкомаржинальный бизнес, который сложно масштабировать
Возьмем для примера аптечный бизнес. Доходность аптек в регионах составляет около 6%. Парочка аптечных киосков не принесет достойной прибыли владельцу, надо масштабировать сеть. Сеть примерно из 36 аптек уже имеет некоторую ценность, как для владельца, так и покупателя. Развивать ли бизнес дальше?
Владелец татарстанской «Республиканской аптечной сети 36,6» Артур Уразманов год назад продал свой аптечный бизнес структурам Олега Мурова, основного бенефициара башкирской сети «Фармленд». Сделку продавец объяснял тем, что уже открыл достаточно точек в Татарстане, заняв этот рынок, а в других регионах его будут «теснить» крупные местные игроки.
Относительно небольшой аптечный бизнес – не только низкомаржинальный, но и очень сложный: он испытывает давление крупных федеральных сетей и откровенный дефицит квалифицированного персонала. Поэтому теперь Артур Уразманов развивает сеть медицинских центров. Такой бизнес при правильном позиционировании может быть значительно маржинальнее, чем аптечный. Вывод простой: в таких бизнесах, как аптечный – сложно масштабируемых, с низкой маржей, особенно важно видеть точку развития, на которой вы планируете выходить и готовить свой бизнес к продаже. Новые перспективные и более высокомаржинальные ниши для опытного предпринимателя всегда открыты.
4. Повторяющиеся кассовые разрывы
«Все хорошо, это небольшой кассовый разрыв», – такую мантру часто повторяет гендиректор своим акционерам. Продажа квартир, имущества, личные долги – вот, с чем из бизнеса выходят предприниматели, не достигнув такого масштаба, чтобы кассовый разрыв можно было бы закрыть относительно выгодными банковскими кредитами. Впрочем, и залогового имущества в большинстве стартапов просто нет.
Определите для себя ту сумму, которую вы готовы вложить в бизнес в случае возникновения проблем. Миллион, два, три – ну и не вкладывайте больше. Часто мы просто боимся зафиксировать убыток и идти дальше, забыв о прошлом. Тянем резину в надежде на некий мифический «рост рынка», который «обязательно будет после спада».
Судя по данным министерства труда США, даже в этой стране в течение трех лет выживает 50% новых бизнесов, в течение 10 лет – 20%. В конце концов, пока вы не влезли в долги, можно красиво попрощаться со всеми – клиентами, партнерами и персоналом, исполнив все обязательства перед ними и предупредив обо всем заранее. Именно так вы оставите о себе на рынке наилучшее мнение, и ваш имидж не пострадает.
5. Человеческий фактор
Сколько времени пройдет, пока у бизнеса появится оборот? Сколько времени нужно, чтобы выйти на прибыль? Когда наступит стадия «расцвета»? Для каждого, конечно же, свой цикл. Однако не раз уже замечено, что костяк команды складывается в самом начале развития бизнеса (первые два года существования).
Кто-то из персонала делает в компании карьеру, другие остаются на своих местах. Если роста нет, примерно через два года большинство специалистов, оставшихся на своих позициях, даже несмотря на различные схемы мотивации, начинают испытывать недовольство или усталость от одних и тех же задач, у людей пропадает «драйв». Если же компанию возглавляет собственник, работая еще и гендиректором, то первые признаки усталости, осознание того, что бизнес – это постоянные проблемы, которые не закончатся никогда, что трудно найти талантливых управленцев, способных его заменить, – через несколько лет после старта настигают и его. Вот поэтому и продавать компанию лучше всего через 3-4 года, когда она достигла стадии «расцвета».
Многие собственники говорят, что хотели бы продать бизнес, просто выгодных предложений не получают. Но чтобы продажа состоялась, мало просто «тянуть лямку» по управлению компанией, даже если это уже не очень перспективно, и вкладывать в нее все новые и новые средства. Часто продажа удается тем, кто не сильно старался построить реальный «супербизнес», однако очень громко и профессионально рассказывал потенциальным инвесторам, что у него «все хорошо, а перспективы еще лучше».
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru