Давление на маржу — это риск негативного воздействия внутренних или внешних сил на рентабельность компании. Чаще всего анализ давления на маржу фокусируется на трех основных расчетах маржи отчета о прибылях и убытках: валовой, операционной или чистой марже. Общее давление на маржу также можно проанализировать в пределах маржи вклада.
Анализ маржи в первую очередь используется для понимания того, насколько прибыльны единичные продажи в разных точках отчета о прибылях и убытках по сравнению с общей выручкой. Единицу продаж можно скорректировать с учетом множества затрат, включая прямые затраты, операционные затраты и чистые затраты. В общем, все, что приводит к изменению затрат или доходов компании, обычно вызывает изменение маржи. Давление на маржу воспринимается как любое изменение затрат или доходов, которое может снизить расчет маржи, что в конечном итоге приведет к снижению прибыльности.
Понимание давления на маржу
Маржа рассчитывается для определения рентабельности единицы продаж с учетом различных затрат. Валовая, операционная и чистая маржа являются тремя основными расчетами маржи, на которых сосредотачивается большинство аналитиков, но могут существовать и другие типы расчетов маржи. При всех расчетах маржи единица продаж корректируется с учетом определенных затрат и делится на общую выручку. Таким образом, маржа смотрит на прибыльность по сравнению с доходом.
Как эффективно снижать давление.
Давление на маржу является результатом отрицательных изменений коэффициентов маржи, приводящих к снижению рентабельности единицы на выручку.
Краткий обзор
Давление на маржу — это тип риска, который компании стремятся уменьшить или избежать.
Это может быть связано с макроэкономическими событиями, такими как рост затрат в масштабах всей экономики или всесторонние изменения в правилах. Давление на маржу также может быть изолировано для конкретных компаний в результате изменений в цепочке поставок, производственных проблем, проблем с рабочей силой и т. Д.
Например, когда японское цунами нарушило цепочки поставок по всей Азии в 2011 году, многие производственные компании увидели, что их прибыль временно снизилась из-за необходимости замещения более дорогих товаров в производстве.
Выявление последствий давления на маржу
Компании будут испытывать давление на маржу всякий раз, когда затраты на производство возрастают и / или когда меняется ценовая конкуренция. Как издержки производства, так и ценовая конкуренция будут зависеть от спроса и предложения на каждом соответствующем рынке. Существенные изменения в экономическом рыночном цикле часто могут быть ключевым фактором давления на маржу в целом. Макроэкономические изменения, такие как повышение тарифов и конкуренция в электронной коммерции, могут иметь большое влияние на маржу, поскольку производственные затраты растут, а отпускные цены падают соответственно.
Три ключевых области, в которых компании сосредотачиваются на давлении на маржу, включают анализ валовой, операционной и чистой прибыли. Это три наиболее важных показателя маржи, используемых для тщательного анализа прибыльности и эффективности бизнеса, отраженных в отчете о прибылях и убытках. Эти три маржи будут иметь свое собственное уникальное давление на маржу, в то время как другие соображения давления на маржу также могут существовать.
Валовая прибыль
От деления валовой прибыли на выручку получается валовая прибыль, которая анализирует, какую прибыль приносит единица продаж после учета прямых затрат. Поскольку валовая прибыль ориентирована на прямые затраты, любое давление на валовую прибыль может быть вызвано либо увеличением прямых затрат, либо снижением цены за единицу продукции.
Часто изменение цен на сырьевые товары является ключевым фактором, влияющим на валовую прибыль. Многие компании стремятся застраховать последствия роста прямых затрат, покупая товары на фьючерсном рынке, что предусматривает управление затратами.
Маржа операционной прибыли
Деление операционной прибыли на выручку дает коэффициент рентабельности операционной прибыли, который анализирует, какую прибыль генерирует единица продаж после совокупного учета как прямых, так и косвенных затрат. Давление маржи на операционную маржу будет исходить из-за потенциального роста операционных расходов в таких областях, как коммерческие, общие и административные расходы (SGhttps://nesrakonk.ru/marginpressure/» target=»_blank»]nesrakonk.ru[/mask_link]
Сегментирование, основанное на том, что группа потребителей, выделенная по набору формальных признаков, обладает схожими потребностями.
Метод, применяющийся для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности.
A) SWOT-анализ
События и тенденции, которые можно предвидеть и которые создают возможности для улучшения показателей деятельности, если ими правильно воспользоваться.
B) возможности
В качестве внешних угроз для деятельности организации может являться
A) новое применение старых товаров
Б) изменение в предпочтениях потребителей
B) новые виды организационных структур
Анализ, позволяющий исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.
A) маркетинговый анализ
Б) конкурентный анализ
B) ситуационный анализ
Давление на бизнес, вызываемое внутренними или внешними событиями или их последствиями.
A) стратегические проблемы
Б) внешние и внутренние угрозы
B) неблагоприятные факторы
Знания, умения, навыки, накопленный опыт, которые не могут быть за короткий срок продублированы конкурентами.
A) конкурентные преимущества
Б) ключевые компетенции
B) ключевые факторы успеха
Фундаментальные условия, определяющие возможность компании победить в конкурентной борьбе.
A) конкурентные преимущества
Б) ключевые компетенции
B) ключевые факторы успеха
К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят
A) доставку товара
Б) проведение исследований
B) технологическое развитие
К вспомогательным видам деятельности в цепочке ценностей относят
А) доставку товара
В) технологическое развитие
К показателям, характеризующим эффективность производственной деятельности предприятия, относят
A) рентабельность продаж
Б) рентабельность товара
Глава 6. РАЗРАБОТКА, ОФОРМЛЕНИЕ И ПРОДВИЖЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
ТЕСТ 6
Недостаток объемных бизнес-планов.
A) содержат много лишней информации
Б) большой текст затрудняет понимание сути
B) рассчитаны на больший объем финансирования
Раздел бизнес-плана «Титульный лист» содержит
A) стоимость проекта
Б) ключевые факторы успеха
B) патенты и авторские права
Раздел бизнес-плана «Описание предприятия» содержит
A) стоимость проекта
Б) ключевые факторы успеха
B) патенты и авторские права
Раздел бизнес-плана «Продукты» содержит
A) стоимость проекта
Б) ключевые факторы успеха
B) патенты и авторские права
Раздел бизнес-плана «Собственность и руководство» содержит
A) структура органов управления
Б) финансовая стратегия
B) планируемые формы отчетности
Раздел бизнес-плана «Источники и направления финансирования» содержит
A) структура органов управления
Б) финансовая стратегия
B) планируемые формы отчетности
Раздел бизнес-плана «Финансовый план» содержит
А) структура органов управления
Б) финансовая стратегия
В) планируемые формы отчетности
Доска для прикалывания к ней демонстрационных материалов с помощью булавок, которая позволяет структурировано разместить результаты обсуждения.
A) магнитная доска
B) пинванд
Продолжительность презентации не должна превышать
A) пятнадцати минут
Б) двадцати минут
B) тридцати минут
Конфликтным переговорам свойственны следующие признаки
А) жесткое отстаивание своей позиции
Б) соперничество, соревнование, недоверие
В) нежелание идти на компромисс
Глава 7. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ТЕСТ 7
Планирование всех денежных потоков, доходов и расходов организации для обеспечения ее развития.
A) финансовое планирование
Б) экономическое планирование
B) хозяйственное планирование
Учитывает все поступления и платежи, затраты и расходы, показывает чистый денежный поток
A) план движения денежных средств
Б) план отчета о финансовых результатах
B) план бухгалтерского баланса
Исходя из материальных и трудовых ресурсов определяет затраты на производство, на основе которых разрабатывается плановый отчет о финансовых результатах, прогнозируется величина прибыли, которая должна быть получена в расчетном периоде.
A) план движения денежных средств
Б) план отчета о финансовых результатах
B) план бухгалтерского баланса
Отражает состояние имущества и финансов организации на конец планируемого периода, необходим для формирования оптимальной структуры капитала, обеспечивающей устойчивость фирмы.
A) план движения денежных средств
Б) план отчета о финансовых результатах
B) план бухгалтерского баланса
Понравилась статья? Не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Основными элементами внутренней среды организации являются маркетинг, производство, менеджмент, управление персоналом, финансы. Критерии оценки по каждому показателю приведены в табл. 5.
Таблица 5
Примерные направления анализа внутренней среды организации
Направление
Характеристика
- — номенклатура выпускаемой продукции;
- — качество продукции;
- — размеры и доля рынка;
- — полнота и достоверность маркетинговых исследований;
- — эффективность рекламы;
- — организация продаж и сервиса.
- — размер и возможность производства;
- — моральный и физический износ оборудования;
- — поставщики;
- — инновационные возможности;
- — нормирование работ.
- — тип организационной структуры;
- — отношения между менеджерами и работниками;
- — характер власти;
- — характер делегирования полномочий;
- — эффективность менеджмента
- — технология привлечения и отбора кадров;
- — программы обучения;
- — система вознаграждений.
Окончание табл. 5
- — активы;
- — валовые накопления;
- — доходность;
- — источники денежных поступлений;
- — показатели баланса
Сбор информации обычно возлагается на сотрудников отдела планирования. Но координация и контроль закрепляются за высшим менеджментом, который может также оказать содействие этому процессу, поскольку имеет доступ к различным информационным каналам.
Метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности (SWOT — аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths -— силы, Weaknesses — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы) [1] .
Сила — это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность торговой марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности организации.
Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования организации, то, что ей не удается, или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.
Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении. Слабая сторона в зависимости от своей важности может сделать очень уязвимой организацию.
Возможности определяются как нечто, дающее организации шанс сделать что-то новое (выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов и др.).
Существуют события и тенденции, которые можно предвидеть и которые создают возможности для улучшения показателей деятельности, если ими правильно воспользоваться. Возможности могут состоять в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве дороги рядом с организацией.
Угроза — то, что может нанести ущерб организации, лишить ее существующих преимуществ. Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок организации, появлении новых конкурентов или товаров заменителей.
Угроза может помешать реализации стратегии и часто увеличивает риски и требуемые ресурсы [2] .
Каждая группа показателей оценивает определенное направление деятельности предприятия. В комплексе они дают возможность получить представление об эффективности управления производственным процессом.
Возможност и:
- — развитие технологий;
- — доступность новых материалов;
- — новые рынки или сегменты рынка;
- — новое применение старых товаров;
- — возможность обращения к специалистам;
- — новые каналы распределения;
- — новые модели организаций или виды организационных структур.
Угрозы:
- — уменьшение рынков;
- — изменение в предпочтениях потребителей;
- — появление новых или агрессивных конкурентов;
- — появление товаров-заменителей;
- — непостоянство курсов валют;
- — сокращение сырья;
- — потеря патентной защиты.
Потенциальные возможности и угрозы полностью перечислить невозможно. Хороший бизнес-план должен включать в себя анализ ситуации, который укажет и на возможности и на угрозы, чтобы руководство организации было готово и к тем, и к другим.
Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой исходя из выбранной миссии и стратегических целей организации, перечисляются основные возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации, а затем определяются результаты их взаимного действия (рис. 3).
На пересечении блоков образуются четыре поля’.
- — СИВ (силы и возможности);
- — СИУ (силы и угрозы);
- — СЛВ (слабости и возможности);
- — СЛУ (слабости и угрозы).
Рис. 3. Матрица SWOT-анализа [3]
На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, пара из поля СИВ — стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пары из поля СИУ стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз.
Фактически поля пересечений представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует 44 конкурент .
В полях пересечений могут указываться не только возможные сценарии развития событий. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится анализ, он может быть применен для указания в этих ячейках целей 45 организации ‘.
Рассмотрим методику применения SWOT-анализа на примере ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря», 46 приведенную на одном из интернет-саитов .
Сравнивая фабрику «Заря» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Сильные стороны:
- — более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
- — активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
- — лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);
- — более гибкая ценовая политика;
- — вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
- — менее дорогое сырье и материалы;
- — хорошая репутация у покупателей.
Слабые стороны:
- — старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
- — расположение в центре города: тесные
производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
- — дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
- — более низкая прибыльность из-за высоких издержек.
Возможно ст и:
46 SWOT-анализ в разработке маркетинговой стратегии. — URL: http://hr-portal.ru/article/swot-analiz-v-razrabotke-marketingovoy-strategii
- — выход на новые рынки или сегменты рынка;
- — расширение производственной линии;
- — вертикальная интеграция.
Угрозы:
- — возможность появления новых конкурентов;
- -возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
- — растущее конкурентное давление.
Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ОАО «Заря» (рис. 4).
Возможности: -выход на новые рынки или сегменты рынка;
— расширение производственной линии
— возможности появления новых
— возрастающее влияние цены на
покупателей и поставщиков
Сильные стороны:
— более образованное, молодое, динамичное руководство среднего звена
- — выход на новые рынки — репутация, гибкая ценовая политика, активная политика маркетинга, упаковка;
- — расширение производства -активная роль маркетинга, образованное руководство
— появление новых конкурентов — гибкая
— влияние на цены покупателями и
поставщиками — гибкое руководство, ценовая политика
Слабые стороны:
- — старое оборудование;
- — большие объемы отходов;
- — тесные производственные помещения;
- — отсутствие единого склада готовой продукции
- — старое оборудование
- — расширение производственной линии;
- — тесные производственные помещения-вертикальная интеграция;
- — низкая прибыльность-выход на новые рынки
- — конкурентное давление — старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек;
- — влияние на цены покупателями и поставщиками
Рис. 4. Матрица SWOT-анализа ОАО «Заря»
Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле «СИВ» возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (карамельная линейка «Класс!», печенье «Счастливый день»). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.
На поле «СИУ» угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных продуктов фабрики (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ОАО «Заря» (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле «слабость и угроза».
Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов фабрики «Заря» (карамель, печенье, торты, конфеты).
На поле «СЛВ» (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).
Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).
В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.
Цель ситуационного анализа — представить руководству фирмы и руководителям подразделений то истинное положение, в котором на момент проведения анализа находится предприятие.
Анализ проводится одним из руководителей предприятия совместно с другими в форме анализа ответов на специально разработанные вопросы. Каждое предприятие разрабатывает свой перечень вопросов, исходя из своих особенностей. Для первоначального ситуационного анализа можно 47 воспользоваться вопросами представленными ниже .
Рынки — какие целевые рынки наиболее важны для коммерческого успеха предприятия? Какова полная емкость каждого из целевых рынков? Как ранжируются целевые рынки по коммерческим результатам? Какие перспективные рынки и сегменты рынков существуют? Какие изменения прогнозируются на целевых рынках и как они могут повлиять на деятельность предприятия?
Возможна ли оценка положительных и отрицательных явлений, оказывающих воздействие на спрос на целевых рынках?
Товары и упаковка — на какой стадии жизненного цикла находятся основные товары предприятия? Какова конкурентоспособность товара на каждом целевом рынке? Как удовлетворяют требования потребителей номенклатура и ассортимент товара, выпускаемых предприятием?
Обеспечивает ли система управления качеством предприятия стабильное или улучшающееся качество реализуемых товаров? Применяется ли предприятием фирменный стиль для узнаваемости своих товаров среди товаров конкурентов? Есть ли возврат проданных товаров и в чем причина возврата? Насколько привлекательны для клиента дизайн и внешний вид товара?
Отвечает ли упаковка товаров всем требованиям, выдвигаемым к ней, привлекает ли внимание покупателей? Узнаваем ли товар в упаковке на фоне других?
Новые товары — может ли планируемый к выпуску новый товар обеспечить предприятию приемлемую прибыльность в течение прогнозируемого жизненного цикла?
Какова конкурентоспособность нового товара? Какова потенциальная емкость целевых рынков по новому товару с учетом тенденций развития этих рынков? Какие капитальные вложения необходимы и сроки их окупаемости?
Покупатели — какие фирмы в основном покупают товары предприятия и что влияет на их решение о покупке? Каковы основные требования покупателей к товару, упаковке, форме и условиям продажи? Какие потенциальные покупатели существуют на данном целевом рынке?
Внутренняя среда — каково образование, профессиональная подготовка и опыт сотрудников предприятия? Имеют ли сотрудники беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации для выполнения качественной работы? Что следует сделать для более эффективной и качественной работы сотрудников предприятия?
Внешняя среда — какие ресурсы необходимы предприятию для производства товара? Каким образом влияют административные органы и органы власти на деятельность предприятия? Какое влияние на деятельность предприятия оказывают тенденции научно-технического прогресса, экономическая и демографическая ситуация?
Конкуренция — кто основные конкуренты предприятия по каждому целевому рынку и каковы перспективы развития конкуренции? По отношению к каким конкурентам и на каких рынках предприятие работает успешнее? Отвечают ли товары конкурентов требованиям покупателей и какие стратегии стимулирования сбыта применяются конкурентами? Каковы основные сильные и слабые стороны конкурентов?
Цели маркетинга — каковы долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия и как они взаимоувязаны? Соответствуют ли эти цели возможностям предприятия?
Программа маркетинга — каковы стратегии предприятия способствуют ли они достижению целей? Каким образом осуществляется планирование маркетинга, проводится ли контроль? Каким образом собирается маркетинговая информация и в каком объеме?
Организация маркетинга — каким образом подбирается персонал службы маркетинга и каким образом осуществляется кадровый менеджмент? Каким образом распределены полномочия и ответственность между сотрудниками?
Ценообразование — насколько цены отражают издержки производства на предприятии? Как относятся покупатели к установленным предприятием ценам и какова вероятная их реакция на изменение цены? Каким образом действует предприятие на изменение цен конкурентами? Что определяет ценовую политику предприятия и соответствует ли уровень цен условиям конкурентного рынка?
Товародвижение — как расположены склады предприятия? Какие новые каналы и методы товародвижения можно предложить? Какова численность, специализация и профессиональный уровень торгового персонала? Каковы предполагаемые объемы продаж и способы оценки результатов работы торгового персонала? Какова структура организации торговли и насколько она эффективна?
Как эффективно используются торговые посредники? Как ведется подготовка и переподготовка торгового персонала фирмы? Каковы общие издержки по организации товародвижения?
Продвижение — как организована реклама на предприятии, каковы ее цели, каналы распространения, степень активности? Существует ли на предприятии программа стимулирования сбыта и как она проводится? Какие каналы распространения информации используются на предприятии и какие из них наиболее эффективны?
Имеется ли план формирования общественного мнения и насколько он 131 привязан к рынкам и товарам? Каким образом проводится изучение мнения потребителей о товарах и услугах предприятия? Насколько эффективно используется личная продажа?
Сервисное обслуживание — каково качество сервисного обслуживания и какова производительность сервисных центров? Какие услуги, которые подняли бы сбыт основной продукции и повысили степень удовлетворенности потребителей, можно предложить? Имеются ли стандарты обслуживания? Какова активность сервисной службы и насколько эффективно ведется обучение работников сервиса?
Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность.
Основным принципом конкурентных действий является противопоставление организационной силы слабости соперника. Как говорил Сунн Цу: «Знайте врага и знайте себя, и тогда в сотнях битв вы никогда не окажетесь в опасности».
Производитель должен знать свои возможности с точки зрения конкуренции и насколько хорошо они соответствуют текущим и перспективным условиям окружающей среды. Изучение внешних и внутренних возможностей необходимо для адаптации организации к сложившимся на рынке условиям.
Масштабы ситуационного анализа рыночных условий охватывают все тенденции, силы и факторы, обладающие потенциалом для влияния на будущие показатели деятельности.
Результатом анализа становится набор достоверных допущений об окружающей среде, степени конкуренции и собственных возможностях (табл. 6).
Таблица 6
Структура анализа внешних и внутренних возможностей
Направления анализа
Источник: bstudy.net