Во время образования Советского Союза массовая строительная деятельность по возведению новых жилых домов не велась. Так продолжалось до середины 1920-х годов, когда возникла острая необходимость в пересмотре подходов к методам строительства и реконструкции жилого фонда. Этот период можно считать моментом зарождения развивающей деятельности. Что это? Это профессиональная деятельность по организации процессов реконструкции, изменения или создания нового здания на существующей земле.
Первым «девелопером» Советского Союза была специально созданная структура — Главмосстрой, созданная в 1954 году. За 50 лет активной работы реконструировано более двух третей всех жилых домов Москвы, что в абсолютном выражении составляет 150 миллионов квадратных метров².
Бизнес по дачному строительству и земле считается одним из самых рискованных
Для советской и российской действительности более понятен тождественный термин: «девелопер» или лицо, владеющее земельным участком и привлекающее заемные средства для реализации строительного объекта с официальным разрешением на ведение такой деятельности.
КЕЙС. КАК ОБЕСПЕЧИТЬ УСПЕХ ЛЮБОГО ДЕВЕЛОПЕРСКОГО ПРОЕКТА?
На самом деле строитель и разработчик — это немного разные концепции, несмотря на схожесть конечной цели. Само значение слова «разработчик» восходит к английскому глаголу «to developer» или «разработчик». Девелопмент в данном случае означает вид бизнеса по освоению пустующих земель с целью создания на них строительных объектов, чаще всего жилой недвижимости.
Застройщик сам находит подрядчика на выполнение строительных работ
Первые девелоперские компании, развивающие строительные проекты, появились на российском рынке в 2005 году. С тех пор в связи с необходимостью строительства новой жилой и нежилой недвижимости данный вид бизнеса активно развивается.
Экономическое значение развития в совершенствовании инвестиционных механизмов. Специфика направления, реализации и управления проектом.
Что такое девелопер
Девелопмент (с английского to develop, переводится как «управлять, развивать») или девелоперская деятельность — это вид предпринимательской деятельности, связанный со строительством, а также изменением (реконструкцией, реставрацией и т.д.) существующих зданий, строений и сооружений капитальный характер или земельные участки, что приводит к увеличению их рыночной стоимости.
В итоге на вопрос, что такое разработчик, простыми словами можно ответить так:
Застройщик — это компания или лицо, которое покупает и развивает дома, здания и землю с целью их продажи и получения прибыли. Девелопер управляет инвестиционным проектом, при реализации которого он заинтересован в минимизации рисков и максимизации доходности.
Девелоперы недвижимости на самом деле являются подрядчиками, которые создают новое здание. Они идут и покупают землю, выставляют команду (архитектор, инженер и т.д.), Получают необходимые разрешения на строительство (конечно, с помощью своих сотрудников), финансируют сделку, а затем нанимают строителей для строительства и выполнения работ проект.
Кто такой разработчик и его функции. Различия между застройщиком и застройщиком. Структура развития бизнеса. Различия между национальными и европейскими разработчиками.
Разновидности девелопмента
В зависимости от финансового менеджмента различают:
- платная разработка — подрядчик получает компенсацию в виде процента от общей стоимости строительной площадки, не принимая на себя финансовых рисков;
- спекулятивная разработка — помимо всех выполняемых задач он сам является основным инвестором, рискованность таких проектов покрывается увеличением выручки;
- строительство для определенной цели, не приносящей прибыли.
Последний тип не всегда выделяется.
Кроме того, эта территория может быть разделена в зависимости от типа недвижимости:
- жилая застройка;
- пригородный;
- коммерческий;
- земельные участки.
Разработчик: кто он, функции и задачи. Разница между девелоперами и девелоперами. Типы развития, структура бизнеса.
Структура девелоперской компании
Любой объект недвижимости на данный момент — это чрезвычайно выгодное денежное вложение, особенно в жилую недвижимость. Для увеличения общей стоимости будущего объекта обычного строительства, как показывает практика, этого недостаточно. Девелоперские проекты — это ответ на текущие потребности строительного сектора и общества.
В структуре девелоперской организации может быть не только одно, но и несколько юридических лиц. Схема зависит от конкретного направления строительства.
- Производственный отдел управляет процессом, занимается торговлей и полнотой исполнения.
- Управленческий и административный отделы занимаются кадровыми, финансовыми и юридическими вопросами.
- Административно-технический офис.
Правильное расположение всех элементов компании обеспечивает высокую эффективность работы.
Девелопмент — это любая коммерческая деятельность, связанная с реконструкцией или изменением существующего здания или земли, которая приводит к увеличению их стоимости. В принципе, девелопмент — это не только строительство и реконструкция, но и реновация здания или помещения в случае увеличения продажной цены или арендной платы. Это развитие называется обновлением.
Зарождение девелопмента в России
В России понятие «девелопмент» зародилось в 2000 году, когда после экономического кризиса строительство стало развиваться поступательными темпами (особенно в Москве). Однако в те времена все компании — инвесторы, девелоперы, подрядчики — считали себя «девелоперами». Но из-за отсутствия должного уровня развития рынка, финансового сектора, отношений с властью ни одна компания не могла обеспечить конечному заказчику качественную разработку от подготовки проекта до его реализации.
Поэтому сначала в России появился рынок для разработчиков, ориентированный на большие объемы заказов. Разработка стала зарождаться в то время, когда должное внимание уделялось не только количеству, но и качеству построек и, как следствие, прибыли от реализации готовых проектов. Застройщики взяли на себя весь комплекс работ: поиск земли, строительные организации, проектирование, получение разрешительной документации, поиск покупателей.
Такая многоступенчатая система управления бизнесом требовала большого штата сотрудников — настоящих профессионалов в области маркетинга, дизайна, архитектуры, строительства, рекламы и т.д. В этом случае цель считалась достигнутой, если проект был не только построен, но и обоснован, уместен, юридически верен и в конечном итоге необходим покупателю.
Важно! Зачастую отклонение от такой традиционной схемы строительства приводит к плачевным результатам: неправильный выбор места расположения объекта без учета транспортной доступности и наличия инфраструктуры в районе либо его неправильное проектирование приведет к Дело в том, что жилье в конечном итоге больше не потребуется. А в случае нарушения закона, неполучения разрешительной документации он будет полностью снесен, что принесет огромные убытки его создателям.
К 2005 году девелопмент стал отдельным видом бизнеса, и сегодня его услуги полного цикла пользуются беспрецедентным спросом. К девелопменту крупных жилых комплексов привлекаются крупные инвесторы, опытные консультанты, управляющие компании, проводятся тендеры на выбор архитектора-дизайнера, работа которого наполовину зависит от успешности и прибыльности будущего проекта (часто приглашаются специалисты из чужих сел).
- https://raydget.ru/1671-biznes-plan-developerskogo-proekta/
- https://doska92.ru/proforientaciya/chto-delaet-developer.html
- https://profi-nk.ru/drugoe/developery-jeto-kto-prostymi-slovami-chem-zanimaetsja-developerskaja-kompanija.html
- https://domovik.guru/nedvizhimost/development-struktura-i-zadachi-developerskoj-kompanii.html
- https://ezaym.info/wiki/development
Источник: krasud.ru
Революция в девелопменте: как инвестиционное партнерство кардинально меняет бизнес
Основатель компании «Рентавед» Руслан Сухий объясняет, как ему удается осуществлять капиталоемкие проекты, опираясь только на небольших инвесторов, зачем ему собственный видеоблог и опасно ли прокладывать путь для конкурентов.
На днях компания удостоилась места в Книге рекордов России за самое быстрое и большое финансирование девелоперского проекта в России, с результатом 505 млн рублей за один месяц. Сертификат победителя вручали главный редактор Книги рекордов России Станислав Коненко и рекордсмен Guinness World Records, профессиональный брокер в сфере крупной коммерческой недвижимости, эксперт Книги рекордов России Андрей Лобков. Получая награду на Балу девелоперов и строителей, Руслан Сухий пояснил, что быстро привлекать деньги в таких объемах удается благодаря принципиально новому подходу, которым до них никто на рынке не пользовался. «Рентавед» фактически является революцией на рынке недвижимости, — подчеркнул он. — Мы даем возможность большому количеству инвесторов с различными бюджетами становиться совладельцами крупных девелоперских проектов». Разбираемся, как это возможно и в чем заключается революционность.
Взаимный интерес
Инвестиции в недвижимость в России в этом году раз за разом «пробивают планку». По оценке CBRE, за три квартала общий объем вложений достиг 281 млрд рублей (€3,2 млрд). Это максимальный показатель за всю истории рынка.
Девелоперы ставят рекорды и в личном зачете. Группа компаний «Рентавед» на рынке уже более 10 лет. Вот ряд ее последних успешных проектов: жилой комплекс с авторской архитектурой «Белый парус имени И. К. Айвазовского» в Ялте (стоимость проекта составила более 600 млн рублей), премиальный коттеджный поселок в Сочи на 37 вилл (стоимостью 3 млрд рублей), клубные дома Матильды Кшесинской и архитектора Василия фон Геккера — результат редевелопмента жилых домов в историческом центре Санкт-Петербурга (стоимость проектов порядка 500 млн рублей). Деньги для всех своих проектов компания собирает, минуя банки. Вместо этого сделали ставку на частных инвесторов с небольшим бюджетом. «Рентавед» одним из первых дал возможность таким игрокам стать полноценными участниками рынка и получать доходность от роста капитализации объекта на этапе строительства.
«Обычно девелоперы продают инвесторам квадратные метры с уже своей прибавочной стоимостью, — объясняет Руслан Сухий. — Мы предлагаем нашим инвесторам вместе с нами заработать на росте стоимости объекта недвижимости во время строительства. Мы на деньги инвесторов покупаем землю, строим, продаем построенный объект недвижимости и отдаем им весь доход от проекта за минусом нашего вознаграждения. Это переворот в мире девелопмента. Если раньше застройщики искали финансирование в банках, то теперь через коллективные инвестиции от частных инвесторов есть возможность реализовать масштабные и доходные проекты».
Частные деньги вместо банка
«Рентавед» принципиально работает на каждом проекте с широким кругом инвесторов. При этом установлены как нижняя планка входа (порядка 10 млн рублей), так и максимальный порог (около 300 млн рублей). Средний чек — 25 млн рублей. Средняя прибыль — порядка 25–30% годовых.
«Часто к нам приходят люди, говорят, а давайте мы весь проект сами профинансируем, но на это мы не идем. Вместо одного главного партнера нам проще работать с большим пулом инвесторов», — рассказывает Руслан Сухий. По его словам, сейчас компания думает о том, чтобы снизить порог входа, сделать инвестиции еще более доступными. Он приводит в пример Китай, где это уже основной метод развития миллиардных девелоперских проектов: гражданам предлагают профинансировать строительство и таким образом заработать самим.
С таким подходом можно не обращаться за финансированием в банки, что значительно облегчает и ускоряет реализацию проекта. «Есть определенная специфика в работе с банками. Когда хорошая погода, то в банке вам продадут зонтик, а как начинает моросить, то просят срочно вернуть его, — делает образное сравнение Сухий. — В крупном банке достаточно бюрократическая машина, и не всегда с ней удобно и эффективно коммуницировать. Работая с банком, по сути, ты становишься его заложником. Как показывает опыт наших предшественников, это может кончиться даже потерей актива, если он приглянулся банку».
«Чем хуже, тем лучше»
Высокой доходности удается добиться в том числе и за счет работы с проблемными активами. Для российского рынка это достаточно редкое направление. Хотя на волне каждого кризиса появлялся ряд игроков, которые рассчитывали извлечь прибыль из чужих проблем, большинство в этом не преуспело.
«Мы более 10 лет инвестируем в такие объекты, увеличиваем их капитализацию и продаем как арендный бизнес. Мы очень любим говорить про такие объекты «чем хуже, тем лучше», — рассказывает основатель «Рентаведа». — Чем больше правовых и технических проблем нам предстоит решить, тем выше будет доходность. Если говорить о distressed assets, важной дополнительной компетенцией команды является навык действовать из неопределенности и не соглашаться на компромиссы. Конечно, важным инструментом является правовая осведомленность в нужном сегменте и умение выстраивать двусторонние устойчивые связи с представителями власти».
При этом сам он довольно критически относится к расхожему штампу о том, что кризис дает дополнительные возможности — профессиональный инвестор умеет их находить и в спокойное время. Но при этом чутко следит за новыми трендами. Пандемия заставила всех учиться работать в новой реальности.
В «Рентаведе» заметили, что люди хотят теперь жить в автономных пространствах, поэтому компания запускает ряд загородных проектов — небольших самодостаточных коттеджных поселков, организованных вокруг школ. Подобные проекты должны воссоздать для покупателей ностальгический мир их собственного детства, в котором детей можно было без страха отпускать играть во двор. Есть также большой тренд на переселение людей в теплые регионы, в том числе приморские, это стало более доступным с развитием формата удаленной работы. Поэтому «Рентавед» строит в Ялте и Сочи.
Путь к инвесторам через YouTube
Руслан Сухий, помимо того, что является одним из наиболее часто упоминаемых в медиа экспертов в своей сфере, сам ведет новости о недвижимости на радио «Эхо Москвы», а также развивает собственный YouTube-канал. Ему уже удалось набрать более 100 000 подписчиков и 10 млн просмотров. Для отраслевого канала это большой показатель. Контент, надо признать, интересный и разноплановый. Помимо стандартной аналитики и обзоров, можно выделить, например, интервью с Сергеем Полонским, одной из самых ярких фигур российского девелопмента 2000-х.
По словам руководителя «Рентаведа», подобная деятельность для него не эксцентричное хобби или способ получить лишнею популярность. Он принципиально не сотрудничает с блогерами, не покупает рекламу.
Медиаработа для него — один из способов выстроить комьюнити вокруг своего бизнеса. «Здесь главное — доверие, диалог с людьми. Ролики позволяют потенциальным партнерам лучше узнать меня, понять мои ценности. Так же как и я могу в ходе съемок узнать людей, наладить связи.
Благодаря этому мы смогли, например, привлечь в проекты ведущих, гениальных архитекторов, которые поняли, как мы работаем, к чему стремимся, и захотели участвовать», — объясняет Сухий. Он отмечает, что инвесторам теперь важна не только высокая доходность, а еще и чувство причастности к чему-то им важному и близкому. Поэтому видеоконтент становится для них серьезным аргументом — в одном ряду с уровнем безопасности и прибыльности вложений.
Динамика роста бизнеса «Рентаведа» уже побуждает других игроков осваивать ее методы, поэтому есть вероятность, что скоро состояние всего рынка начнет меняться. Однако Руслан Сухий пока только радуется будущей конкуренции: «Новые игроки появляются в самых разных сегментах и рынках, и наши прямые конкуренты не исключение.
Мы им особенно радуемся, тем более в инвестиционно необразованном рынке России. Вместе сможем гораздо быстрее повлиять на финансовую грамотность, а значит, вырастить рынок. Некоторые игроки пытаются повторить успех, используют ту же комбинацию инструментов, подходов и практик. У некоторых получается очень талантливо.
Но я не верю, что долгосрочно такой подход может вести к большим победам. Это невозможно. Каждый путь уникальный».
Ознакомиться с информацией, подлежащей раскрытию в соответствии с федеральным законодательством можно на сайте
*На правах рекламы
ООО «Рентавед»
Источник: www.forbes.ru
Эффективная экономическая модель для девелоперского бизнеса
Цели: обеспечить достижение плановых показателей по проектам, повысить эффективность деятельности компании и бизнеса в целом.
Как действовать: сформировать целевую воронку, определить ответственность сотрудников, ключевые показатели эффективности, обеспечить контроль реализации проектов.
В девелоперском бизнесе основным показателем эффективности компании выступает совокупная доходность по проектам — отношение чистого дохода к сделанным инвестициям. Если этот показатель превышает среднерыночную доходность вложения денежных средств (проявляется так называемая положительная альфа-доходность), то такой бизнес привлекателен и экономически эффективен.
Влиять на эффективность можно через контроль расходов, то есть через бюджет компании. Но при этом необходимо обращать внимание и на сам процесс работы, а точнее на методы управления, которые могут повысить качество и обеспечить более высокие результаты. Target funnel (целевая воронка) — один из таких методов.
При формировании целей (желаемых результатов) по уровням организации мы получаем древо целей. По сути, древо целей — это проекция целевой воронки на организационную структуру компании, распределение ответственности за результаты деятельности. В этом случае все работают на один интегральный результат. Поскольку именно трудом сотрудников достигаются все результаты, включая интегральный, то исходя из этого, управление рабочим процессом становится ключом к успеху.
Сотрудники всех подразделений и уровней организации должны работать так, чтобы их отдельные промежуточные результаты складывались в конечный интегральный. Однако на практике это условие выполнить сложно, поскольку, когда устанавливают цели, не обращают внимания на одно важное обстоятельство.
А именно то, что связи между подразделениями в организационной структуре не являются причинно-следственными. Ведь подразделения образованы в соответствии с логикой подчиненности, а не с логикой формирования результата. И поэтому промежуточные достижения не могут интегрироваться в один общий результат. То есть работа подразделений и отдельных сотрудников не направлена на одну общую цель, что и приводит в итоге к низкой совокупной эффективности. Рассмотрим целевую воронку — как пример взаимосвязей факторов интегрального результата.
Доходность девелоперского бизнеса — это доходность портфеля проектов, скорректированная на размер накладных расходов управляющей компании. Доходность портфеля проектов, в свою очередь, складывается из доходов проектов и инвестиций. То есть доход портфеля зависит от того, какие проекты будут выделены в нем и каким будет доход с каждого. Портфель состоит из множества проектов, но, поскольку логика формирования доходов и инвестиций во всех однотипна, мы рассмотрим ее на типовом примере.
Допустим, компания работает на рынке загородной недвижимости, ее актив и основной продукт (земельные участки) измеряется в сотках. Даже в случае продажи готовых участков с постройками и инфраструктурой в конечном счете доход приводится к стоимости проданной сотки земли. Можно сказать, что, несмотря на бухгалтерскую классификацию земли как основного средства, для компании она является товаром и в этом смысле средством оборотным.
Разница между доходом проекта и инвестициями в него определяет величину чистого дохода (Net Present Value). Эта величина зависит от того, сколько соток будет реализовано и каким будет NPV с проданной сотки. Этот параметр в свою очередь зависит от поступлений и выплат, ставки дисконтирования и срока реализации проекта.
Размер поступлений определяется ценой, по которой произошла продажа, количеством проданных соток, а также графиком платежей. Одно дело — получить предоплату и за счет этого снизить потребность в кредитах, а другое — продать продукт с отсрочкой и привлекать кредиты, по которым придется нести расходы.
Выплаты по проекту зависят от того, какой оказалась себестоимость приобретения и строительства и по какому графику компания рассчитывается с подрядчиками.
Срок реализации напрямую связан к количеством и продолжительностью работ, которые необходимо провести на земельном участке, чтобы подготовить его к продаже, скорректированных на коэффициент эластичности. Коэффициент эластичности показывает, насколько можно развести эти работы и снизить их общую продолжительность. В зависимости от срока проекта растет и цена продажи сотки. А с другой стороны, к этому моменту накопленная себестоимость увеличивается.
Следовательно, необходимо обеспечить прирост разницы между ними во времени.
Иначе, если незавершенные проекты можно продавать с той же доходностью, смысла рисковать и завершать строительство нет.
Здесь мы приближаемся к элементарным факторам, от которых в итоге и зависит доходность всего бизнеса. Необходимо детализировать их дальше, чтобы понять, кто и как разрабатывает концепцию загородных поселков, от чего зависят количество и цена продажи сотки, себестоимость строительства, как можно сокращать сроки реализации проекта и т. д. Но с учетом формата материала ограничимся предложенной степенью детализации.
В проектной деятельности очень важно установить ответственность подразделений и сотрудников за управление выявленными факторами. Кто управляет себестоимостью приобретения сотки земли? А кто отвечает за график выплат подрядчикам? Кто должен управлять сроками строительства и нести за это ответственность?
Действительно ли менеджер проекта имеет все рычаги для влияния на NPV, или он, как секретарь, только собирает и учитывает результаты работы функциональных служб? И есть ли вообще у конкретного проекта свой менеджер?
Рассуждая таким образом, мы не просто распределяем функциональные обязанности, мы выявляем факторы, по которым впоследствии будут выработаны показатели эффективности, а по ним уже будет оцениваться работа сотрудников.
Если срываются сроки проектов, снижаются цены, это значит, что целевая воронка работает плохо и плановый интегральный результат не может быть достигнут. Понимание метода Target funnel поможет сформировать правильную экономическую модель девелоперского бизнеса. Распределение ответственности за конкретные показатели позволяет повысить эффективность деятельности компании. И следующим этапом построения модели должна стать разработка системы показателей, которые бы отражали эту самую эффективность.
Логика ключевых показателей эффективности и организационная модель
Целевая воронка — это модель, в которой каждому фактору назначен свой показатель. Связи факторов между собой носят причинно-следственный характер, но это пока не объясняет связей между показателями. Их нужно выразить математически.
Интегральный результат целевой воронки рассчитывается по одной гигантской формуле, которая состоит из набора простых формул, связывающих показатели драйверов от верхнего уровня до нижнего. А по сути, для управления бизнесом нужны только те показатели, через которые можно узнать, достигнута ли поставленная цель и сколько на это потрачено ресурсов.
Соответственно, первая группа показателей характиризует результативность работы. Вторая призвана оценивать расход потраченных ресурсов во время выполнения работы. При расчете показателей второй группы нас не интересует, была достигнута цель или нет.
КПЭ должны отражать достижение цели из целевой воронки или расход ресурсов на ее достижение. Если они отражают нечто другое, пусть и измеримое и в полном соответствии со SMART (методика постановки целей, по которой они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми в ограниченный срок, актуальными) — это не показатель эффективности компании.
Поскольку управление в девелоперском бизнесе осуществляется на уровне портфеля и каждого отдельного проекта, логично построить две экономические модели. Первая — модель управления компанией в целом и портфелем проектов как единым активом, а вторая — модель оценки каждого конкретного проекта.
Экономическая модель портфеля проектов ориентирована на инвестиционную доходность бизнеса. Она определяется чистым доходом всего портфеля, разделенным на размер осуществленных инвестиций до начала реализации конкретного проекта. Менеджмент управляющей компании отвечает именно за этот показатель и может влиять на него решениями о приобретении новых земельных участков, их продаже или строительстве на этой земле промышленного или жилого объекта. Управляющая компания также может заниматься спекулятивными сделками или вкладывать средства в более долгосрочные и рисковые проекты, которые принесут больший чистый доход.
При этом сами проекты могут быть абсолютно разными, на них влияют правовой статус приобретенной земли и решение о концепции застройки. Оптимизация данных показателей находится в компетенции управляющей компании, и именно по ним оценивается эффективность ее работы, а портфель проектов может быть сегментирован по какому-либо признаку и распределен между несколькими кураторами.
После принятия решения о запуске конкретного проекта для него устанавливается плановый NPV. Но этот показатель не позволяет сравнивать между собой проекты разного масштаба, поэтому и возникает показатель доходности с одной сотки земельного участка. Оценка отклонения этого показателя от плана находится в компетенции менеджера проекта. Он не отвечает за концепцию участка, но когда она выбрана, его задача формулируется просто: в отведенные сроки и смету обеспечить заданный финансовый результат по проекту. Поскольку без отклонений в строительстве не бывает, интересует не сам факт этих отклонений, а то, как они повлияют на чистую доходность сотки земли.
Целевая модель обязательно должна учитывать текущую организационную структуру компании. В частности, если девелопер имеет централизованный отдел продаж и маркетинга (который, кстати, и определяет концепцию проектов), то получается, что менеджер проекта не может отвечать за финансовые поступления по проекту — он не управляет процессом продаж, процессом работы с клиентами и ценообразованием.
Значит, необходимо вводить трансфертную цену, позволяющую разделять результат на вклад работы менеджера проекта и вклад отдела продаж. В этом случае менеджер получает условный доход по факту передачи готового строительного объекта в плановых ценах продажи сотки за вычетом фактических затрат на сотку по проекту с учетом ставки дисконтирования.
Это показатель чистой доходности его проекта, и для всех важно, чтобы эта величина не отклонялась от плановой чистой доходности сотки земли. Именно на этот результат и должен влиять менеджер. А результат работы отдела продаж складывается из показателя фактической суммы продаж земли за вычетом плановой, дисконтированной на ту же ставку.
В итоге общий показатель не меняется, он просто раскладывается на две составляющие, за которые можно установить раздельную персональную ответственность, так необходимую в управлении проектами. Если изменения сроков по проекту будут носить кардинальный характер, потребуется пересмотр всего плана проекта. И тогда отдел продаж будет отвечать за разницу между фактической суммой и пересмотренной плановой. А разница между пересмотренной и базовой плановой суммами будет ухудшать чистую доходность менеджера проекта, ибо это по его вине возникли существенные сдвиги.
Поступления денежных средств зависят от сметы и графика выплат. Сама смета в этом смысле аналогична калькуляции в производстве — цена, умноженная на количество потребленных ресурсов (материалы, машины и механизмы, человеческие ресурсы, субподрядчики), и составить ее не представляет большого труда. График оплат по каждой позиции влияет на общий денежный поток и с учетом дисконтирования на чистую доходность. Поэтому следует убедиться, что в руках менеджера проекта сосредоточен необходимый и достаточный набор полномочий и ответственности: он составляет смету, подбирает поставщиков и подрядчиков и договаривается с ними о графиках оплаты и управляет сроками каждого этапа.
Далее по каждому проекту составляется таблица, в столбцах которой обычно отражают периоды. По мере изменения периодов меняется цена продажи сотки и накопленные затраты на нее что по плану, что по факту. Менеджер проекта видит возможные отклонения, и его ответственность состоит в недопущении их. Управляющая компания, со своей стороны, отслеживает показатели по проекту, но не вмешивается в операционную деятельность. Ее уровень принятия решений по уже действующему проекту заключается в том, что она полномочна или заменить менеджера, или изменить концепцию проекта, или продать проект другой девелоперской компании с текущими показателями.
Таким образом, строится экономическая модель, каждый показатель которой отражает ответственность конкретного должностного лица и эффективность его работы, а в целом они формируют итог — инвестиционную доходность, которую требует собственник. Изменение всего лишь одного показателя сразу сказывается на итогах работы, но при этом можно определить причины и ответственных должностных лиц. Поэтому применение такой системы в девелоперской компании часто оказывается прорывом к эффективности.
Личный опыт: Дарья Черных — заместитель директора по стратегическому развитию и управлению проектами ООО «ПРЕД-СИТИГРУПП»
В первую очередь хочу отметить, что «древо целей» активно применяется не только в девелоперском бизнесе. Любая организационная структура компании или группы компаний должна быть привязана к конечным результатам по видам бизнеса и к интегральному итогу. По-другому просто нельзя работать.
В процессе финансово-хозяйственной деятельности мы применяем и факторную модель оценки бизнеса, и принципы методики рационального использования ресурсов (resource based management), и систему KPI — ключевых показателей эффективности деятельности.
В материале автор указывает, что без детализации целей и факторов, влияющих на цели, невозможно достичь максимального интегрального дохода. При этом цели низшего уровня по структурным подразделениям напрямую не привязаны к общему итогу.
Для централизации всех задач в единый поток мы используем такие инструменты, как эффективная система мотивации и корпоративная культура, корректная система КПЭ, когда каждый сотрудник поощряется не только за точное и своевременное выполнение своих должностных обязанностей, но и за финальный результат компании по проекту. То есть при расчете премиального фонда учитывается, что строитель не только строит, риэлтор не только продает, девелопер не только управляет процессом проектирования и строительства. Если проект успешно завершен, то заслуженно премируются все сотрудники в цепочке, если нет-то премию не получает никто, и не важно, что дом построен своевременно, качественно и согласно бюджету. Возможно, такая система может показаться спорной и неоднозначной, но она работает, и очень эффективно.
Кроме того, хочу отметить такой важный элемент, как дивизиональная структура управления. Этот вид организационной структуры часто используется при построении факторной модели бизнеса. Матричная структура сегодня считается более эффективной и модной, но как показывает мой личный опыт работы, она способствует размыванию ответственности конечного исполнителя, а это противоречит основам факторной модели.
Также необходимо добавить, что при построении эффективной факторной модели необходимо учитывать:
- фактор риска. Девелоперский бизнес — высокорискованный, и очень сложно учесть все возможные обстоятельства, которые могут повлиять на конечный результат долгосрочного проекта;
- стоимость репутации компании или группы компаний. Ведь капитализация бизнеса зависит не только от показателей доходности. Если собственники примут решение о выходе из бизнеса, то рыночная оценка бизнеса будет рассчитываться с учетом репутации всех компаний, входящих в группу.
Если говорить о проектном управлении — я полностью поддерживаю мнение о том, что менеджер проекта должен быть наделен расширенными полномочиями.
Очень важно корректно и равномерно распределять по группе центры затрат, прибыли и ответственности — центры принятия решений. Наш холдинг как девелопер полного цикла имеет несколько таких центров. При этом финансово-экономическая служба управляющей компании — один из главных участников процесса принятия решений.
Рассматривая тезис о привязке каждого проекта к некому фиксированному значению чистой приведенной стоимости (NPV), хочу сделать одно принципиальное замечание. NPV свидетельствует лишь о безубыточности проекта в определенный момент времени, и может быть использован в совокупности с другими показателями при принятии решения о запуске конкретного проекта. Гораздо важнее, на мой взгляд, анализировать такие показатели эффективности проектов, как внутренняя норма рентабельности, срок окупаемости и сумма дивидендов (прибыли) в абсолютном выражении.
Алексей Федосеев — директор группы компаний «Инталев», эксперт журнала «Финансовый директор»
Ключевые слова:
- Стратегическое управление
- Модель Управления
Источник: hr-portal.ru