Одним из условий прозрачности и управляемости бизнеса является четкое описание технологии выполнения сотрудниками организации своих задач. Сейчас многие предприятия находятся на переходном этапе от «интуитивного управления» — использования неформальных методик планирования и контроля деятельности подчиненных их непосредственным руководителем — к системе регулярного менеджмента, то есть применению единых внутрифирменных стандартов.
Использование таких стандартов позволяет более эффективно использовать рабочее время руководителей, так как их непосредственное вмешательство в работу подчиненных необходимо только в ситуациях. При этом облегчается функция контроля, качество которого определяется детальностью инструктивных документов.
Вместе с тем, неудачный опыт использования регламентов во многих организациях является следствием отсутствия системности в процессе разработки стандартов. Зачастую выпускается большое количество разовых нормативных актов — приказов, распоряжений, служебных записок по всем функциональным областям деятельности, что создает проблемы, как при использовании, так и при актуализации документов. Кроме того, качество нормативного документа определяется его структурой.
Так, в любом регламенте деятельности должна содержаться следующая информация:
- действие (действия), которое(ые) необходимо выполнить;
- ответственный за результат действия;
- плановые сроки выполнения действия;
- критерии оценки качества и способы контроля результата;
- возможные отклонения фактического хода работы от запланированного.
Как показывает опыт, наиболее подробная система внутренней нормативной документации существует, как правило, на крупных машиностроительных предприятиях. Это объясняется, , большим количеством участников производственного процесса, , опытом применения советских методик управления производством. Тем не менее, практически все организации (в том числе мелкого и среднего бизнеса) испытывают потребность в четкой организации внутренних нормативных документов.
Возникает вопрос о методологической базе, которая могла бы обеспечить:
- наглядность и простоту построения системы внутрифирменных стандартов;
- легкость внесения изменений и доведения их до сведения исполнителей;
- возможность интеграции документов, описывающих применение новых механизмов.
Для подавляющего большинства организаций оптимальным является применение процессной идеологии, то есть представления всей деятельности в виде набора постоянно воспроизводящихся, взаимосвязанных процессов трансформации входных потоков в выходные с использованием необходимых механизмов (ресурсов).
Использование процессного подхода при описании и регламентации деятельности снимает многие проблемы постановки управленческих механизмов: процессный подход отвечает требованиям стандарта ИСО 9001:2000, кроме того, выделение процессов облегчает внедрение систем бюджетного и проектного управления.
Регламентирующие документы соответствуют выделяемым в организации процессам: верхний уровень занимают описания (регламенты) , подробно описывающие участников, цели, ресурсы, потоки (информационные, финансовые и материальные), критерии оценки качества каждого из выделенных процессов. Следующий уровень представлен регламентами — описаниями взаимодействия двух и более исполнителей в рамках решения общей задачи.
Исполнители, в свою очередь, могут быть сгруппированы по функциональному и иерархическому принципу в группы, бюро, отделы, департаменты Иллюстрирует иерархию фирмы организационная диаграмма.
Сопоставив иерархию процессов и иерархию исполнителей, можно получить матрицу ответственности , в которой «вертикальный» срез описывает регламент процесса (процедуры), а «горизонтальный» — зону ответственности работника.
Такая методология позволяет, , четко систематизировать нормативную документацию, что упрощает ее изменение при реструктуризации или других изменениях бизнеса. , взаимосвязь документов дает лучшее представление об объеме прав и обязанностей каждого подразделения, о взаимодействии служб и должностных лиц.
Внедрение системы внутренней нормативной документации может осуществляться как с использованием информационных систем, так и без. В качестве основы для внедрения системы стандартов может выступать как единая система (например, конфигурации 1С: Предприятие), так и системы электронного документооборота и класса workflow. Преимуществом использования средств автоматизации является то, что поддерживается единая методология, зачастую «зашитая» в сам продукт (например, Aris, Corporate Modeler). Кроме того, при использовании информационных систем упрощается отслеживание версий документов, прав доступа к ним, а также действий пользователей, если эти действия регистрируются системой.
Опыт разработки и внедрения систем корпоративных стандартов на предприятиях Самарского региона показывает, что наиболее полно процессный подход применим к проектным организациям строительной отрасли. Здесь выделение является естественным, поскольку производственный процесс носит индивидуальный и позаказный характер. Кроме того, проектные и работы достаточно жестко регулируются многочисленными ГОСТами и СНИПами, поэтому культура использования регламентов в строительных компаниях находится на достаточно высоком уровне.
Производственные предприятия, как правило, либо пользуются документами, оставшимися еще «со старых времен», либо необходимость модификации нормативной базы вызвана сертификацией по системе менеджмента качества ИСО 9001:2000. В таких ситуациях особое внимание следует уделять реальным управленческим потребностям, то есть функциональным областям (), требующим повышенного внимания со стороны руководства, контрольным точкам процессов, критериям оценки и анализа качества результата работы. Только при условии максимально полного и точного описания этих показателей можно добиться реального организационного и экономического эффекта от внедрения системы внутренних стандартов.
Источник: www.businessstudio.ru
Формирование процессных и структурных регламентов на основе процессно-организационной модели
10 июня 2021
Формирование процессных и структурных регламентов на основе процессно-организационной модели
Сергей Ковалев — руководитель и ведущий консультант консалтинговой компании БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии). Имеет 20-летний опыт организационного проектирования и управления бизнес-процессами. Автор публикаций, семинаров и книг по стратегическому и процессному управлению и развитию.
Разработка и ввод в действие регламентирующих документов дают дополнительные возможности для повышения эффективности организации. Поэтому разработка регламентов является своего рода оптимизацией деятельности предприятия. Часто улучшение деятельности, достигаемое за счет регламентации, называют «мягкой» оптимизацией, так как в этом случае не происходит существенных изменений, которые бывают при реинжиниринге или реструктуризации..
Технологии бизнес-моделирования основаны на принципе системности и позволяют правильно состыковать между собой различные части большой системы. А использование специализированных программных средств позволяет автоматизировать данный процесс и, в частности, автоматически проверять целостность и непротиворечивость различных частей бизнес-модели. Таким образом, применение технологий и специализированных программных средств автоматизации бизнес-моделирования и регламентации позволяет избежать ошибок, повысить качество и эффективность регламентов и заставить их работать.
Процессные и структурные регламенты
- положение о системе процессов верхнего уровня;
- положения о бизнес-процессах (регламенты процессов), имеющие различные названия, в зависимости от уровня процесса, для которого они разрабатываются.
Различия между ними определяются уровнем регламентируемых бизнес-процессов. Например, в первом типе документов перечисляются процессы верхнего уровня, с указанием их границ и ответственных за их выполнение. В положениях о бизнес-процессах (регламентах процессов) описываются подпроцессы или процедуры, их составляющие, указываются ответственные за процедуры, информационные и материальные потоки, а также прочая информация, определяемая целями регламентации.
Типовые структурные регламенты:
- положение об организационной структуре компании;
- положения о структурных подразделениях (отделах);
- должностные инструкции персонала.
Рис. 1. Процессные и структурные регламенты.
Различия между ними также определяются уровнем описания оргструктуры. Если положение об оргструктуре описывает агрегировано всю структуру предприятия, то положение об отделе описывает только структуру отдела, а должностная инструкция используется на самом нижнем уровне и детально описывает должностные обязанности сотрудников.
Процессные и структурные регламенты описывают деятельность организации с разных точек зрения. Процессные регламенты делают это с точки зрения бизнес-процессов – в них сначала прописываются процессы, а потом указываются структурные единицы, которые в них задействованы. В структурных регламентах картина меняется с точностью до наоборот. Сначала происходит описание структурных подразделений и должностей, только потом указываются выполняемые ими процессы.
Два типа регламентов дополняют друг друга. Например, если в компании регламентированы все бизнес-процессы, то из процессных регламентов автоматически можно получить структурные. Ту же процедуру частично можно проделать и в обратную сторону – на основе структурных регламентов восстановить процессные. Тем не менее, чтобы руководители и специалисты не тратили рабочее время на трансформацию одного типа регламентов в другой, в компании целесообразно использовать два типа документов одновременно. Это также необходимо для того, чтобы по-разному смотреть на деятельность компании – как с точки зрения бизнес-процессов, так и с точки зрения оргструктуры.Формирование процессных и структурных регламентов
Формирование процессных и структурных регламентов
Если мы построили процессно-организационную модель предприятия, то на ее основе мы можем сформировать процессные и структурные регламенты (рис. 2). Такие регламенты получаются более наглядными, понятными и непротиворечивыми. Причина в том, что они базируются на согласованной и непротиворечивой процессно-организационной модели, и рождаются из реальных процессов и их шагов.
Рис. 2. Разработка и актуализация регламентов на основе процессных моделей.
На практике применяются две технологии формирования регламентов на основе бизнес-моделей − ручная и автоматизированная (кроме того, нередко используется смешанная технология). Ручное формирование регламентов осуществляется так: аналитик разрабатывает и согласует графические модели процессов, оргструктуры и распределения ответственности. После ее утверждения специалист по регламентации разрабатывает регламент в текстовом или табличном формате, описывая необходимые события и действия (рис. 3).
Рис. 3. Пример фрагмента бизнес-модели процесса и формируемого вручную на ее основе процессного регламента.
Преимущество ручного формирования регламентов – специалист по регламентации, обладающий навыками написания документов, переставляя вручную порядок слов в предложении, добивается наилучшей стилистики документа. Недостатков у ручного подхода формирования регламентов два:
- при большом объеме ручной переработки текста повышается вероятность появления двусмысленности, противоречий и нестыковок;
- большая трудоемкость и затратность – время разработки и актуализации регламентов остается большим и при высокой динамике изменений регламенты не успевают актуализироваться, в результате чего быстро устаревают и перестают работать.
В современных условиях большого динамизма внешней среды эти два недостатка ручной технологии начинают значительно перевешивать ее единственное преимущество, и переход на автоматизированный способ формирования регламентов становится все более актуальным и набирает популярность в российских компаниях.
Рис. 4. Пример регламента процесса, автоматически сформированного на основе модели.
Современные специализированные программные продукты, автоматизирующие построение моделей процессов, позволяют пользователю самостоятельно разрабатывать и настраивать любые шаблоны регламентов. При разработке шаблонов в них закладываются именно те разделы и информационные поля, которые на текущий момент актуальны для предприятия. С помощью шаблонов можно автоматически формировать на основе процессной модели различные регламенты (рис. 4).
Таким образом, применение технологий и специализированных программных средств автоматизации бизнес-моделирования и регламентации позволяет избежать ошибок, повысить качество и эффективность регламентов и заставить их работать.
Источник: upr.ru
Все о Process Mining от ProcessMi
Все о технологии Process Mining — кейсы, термины, решения и аналитика. Российский и зарубежный опыт от группы экспертов ProcessMi
Регламент бизнес-процесса
Регламент бизнес-процесса – это внутренний документ организации, подробно описывающий последовательность выполнения всех бизнес-операций, их хронологию и очередность, результаты отдельных блоков и особенности взаимодействия исполнителей операций. Часть регламента отвечает на вопрос “как?” и содержит методические рекомендации.
Не следует путать регламент с инструкцией, которая в большинстве случаев касается исключительно конкретного исполнителя.
Особенности регламентов
Наличие подобного документа позволяет решать ряд важных задач:
- гарантировать рациональные затраты в рамках использования бюджета организации;
- свести к минимуму возможные неточности или ошибки во внутренних процессах компании;
- обеспечить максимальную прозрачность управления благодаря исключению дублирования функций и четкому прописыванию обязанностей каждого сотрудника;
- контролировать выполнение задач сотрудниками;
- проводить аналитику для отслеживания возникающих проблем и формировать базу для их устранения;
- проводить внутренний аудит.
Если процессы не регламентированы, то все принципы работы зависят только от того, как их принимают и воспринимают работники. Это лишает четкого понимания сложившихся правил и возможности быть в курсе действий сотрудников. Возрастает значимость человеческого фактора. Кроме того, очень сложно внести изменения в то, что никоим образом не зафиксировано.
Как найти недостатки в том, чего нет? Если внести изменения “по наитию”, то это не даст объективной оценки предпринятых действий и понимания, к каким результатам они привели.
Основной ошибкой регламентации можно назвать её поверхностность, когда используемые принципы облекаются в текстовую или графическую форму без анализа и изучения. Кроме того, среди распространенных неточностей выделяются следующие:
- отсутствие выстроенной четкой системы целей и задач;
- смешивание бизнес-процессов разных уровней между собой;
- размытое определение “входа” и “выхода”;
- быстрая и поспешная регламентация;
- внесение субъективных суждений в текст документа.
Чтобы избежать таких проблем, эксперты советуют начинать регламентацию с определений основных целей и задач, а также обсуждения итогового документа со всеми участниками процесса.
Принципы регламентации процессов
Существует несколько важных принципов регламентации процессов, среди которых:
- регламент должен быть логичным, четким, емким и как можно более коротким и понятным. Чем суше и структурированнее будет ваш регламент, тем быстрее он будет принят и согласован;
- регламент не должен быть перегруженным, тем самым усложняя работы организации;
- детализация должна зависеть от уровня компетенций и квалификации персонала.
Регламентация
Перед началом важно обособить бизнес-процесс от других, чтобы избежать пересечений, например, полномочий разных специалистов. Чтобы всё было выполнено корректно, требуется для каждого из процессов определить спектр обязательных параметров:
- владелец бизнес-процесса и его исполнители, их полномочия;
- используемые ресурсы: человеческие, информационные, технические и т.д.;
- отчетность;
- входы и выходы процесса;
- технология преобразования входа в выход.
Кроме того, необходимо обратить внимание на:
- систему контроля с показателями;
- систему модерации изменений.
Нередкая ситуация, когда у собственника бизнеса интересы связаны со стратегическим развитием собственного дела, а у, например, исполнительного директора – акцент на другие вещи. Поэтому необходимо заранее продумать, как будет проводиться сбор информации и статистических данных.
Источник: processmi.com