Применение этих двух простых правил может сделать вас нешуточно богатым человеком. Эти правила сделают бизнес крепким, а семью — защищённой. Прошу заметить, что эти выводы достались мне дорогой ценой. И ладно бы, если бы этой ценой оказалась всего лишь пара-тройка миллионов рублей, но я заплатил ещё и временем. А время — самая дорогая валюта мира.
Так что если вы сейчас сосредоточитесь, то это может сэкономить вам годы жизни, в буквальном смысле.
Золотое правило №1:
Составляйте бюджеты, оптимизируйте бюджеты, соблюдайте бюджеты
Самое главное в финансовом анализе— это устранение явных финансовых перекосов и поиск неявных «точек силы». Для этого определите текущую структуру расходов: процентное соотношение каждой строки расходов по отношению к сумме выручки (или заработной платы). Затем оптимизируйте её (устраните явные перекосы), и строго придерживайтесь. Используйте эти процентные нормы как компас, как путеводную звезду, как принцип, как закон, как бюджетные правила (выручка должна распределяться по статьям расходов в определённом процентном соотношении).
Ссылка как источник трафика 2 часть. Продолжение
Например вы работаете в сфере услуг, и если вам кажется, что в вашей бизнес-модели оптимальным будет следующее соотношение: реклама = 10% (от выручки); фонд оплаты труда наёмных работников = 35%; налоги = 20%; прочие расходы (включая вашу заработную плату) = 15%; чистая прибыль = 20%…
… то тогда вам обязательно нужно потратить на рекламу именно 10%, а не меньше (либо зарезервировать остаток именно на рекламные цели), на оплату труда действительно потратить не более 35%, (даже если хочется выдать премию — не нарушайте бюджетное правило), и, соответственно, на налоги не более 20%, а на прочие расходы не более 15% соответственно. И тогда вы действительно, на самом деле, получите чистую прибыль в размере 20% от оборота.
Кому-то может показаться очевидным и банальным, но поверьте — именно здесь кроется системная ловушка и причина краха 90% начинающих предпринимателей. Кто занимался бизнесом — тот поймёт что я имею в виду: зачастую финансовые решения принимаются на эмоциях, без оглядки на здравый смысл.
Аналогичным образом планируется и семейный бюджет. Наверное многие слышали про технику конвертов, но в реальности заставить себя это делать трудно — и в результате деньги «утекают сквозь пальцы». Как будет ыглядеть идеальный бюджет Вашей семьи — решать только вам, на семейном совете. Но при этом крайне желательно предусмотреть в нём три пункта: фонд инвестиций (если бизнеса ещё нет), резервный фонд (в жизни всякое бывает, и лучше иметь НЗ), и целевые средства на самообразование (курсы, трениги, семинары). У подавляющего большинства людей нет таких пунктов в в семейном бюджете, и поэтому у них: 1) нет стартового капитала; 2) нет неприкосновенного запаса; 3) нет денег на саморазвитие …и … и это сильно влияет как их образ жизни, так и на их финансовое будущее.
Придерживайтесь «бюджетных правил» в вашем бизнесе если это возможно — ведь это и есть ваше самое главное, ключевое действие в управлении финансами.
Драгоценные камни: витрина лучшего ювелирного магазина Таллинна. Здесь особенные украшения
Если невозможно придерживаться — реорганизуйте бизнес, измените бизнес-модель или схему работы самостоятельно, либо привлеките для этого соответствующих специалистов.
Или займитесь другим бизнесом — тем, в котором вы понимаете как работать с приемлемой выгодой (не стоит сливать годы жизни, работая за еду или в убыток).
Это правило могут успешно применять не только предприниматели, но и наёмные работники — ведь если вы работаете не «на себя», то это ещё не значит что у вас нет финансовой модели (схемы жизнедеятельности и соответствующей структуры затрат).
Финансовые показатели вашей бизнес-модели (не хочу употреблять термин «бизнес-план», так как его исходный смысл существенно извратили в жёлтой прессе) это фундамент вашего бизнеса.
И если фундамент слабый, ненадёжный, то приходится рассчитывать лишь на интуицию и удачу, а этого чаще всего недостаточно.
Золотое правило №2:
Направляйте половину чистой прибыли в резервно-инвестиционный фонд (капитал).
Эту деньги нельзя тратить «на развитие» существующего бизнеса, это неприкосновенные деньги, которые могут быть вложены либо в наиболее безопасные активы (например — в недвижимость, причём с учётом диверсификации) либо будут сохранены в качестве резервного фонда.
Со второй половиной можно делать что угодно — тратить на личные нужды, на венчурные инвестиции, на покупку оборудования, и на что угодно ещё. Таким образом у вас будет растущий капитал, который может только увеличиваться, а уменьшится может только при форс-мажорных обстоятельствах.
Это правило также могут использовать не только бизнесмены, но и те, кто мечтает открыть своё дело: ведь тогда и вас появится собственный капитал и системный подход.
Соблюдение этих двух правил может сделать вас очень богатым человеком, а ваш бизнес — крепким, стабильным, защищённым от финансовой турбулентности рынков и от внутренних управленческих ошибок.
И я искренне желаю вам того, чтобы вы проявляли предусмотрительность и рациональность при проектировании и оптимизации своих бизнес-схем, бизнес-планов и бизнес-моделей.
Источник: spark.ru
Два золотых правила международного бизнеса
С личными наблюдениями мне повезло: после окончания МГИМО в 1977 г. я, выражаясь языком советской академической школы, неоднократно повышал квалификацию за рубежом. За моими плечами переподготовка на программах таких ведущих мировых центров бизнес-образования, как Дарэмская школа бизнеса (Англия, 1991), Уортоновская школа бизнеса (США, 1992) и Гарвардская школа бизнеса (США, 1993).
Кроме того, с начала 80-х гг. я сравнительно много путешествовал: вначале как переводчик, а позднее как участник разнообразных конференций, симпозиумов, рабочих встреч, переговоров и т. п. Почти полсотни государств мира, расположенных на всех континентах, – неоценимый источник для наблюдений по кросскультурному менеджменту!
Кому нужна и для чего написана книга. Из сказанного выше становится ясной аудитория учебного пособия. Для кого оно написано? Прежде всего для менеджеров-практиков, которые сталкиваются с проблематикой коллизии деловых культур в повседневной деятельности: будь то в рамках международной экономической деятельности или внутри страны при перестройке стиля и методов управления региональной компанией, или при попытке «вырастить» новую организационную и управленческую культуру, или, наконец, при переходе на новую работу, в новый коллектив, когда неизбежно происходит сложный и многомерный процесс психологической адаптации (притирки) к непривычным организационным традициям и табу, формальным инструкциям и неписаным правилам, сложному поведенческому контексту, прикрытому ритуальными улыбками и вежливыми оборотами, и т. п.
Хотелось бы, чтобы книга оказалась полезной не только российским менеджерам новой генерации, пришедшим за знаниями, навыками и развитием стратегического мышления в бизнес-школы, но и тем, кто стремится к совершенству на тернистом пути самообразования.
Список научных и учебных изданий по кросскультурному менеджменту на русском языке на рубеже веков едва превысил полдюжины наименований, причем если считать не только книги, но и разделы в учебниках и монографиях:
Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: От столкновения к взаимопониманию / Пер. с англ. М.: Дело, 1999;
Андерсон Р., Шихирев П.Н. «Акулы» и «дельфины»: психология и этика российско-американского делового партнерства. М.: Дело, 1994;
Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру. М.: Инфра-М, 2000;
Дэниеле Дж., Радеба Л. Человеческая и культурная среда ведения бизнеса // Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. М.: Дело, 1998. Гл. 3. С. 78–114;
Лютенс Ф. Международные аспекты организационного поведения // Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999. Гл. 19. С. 603–635;
Виханский О., Наумов А. Национальное в организационной культуре // Менеджмент. М.: Гардарика, 1998. Гл. 10. § 4. С. 457–468;
Мясоедов С. Психологические и культурные различия иностранных потребителей // Организация и управление внешнеэкономической деятельностью. М.: Инфра-М, 1999. С. 110–131;
Мясоедов С, Ангелидис А. Влияние национальной культуры на управление; Организационная культура // Управление современной компанией. М.: Инфра-М, 2001. Гл. 3–4. С. 29~52.
Институт бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ (ИБДА АНХ) – элитный государственный институт, одно из лучших учреждений бизнес-образования в стране. Был создан в 1988 г. как Школа международного бизнеса МГИМО. С 1994 г. вошел в состав АНХ при Правительстве РФ и был переименован в ИБДА.
В институте два факультета – первого высшего образования (вузовский) со специализациями «Международный менеджмент», «Деловое администрирование» и переподготовки высших управленческих кадров (программы МВА и ЕМВА). Общее количество студентов и слушателей – около 1000 человек. ИБДА – активный член Европейской, Американской и Российской ассоциаций школ бизнеса.
Проводит совместные программы с университетами США, Канады, Англии, Франции, Бельгии и Голландии. Зарегистрированный товарный знак (логотип) – «IBS-M». Подробнее см. сайт www.ibs-m.ni. (Примеч. ред.)
См.: Snavely W., Miassoedov S., McNeilly К. Cross-Cultural Peculiarities of Russian Entrepreneurs: Adapting to the New Russians // Business Horizons. 1998. March – April.
См.: Мясоедов С. Управление организацией в России: кросскультурный аспект // Бизнес-образование. 2000. № 1 (8).
Источник: readli.net
Рецензенты И. В. Колесникова, кандидат философских наук, доцент, зав кафедрой бизнеса и управленческой стратегии ибда анх при Правительстве РФ
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 4.11 Mb.
Глава 1. Этическое кредо и правила кросскультурного поведения
15
Часть первая
Глава 1
ЭТИЧЕСКОЕ КРЕДО И ПРАВИЛА
КРОССКУЛЬТУРНОГО ПОВЕДЕНИЯ
Очевидно, что невозможно эффективно работать в другой стране, не уважая ее культуру и традиции, так же как невоз
можно достичь делового и карьерного успеха в фирме, дело
вую культуру которой вы не приемлете и осуждаете.
Сформулируем в связи с этим своего рода «догмат веры», или кредо кросскультурного менеджмента, без принятия ко
торого процесс адаптации к иной культуре будет как минимум затруднен, если вообще возможен. Это кредо, ставшее крае
угольным камнем и основанием всей системы кросскультурной этики, до крайности просто и звучит примерно так: «Плохих национальных и деловых культур не бывает! Бывают просто разные культуры!»
Кредо, на котором строится кросскультурная этика, гласит:
«Плохих культур не бывает! Бывают просто разные культуры!»
Первые исследования по кросскультурному менеджменту ба
зировались на индивидуальных наблюдениях и опыте бизнесме
нов-практиков и консультантов по международным вопросам.
Социологические исследования с целью проверки результатов наблюдений и выявления новых закономерностей поведения лю
дей на стыке культур начали проводиться намного позже. Этим обусловлено существование в рамках кросскультурного менед
жмента многочисленных правил и закономерностей, возникших из опыта. Иногда эти правила связывают с именем кого-то из специалистов, чаще они существуют как своего рода народная мудрость и без ссылки на автора кочуют из книги в книгу.
Часто эти правила сформулированы почти как афоризмы или повторяют известные афоризмы. К ним добавляют яркие эпитеты: «золотые правила», правила трех » Н Е » и т.п. Озна
комим читателя с некоторыми наиболее важными.
Во время занятий российские менеджеры часто задают во
прос: «Почему именно мы должны подстраиваться под стиль поведения иностранного партнера, стараться учесть особен
ности его деловой культуры? Почему иностранный партнер не должен подстраиваться под нашу деловую культуру? А если иностранец приехал к нам в страну?»
Обычный ответ на этот вопрос: «Кросскультурное сотруд
ничество — это улица с двусторонним движением. Обе стороны должны двигаться навстречу друг другу».
И тем не менее согласно неписаным международным тра
дициям и правилам кросскультурного поведения ожидается, что одна из сторон будет двигаться навстречу другой быстрее.
Эта скорость не имеет национальных или этнических корней.
Она определяется ролью, которую вы планируете играть в рамках сотрудничества, и местом, где это сотрудничество бу
дет происходить. В действие вступают два «золотых правила» международного бизнеса.
«Золотое правило» № 1 гласит: В международном бизнесе
продавец (экспортер) должен подстраиваться под культуру и
традиции покупателя (импортера).
Причинная логика этого «золотого правила» очевидна: в условиях международной конкуренции продать всегда слож
нее, чем купить. Иными словами, если вы покупатель, проб
лемы кросскультурной этики могут вас не очень волновать, не считая того, что без учета кросскультурных особенностей партнера вы вряд ли заключите сделку на максимально выгодных для себя условиях.
А если это не сделка купли-продажи, а что-то более слож
ное? Например — создание совместного предприятия. Здесь нет экспортера и импортера. Зато есть долевое участие. В этом случае вступает в силу «золотое правило » № 2.
«Золотое правило» № 2 гласит: В международном бизнесе
приезжающий в страну должен подстраиваться под местные
условия и традиции.
Два «золотых правила» международного бизнеса
1. Продавец подстраивается под культуру и традиции покупателя.
2. Приезжающий в страну подстраивается под местные условия и традиции.
14
16
Часть 1
Глава 1. Этическое кредо и правила кросскультурного поведения
17
Оказавшись в другой стране, постарайтесь выбрать золотую середину между сохранением собственной индивидуальности
(местные жители обычно ожидают, что иностранец будет чуточку от них отличаться) и попыткой вести себя как все.
В дополнение к «золотым правилам» ведения международ
ного бизнеса приведем так называемые правила трех «НЕ*.
Их смысл также прост и очевиден. И тем не менее следование им поможет вам избежать многих ошибок.
Правило первого «НЕ» отчасти повторяет и дополняет мысль, уже звучавшую в «золотых правилах». Ее можно выразить известной пословицей: «В чужой монастырь со своим уставом
НЕ ходят».
Смысл очевиден: наблюдая незнакомую вам культуру и традиции партнера, отмечая непривычные для вас аспекты поведения в бизнесе и быту, стремитесь не противопоставлять им собственную культуру, взгляды и стереотипы поведения.
Старайтесь быть гибкими и адаптивными.
Правило второго «НЕ» гласит: «НЕ осуждайте другой куль
туры, НЕ позволяйте себе смеяться над ней». Эту же мысль часто выражают посредством известной библейской истины:
«Не судите, да не судимы будете».
Правило третьего «НЕ» напоминает, что практика всегда богаче теории. Оно гласит: «Никогда НЕ переставайте наблю
дать и учиться».
Правила трех «НЕ»
1. В чужой монастырь со своим уставом НЕ ходят.
2. НЕ судите, да не судимы будете.
3. Никогда НЕ переставайте наблюдать и учиться.
Начиная сотрудничество с новым партнером из новой для вас страны или просто из новой фирмы, постарайтесь узнать побольше о нем, его семье, привычках, увлечениях. Узнайте больше о том регионе страны (или о другой стране), откуда он родом: о господствующей религии, национальном искусст
ве, музыке, литературе, традициях и быте.
Не прекращайте изучать партнера и его культуру. Искрен
не интересуйтесь его проблемами. Не стесняйтесь задавать вопросы. Не переставайте наблюдать за его поведением. От
мечайте поведенческие стереотипы. Старайтесь их зафикси
ровать. Помните: в поведении не бывает мелочей!
И в завершение главы еще одна простая мудрость. Она ко
чует из одного семинара-тренинга в другой. В конце 80-х — начале 90-х гг. я слышал ее по меньшей мере дюжину раз, обучаясь в США, Англии, Голландии и Германии. По-анг
лийски она звучит совсем кратко: «Try to be patient and tole
rant». Что означает: » Старайтесь быть максимально терпеливы с партнером и терпимы к нему».
Старайтесь быть максимально терпеливы с партнером
и терпимы к нему!
Помните, что традиции и критерии оценки норм поведения сильно различаются в разных районах мира. Бывает, то, что считается благом в одной части планеты, рассматривается как серьезный проступок или даже преступление в другой. Стреми
тесь понять традиции партнера. Учитесь понимать его нормы поведения. Старайтесь никогда не давать волю эмоциям.
Помните кредо кросскультурной этики:
ПЛОХИХ НАЦИОНАЛЬНЫХ
И ДЕЛОВЫХ КУЛЬТУР
НЕ БЫВАЕТ!
БЫВАЮТ ПРОСТО РАЗНЫЕ КУЛЬТУРЫ!
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
1. Дайте определение кредо кросскультурного менеджмента.
2. Бизнесмен высказывает суждение: «Если иностранец приехал ко мне в Россию, почему я должен под него подстраиваться? Это моя страна. Пусть он думает, как себя вести». Считаете ли вы, что это правильно?
Прокомментируйте свою позицию.
3. Назовите два «золотых правила» международного бизнеса. Счи
таете ли вы их верными? Почему?
4. Назовите и охарактеризуйте правила трех «НЕ». Какое из этих правил, по вашему мнению, самое важное? Почему вы так ду
маете?
5. Что имеется в виду под простой мудростью кросскультурных коммуникаций?
Глава 2
КРОССКУЛЬТУРНЫЙ ШОК
И ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ОБЩЕНИЯ
Всякий поет, что знает.
Но не всякий знает, что поет.
Профессор Б.З. Мильнер
В 1975 г. меня, студента 3-го курса МГИМО, направили работать переводчиком во Всесоюзный пионерлагерь «Артек» на международную смену, куда приехало более 100 делегаций из 90 стран мира. Учитывая отсутствие опыта, меня распреде
лили на «легкую» делегацию из дружественной страны. Так на 24 дня я стал переводчиком, а одновременно и воспитате
лем, вожатым, старшим товарищем у небольшой группы под
ростков из Сомали.
Возглавляла делегацию очаровательная 18-летняя руково
дительница с экзотическим именем Мариам Али Мудей. Ее опыт международного общения и знание английского языка были под стать моим. Так что мы довольно быстро нашли общий язык и подружились.
И для меня, и для нее Артек явился по сути первым опы
том профессионального общения на иностранном (англий
ском) языке. Здесь мы оба впервые столкнулись с тем, что в кросскультурном менеджменте называется различием системы ценностей и традиций. Здесь я впервые увидел своими гла
зами проявление симптомов так называемого кросскультур
ного шока.
Феномен кросскультурного шока широко известен. С ним сталкивались практически все, кто работал или жил за рубе
жом сравнительно долгий период. О его причинах, состав
ляющих и фазах я подробно расскажу в одной из следующих глав. Пока же ограничусь общим определением: Кросскуль-
Глава 2. Кросскультурный шок и типичные ошибки общения 19
турный шок — это состояние растерянности и беспомощности,
вызванное потерей обычных ценностных ориентиров и неспособ
ностью дать ответы на вопросы: где, когда и как поступать
правильно?
Хорошей традицией «Артека» были встречи между зарубеж
ными делегациями. Разбросанные по 10 дружинам, вытянув
шимся вдоль моря на 5 км, делегации всех стран и континен
тов постоянно ходили в гости друг к другу. Обычно на встречах дети обменивались национальными сувенирами и рассказывали друг другу о своих странах и детских организациях. Не обошла стороной эта традиция и делегацию Сомали. Уже в конце первой недели пребывания в «Артеке» к нам в дружину «Мор
ская» пришли первые гости — делегация детей Индии.
Кросскультурный шок — это состояние растерянности и беспо
мощности, вызванное потерей обычных ценностных ориентиров и неспособностью дать ответы на вопросы: где, когда и как поступать правильно?
Когда делегации расселись за столом в пионерской комна
те, Мариам Али Мудей неожиданно для меня вместе с дере
вянными игрушками и масками достала из сумки восемь (по числу членов индийской делегации) квадратных, ярко-голу
бых жестяных баночек с симпатичным рисунком коровьей головы на крышке.
«Это настоящая сомалийская говяжья тушенка, — сказала она с гордостью, — и добавила: — Ее можно есть спокойно в отли
чие от мяса в столовой. Здесь свинины быть не может!» (Как известно, Сомали по преимуществу мусульманская страна.)
Лица наших индийских друзей вытянулись. Возникла на
пряженная пауза. Когда же индийская сторона сообщила, что вообще не ест говядины (делегация представляла индуист
скую часть Индии), неподдельного удивления и смущения не смогли скрыть ни Мариам, ни сомалийские дети.
Члены индийской делегации растерянно крутили в руках голубые баночки с изображением симпатичной коровки и не знали, как поступить с ними. Не менее растерянной выгляде
ла и делегация Сомали. Не помогло даже объяснение того, что корова в индуистской части Индии — священное живот
ное. Объяснение, отвергнутое подсознанием, плохо усваива
лось разумом.
18
Часть 1 Глава 2. Кросскультурный шок и типичные ошибки общения 21
Привычная система ценностей каждой из стран, принятая детьми на веру как единственно правильная, впервые на их глазах была отвергнута. Причем отвергнута другими детьми.
В течение некоторого времени дети из обеих делегаций пребывали в состоянии растерянности или, как любят писать в исследованиях, переживали состояние фрустрации (от англ. frustration — расстройство, растерянность, неудовлетворен
ность). Налицо была ситуация, когда обе стороны переживали ярко выраженный кросскультурный шок.
Потребовалось почти четверть часа, чтобы детская непо
средственность взяла верх над растерянностью и чтобы дети вернулись к нормальной беседе и обмену сувенирами.
Позже я сталкивался с подобными ситуациями неодно
кратно. Но еще чаще приходилось наблюдать краткосрочную частичную фрустрацию, вызванную не коллизией ценностей и табу, а тем, что можно обозначить как типичные коммуника
тивные ошибки при кросскультурном общении.
По моим наблюдениям, такими типичными ошибками ча
ще всего бывают либо неуклюжие шутки и тосты, либо звучащие в переводе «высокоинтеллектуальные» речи несве
дущих в кросскультурном общении менеджеров и руководи
телей. Особенно огорчительно это проявляется в речах руко
водителей, воспитанных в советскую эпоху. Здесь перевод и эффективные контакты объективно затрудняются большим количеством малопонятных для иностранцев терминов и реа
лий советского периода
5 5
Самый простой пример — перевод на английский язык словосочетаний «пионерский отряд» или «лагерная смена». Понятие «пионерский отряд» при дословном переводе скорее вводило в заблуждение, чем объясняло что- то детям из англоязычных стран. Для них слово «пионер» в первую очередь означает первопоселенец, первооткрыватель, т.е. мужественный мужчина, который в XVIII—XIX вв. покорял дикие и неизведанные районы страны.
Второе значение — «идущий впереди солдат пешего подразделения» (из во
енной терминологии) — также не вызывало ассоциаций с детьми.
Организация детской работы в странах — «носителях английского язы
ка» (Англия, США, Канада, Австралия, Новая Зеландия) существенно от
личалась от советской. А в 70—80-е гг., помимо прочего, она носила силь
ный антимилитаристский оттенок. В связи с этим слово «отряд», заимство
ванное из военной лексики, при дословном переводе и в сочетании со словом «пионер» приобретало довольно отрицательную окраску. И именно поэтому слово «отряд» всегда переводилось нейтральным термином «group»
(группа). А использование слова «пионер» для обозначения того человека, который хочет всегда быть передовым во всех отношениях, приходилось долго объяснять.
Поскольку подобные реалии не могут быть переведены дословно и поддаются только переводу в пояснительно-опи
сательной форме, количество коммуникативных шумов при передаче информации резко возрастает. И в результате пере
вод (и само выступление) становится малопонятным ино
странному партнеру.
Коммуникативный шум — любые причины и факторы, которые затрудняют восприятие передаваемой информации и искажают ее смысл.
Особенно часто коллизии, возникшие на основе кросс- культурных ошибок, встречаются во время первых встреч и знакомств. Именно в этих ситуациях менеджерам и руководи
телям, особенно тем, кто не владеет иностранными языками и не имеет большого опыта контактов с иностранцами, следует быть предельно внимательными и осторожными.
* * *
Считается, что добродушный юмор и хорошая шутка всег
да помогут наладить человеческие отношения с партнером.
А поскольку бизнес строится на взаимном уважении, доверии и взаимопонимании, юмор часто рассматривается как крат
чайший путь к налаживанию дружественных контактов и ведению успешного бизнеса.
Все это так при условии, что ваш партнер принадлежит к той же или весьма сходной культуре. А такое встречается весьма нечасто. Во всяком случае, намного реже, чем кажется на первый взгляд.
Чувство юмора сильно различается в разных странах. Более того, в большом (по территории и населению) государстве чувство юмора в разных его концах может сильно разниться, а количество предметов, над которыми этически дозволено подшучивать, сильно расширяться или сужаться. И то, что в одной стране звучит мило и смешно, в другой нередко яв
ляется оскорбительным.
Но даже если шутка не может быть оскорбительной ни в коей мере, она все равно может ухудшить отношения с вашим партнером. Известный канадский юморист Стивен Ликкок подметил, что люди с удовольствием признают у себя отсут-
Источник: topuch.com
