Толстые тома «стратегии бизнеса на 5-10 лет» лежат мертвым грузом или становятся неактуальными через полгода – год. Все чаще намерение компании создать четкий план реализации вИдения или внедрения какой-либо инновации приводит к тому, что план нуждается в корректировке уже через 3–6 месяцев.
Самые разные тренды и силы, формирующие будущее, приводят к необходимости изменения подходов к стратегии. Компании переходят от создания долгосрочной стратегии к cтратегированию.
Стратегирование – это процесс управления развитием компании, направленный на повышение устойчивости и адаптивности бизнеса. Стратегирование подразумевает комплекс мер и мероприятий, которые позволяют компании выбирать оптимальный путь реализации своего Видения в каждый момент времени. В состоянии стратегирования компания способна быстро реагировать и на входящие вызовы, и на открывающиеся возможности. При этом важно, что сбалансированы краткосрочная и долгосрочная результативность. Это постоянное движение вперед и открытие «новых земель», новых горизонтов и – одновременно – «укоренение» в настоящем.
Эффективно о бизнесе. Движение и развитие — это основа успеха
Процесс стратегирования похож на движение воды, которая прокладывает себе русло в любых условиях. Стратегирующая команда обретает эти свойства воды: постоянно(!), дисциплинировано, ориентируясь на текущие изменения, гибко и адаптивно определять путь движения в бизнесе.
Стратегирование – последовательность маленьких шагов и чуткий контакт с внешним миром, внимание к возникающим внешним сигналам и трендам. При стратегировании маленький проект может привести к изменению курса. Движение прорастает из шагов, наблюдений и постоянного развития.
Важнейшее условие стратегирования – это вовлеченность руководителей и ключевых сотрудников в совместное думание о стратегии, что приводит к качественным и разделяемым всеми решениям, к повышению уровня доверия и к созданию такого поля, где действительно всем ясно, куда идет компания и где место каждого в этом движении.
4 эффекта Стратегирования
Культурный сдвиг
В компании создается среда, условия, позволяющие быстро и точно реализовывать Видение. Среда – это в первую очередь высокий уровень доверия в команде, наличие разделяемых всеми ценностей и правил, открытость конфликтам и различиям мнений и взаимные требования, которые обеспечивают выполнение договоренностей.
Эффективное управление
Последовательность обсуждений, мероприятий и действий, которые приводят к реализации Видения.
Рождение лидеров, способных создавать совместные решения и разделять их, гибко и быстро перестраиваться и одновременно удерживать фокус на Видении (в горизонте 5-10 лет).
Если топ-команде скорее присуща модель «лебедь-рак-и-щука»,стратегирование никогда не произойдет.
Развитие лидеров
Переход на уровень Стратега и принятие стратегической позиции в отношении своей команды.
7 основных инструментов:
1. Индивидуальная работа с первым лицом и высшим руководством компании
Изменения начинаются с собственников и топ-менеджеров. Если люди этого уровня не начнут осознавать, как именно они влияют на происходящие в бизнесе процессы, стратегирование никогда не произойдет.
2. Стратегические сессии топ-команды
• Сессии начинаются с прояснения Миссии, Ценностей и Видения компании. Последующая регулярность сессий (ежеквартально) обеспечит выравнивание топ-команды, позволит двигаться в реализации Видения. Если упустить регулярность этой работы, то произойдет лишь небольшой толчок, а не целостное прорастание принятых решений. Ежеквартальные сессии обеспечат контроль договоренностей, что позволит компании все-таки пройти точку невозврата в осуществлении изменений.
• Создают условия для мониторинга возможностей, переосмысления принятых решений и рождения новых, более эффективных подходов в бизнес-процессах.
3. Сессии в командах уровней ниже и расширенные сессии (конференции) на всю команду
Эти сессии позволят каскадировать принятые на стратегических сессиях решения до всех уровней компании. Они создадут условия для осмысления и доработки этих решений силами всех сотрудников, обеспечат ясность и разделяемость стратегических принципов бизнеса.
Такие сессии имеют также важный диагностический эффект. В них открываются моменты, незаметные в ежедневной рутине: где и что (или кто) держит ногу на тормозе, где «пережаты сосуды», и энергия команды гаснет или течет не в том направлении.
4. Фасилитации проектных команд, совещаний
Они будут огромным вкладом в экономию ресурсов команды и создание основ корпоративной культуры. Ведь именно на совещаниях проявляются основные модели поведения в компании. От эффективности совещаний зависит успех реализации Видения.
5. Обучение недирективному управлению
6. Команды улучшений
Создают условия для формулировки и реализации системы маленьких шагов. Это лаборатории микро-улучшений, которые повлекут за собой повышение эффективности работы компании в целом. Нередко именно здесь рождаются новые идеи для бизнеса. Огромная ценность работы таких команд – в мониторинге новых возможностей, которые при отсутствии этого фокуса внимания могут быть упущены.
Чем стратегирование отличается от создания стратегии
Различия – в разных фокусах внимания.
Стратегия – это потребность команды в том, чтобы зафиксироваться. Однажды выбрать курс и быть последовательными в том, чтобы ему следовать. Это циклический продукт, который рождается в начале года (или в конце предыдущего) и является точкой отсчета для всех последующий действий.
Стратегирование отвечает потребности бизнеса быть гибким, быстро «ловить» возможности и перестраиваться, быть постоянно в контакте с реальностью. Это эволюция, внутри которой возможно удерживать баланс между планированием и корректировкой планов.
Стратегирование возможно при способности команды постоянно учиться, обеспечивать плотное взаимодействие внутри и принимать высокий уровень неопределенности снаружи, а также удерживать фокус на Видении. Видение – важнейший элемент в стратегировании, это понимание направления, разделяемый всей командой ответ на вопрос «кто мы через 5–10 лет».
Можно сказать, что стратегия – это фигура однажды нарисованная толстыми линиями, а стратегирование – это фигура, переданная системой векторов.
Как мы можем вам помочь
Подробнее узнать о стратегических сессиях можно тут
С программами по корпоративному обучению ознакомиться тут
Источник: coachinstitute.ru
Главное в бизнесе — это движение вперед
ОАО «Тихорецкий машиностроительный завод» имеет более чем вековую историю. Предприятие, когда-то образованное на базе бывших паровозноремонтных мастерских, уже около полувека является одним из ведущих в области производства путевой техники. Однако в интервью нашему журналу генеральный директор предприятия Александр Иванович Фендриков поднимает вопросы, касающиеся не столько проблем собственной отрасли, сколько развития российского бизнеса в целом. Это проблема престижа России на международной арене, нехватка заказов на внутреннем рынке, связанная с дефицитом инвестиционных и оборотных средств, а также вопрос использования чужого производственного опыта в российских условиях.
Александр Фендриков
Главное в бизнесе – это движение вперед
«Экономические стратегии», №08-2006, стр. 118-121
ОАО «Тихорецкий машиностроительный завод» имеет более чем вековую историю. Предприятие, когда-то образованное на базе бывших паровозноремонтных мастерских, уже около полувека является одним из ведущих в области производства путевой техники.
Однако в интервью нашему журналу генеральный директор предприятия Александр Иванович Фендриков поднимает вопросы, касающиеся не столько проблем собственной отрасли, сколько развития российского бизнеса в целом. Это проблема престижа России на международной арене, нехватка заказов на внутреннем рынке, связанная с дефицитом инвестиционных и оборотных средств, а также вопрос использования чужого производственного опыта в российских условиях.
Нет сомнения, что сегодня необходимо улучшать имидж России – и для того, чтобы привлечь иностранных инвесторов, и для того, чтобы способствовать продвижению российских товаров на мировых рынках. Какие конкретные шаги, на Ваш взгляд, необходимо сделать в этом направлении?
Вопрос улучшения имиджа России весьма актуален. В СССР, например, на эти цели ежегодно тратилось порядка 200 млн долл., а США расходуют на пропаганду американского образа жизни 1,5 млрд долл. в год.
В.В. Путин сегодня поставил этот вопрос под особый контроль. Улучшением имиджа страны целенаправленно занимается сразу несколько министерств, со своими инициативами выступают регионы. В этом отношении одним из лидеров среди субъектов Российской Федерации является Краснодарский край под руководством губернатора А.Н.
Ткачева – ежегодно в Сочи проводится международный экономический форум, число зарубежных участников которого с каждым годом растет. В Германии вот уже несколько лет подряд проходят «Дни Краснодарского края», где представляется не только продукция предприятий Кубани, но и культура казачества.
Россия в течение десятилетий оставалась закрытой страной, своеобразным «белым пятном» на карте мира. Сейчас, когда двери снова открыты, европейские бизнесмены относятся к нам с опаской. Нам нужно стать понятнее для Запада, завоевать уважение. Конечно же, придется решить и другие вопросы: сделать систему налогообложения понятной для иностранцев, стабилизировать экономику, снизить темпы инфляции, вступить в ВТО, развивать наукоемкое производство, научиться уважать самих себя и быть самими собой.
Сегодня много говорят о переориентации экономики на наукоемкое производство. Но как этого достичь, если инвестиции в высокотехнологичное производство не поступают?
Говоря о переориентации экономики на наукоемкое производство, можно отметить несколько проблем, мешающих движению России в этом направлении.
Во-первых, такие разработки очень дорого стоят, а возврата инвестиций приходится ждать довольно долго. Намного легче открыть ресторан, казино или магазин и окупить затраты за 2-3 месяца, чем найти команду перспективных ребят, вложить деньги в разработку инновационного проекта, а затем месяцами терпеливо искать покупателя.
Вторая проблема – недостаток опыта в продвижении товара. В нашей стране, к сожалению, еще очень немного толковых специалистов в этой области, а те, что имеются, уже давно работают в крупных компаниях. Маркетологи знают, что есть такое понятие – создание события. Это умение убедить аудиторию в том, что без данного конкретного продукта прожить невозможно.
К продукции наукоемкого производства покупателя тоже нужно «приучить», доказать, что ее использование ведет к улучшению жизни, снижению затрат или увеличению прибыли. Кроме того, наукоемкая продукция очень дорога. Вот здесь-то и понадобится помощь государства: можно не облагать наукоемкие предприятия налогом в течение какого-то времени, можно за счет и под контролем государства устраивать всероссийские и международные выставки научных разработок, чтобы проекты оставались в России, а не «утекали» за рубеж. Если государство не хочет, чтобы Россия оказалась сырьевым придатком Европы, оно должно оказывать наукоемкому производству всестороннюю поддержку.
Уверен, затраты с лихвой окупятся. Примером может служить наиболее динамично развивающаяся экономика – экономика Китая.
Как Вы полагаете, у какой страны России лучше перенимать производственный опыт, а у какой – «культурный кодекс» ведения бизнеса?
Россия – страна с богатейшей культурой, традициями и производственным опытом. Сейчас почему-то замалчивается, что многие годы между Западом и СССР имел место обмен опытом, а не одностороннее заимствование и нужно сохранять эту тенденцию. Да, по многим показателям российские предприятия отстают от своих зарубежных коллег, но не забывайте, что мы пережили 1991 и 1998 гг., когда многие предприятия были практически «поставлены на колени». Дайте время – и мы разработаем такие производственные технологии и бизнес-культуру, которые будут заимствовать иностранцы.
США, Великобритания, Германия, Япония, Норвегия – успешные и богатые страны, и каждая из них по-своему уникальна. В этом и кроется причина их успеха. И производственный опыт у каждой из этих стран уникален. Полагаю, если бы вдруг Великобритания начала копировать Японию, а США – Норвегию, это ни к чему хорошему не привело бы. Я против слепого копирования.
Будьте самими собой – и Вас будут уважать, к Вам потянутся, Вы будете успешны.
Вы говорите о производственном опыте, а между тем в России многие стандарты и нормы в производстве до сих пор намного жестче, чем за рубежом. Простой пример: мы переняли западный «опыт» написания адреса на конвертах. Теперь пишем сначала номер квартиры, потом номер дома, улицу и город. А стало ли от этого лучше миллионам россиян?
Давайте пойдем своим путем. Тогда мы попутно решим и проблему улучшения имиджа России.
Одна из основных проблем российских предприятий – нехватка заказов на внутреннем рынке. Это в свою очередь порождает дефицит инвестиционных и оборотных средств, проблемы с оплатой научно-исследовательских работ и запуском в серийное производство новых образцов продукции. Как преодолеваются эти трудности?
Нехватка заказов на внутреннем рынке – проблема, не понаслышке знакомая многим предприятиям. Вызвано это различными причинами, но главной из них является переход к рыночной экономике. При централизованной системе любое предприятие, независимо от его местоположения, удаленности от сырьевых ресурсов и основных покупателей, качества выпускаемой продукции и других факторов, могло уверенно рассчитывать на сбыт своего товара. Сегодня же все вышеуказанные факторы играют определенную роль, поэтому многие предприятия становятся нерентабельными и закрываются.
Однако мы не привыкли пасовать перед проблемами. Уверен, если грамотно подойти к делу, то заказчик найдется всегда. К сожалению, руководители предприятий никак не привыкнут к тому, что заказчика нужно искать, он не придет сам. Более того, сегодня, когда нет больше дефицита, нужно хорошо знать потребности покупателя и своевременно их удовлетворять. В противном случае предприятие рискует потерять рынок.
ОАО «Тихорецкий машиностроительный завод им. В.В. Воровского» сегодня занимает лидирующую позицию на рынке путевых машин для нужд ОАО «РЖД» и предприятий, использующих железнодорожные пути. Мы выпускаем специфичный дорогостоящий товар. Чтобы его продать, нужно чтобы о нем знали и помнили. Мы делаем ставку на качество и инновационность, и об этом знают все наши потребители.
В итоге мы остаемся на рынке, благодаря тому что умеем предупредить любое желание наших клиентов. Не стоит пенять на отсутствие новых заказов, если Вы их не ищете.
Однако уповать только на внутренний рынок было бы роковой ошибкой. Мы создали дочернее предприятие – «Торговый дом «Транспутьмаш»» с офисом в Москве и активно ведем переговоры о поставке нашей продукции за рубеж. И наши усилия уже принесли плоды: 14 тихорецких автомотрис сегодня работает в Испании и есть договоренность о следующем заказе для этой страны.
Недавно состоялись переговоры с норвежской компанией. Не хотелось бы загадывать, но результат достигнутого соглашения кажется многообещающим. И это далеко не предел, ведь мы только недавно вышли на европейский рынок, и интерес к нам проявлен огромный.
Не надо класть все яйца в одну корзину. Работайте на нескольких рынках сразу – и Вам обеспечена финансовая безопасность даже в случае кризиса на одном из них. Не стойте на месте, развивайтесь. Главное в бизнесе – это движение вперед. Не бойтесь работать – и добьетесь успеха!
Источник: www.inesnet.ru
Бизнес – это непрерывность движения.
Стало уже общим правилом говорить, что бизнес – это непрерывно развивающаяся структура, когда остановка невозможна, хотя бы в силу воздействия конкуренции и других рыночных факторов. В силу того, что бизнес структуры действуют в определенной бизнес-среде на своем рынке, очень важно определить стадию развития рынка, что имеет в конечном итоге значение для подбора управляющей команды (УК).
Все эти факторы приводят к непрерывной пульсации как на уровне бизнес-среды, так и на уровне фирмы (см. рис.) Выигрывает тот, кто первым почувствовал этот ритм. Настоящий бизнесмен чувствует зарождение этих волн, он предвосхищает рыночный бум вокруг того или иного товара. «Кто не успел, тот опоздал»!
Экспансия бизнеса.
Наиболее благоприятные возможности дает экспансия, расширение зон бизнеса. Здесь возможны 4 варианта событий:
а) внешняя экспансия:
Когда все идет само собой – механизм расширения лежит вне фирмы («Судьба тебя ведет!»)
С точки зрения УК это неблагоприятная ситуация, т.к. она не позволяет точно и объективно оценить менеджерский потенциал. В этом случае слабые менеджеры могут давать отличные показатели (что не обусловливается их личным потенциалом).
б) внутренняя экспансия:
Это наиболее тяжелое состояние, когда необходимо принимать усилия по расширению рынка в неблагоприятных условиях. Именно такая экспансия возможна при наличии психотипов «Управителей» (Маршал (ESTP) или Политик (ESFP)). Именно их личностные качества позволяют переломить ситуацию в благоприятное русло.
в) оптимальная экспансия:
Это опытный всадник на лихом коне. В этом случае мы получаем те удивительные результаты, которые поражают весь мир.
г) неоптимальная экспансия:
Когда в качестве всадника оказывается любой иной неадекватный психотип. И рынок «испорчен», и всадник часто «падает с коня».
Оптимизация бизнеса.
Противоположное экспансии состояние, когда происходит сжатие рынка и возникает необходимость в экономии затрат – мы называем процессом оптимизации. Здесь возможны следующие варианты:
а) внешняя оптимизация:
Когда обстоятельства объективно вынуждают «свернуть» дело. Наибольшей проблемой с точки зрения типологии является задача сохранения ядра УК.
б) внутренняя оптимизация:
Является настоятельной необходимостью грамотного ведения бизнеса, т.к. она позволяет подготовиться к обязательному спаду в бизнесе, который будет (вопрос только когда?). Всегда надо быть готовым к тому, что дела могут пойти плохо – это нормальное поведение бизнесмена. С типологической точки зрения максимальную помощь в этом оказывают люди, несущие в своем психотипе «экономическую» жилку, которые всегда будут поддерживать мотивацию по экономному расходованию средств. Именно эти психотипы (Мастер – ISTP и Посредник – ISFP) – образуют становой финансово-экономический хребет любой организации. Они всегда будут говорить об экономии расходуемых средств.
в) адекватная (эффективная) оптимизация:
Характеризуется принятием наиболее адекватных решений по оптимизации, когда возникает совпадение между психотипом руководителя и его должностью (финансового директора), т.е. в период адекватной оптимизации эту работу качественно выполнить может только Хранитель (IFSJ).
Кривая продаж.
Суть волн бизнеса и проблема адекватного менеджмента видны на стандартной кривой жизни товара.
На I стадии жизни товара – его может продавать менеджер абсолютно любого психотипа. Именно здесь могут быть реализованы все виды экспансии.
Внутренняя оптимизация должна быть начата с точки снижения прибыли, которая наступает раньше физического снижения объема продаж. Именно стадия (фаза) снижения объема продаж – это звездный час Управителей, которые могут реально повлиять на процесс продаж. А безуспешность их (Управителей) усилий говорит о необходимости проведения экспертной оценки состояния дел на рынке и принятия стратегических решений, которые могут дать товару вторую жизнь, либо они приведут к выводу об отказе от товара вообще! То есть если продажи не идут у Политика (ESFP) или Маршала (ESTP), то надо не их винить, а искать настоящую причину.
Кстати, именно на этом примере можно хорошо проиллюстрировать взаимосвязь между качеством управленческих решений и их оплатой. Если до пика прибыльности (на этапе внедрения и этапе роста) – в стадии внешней экспансии любые мало-мальски разумные управленческие решения приводят к успеху, к автоматически возникающим результатам, то это требует адекватной, незавышенной материальной оценки. Настоящее материальное стимулирование, хотя бы в виде процентов от объемов продаж, столь любимых нашими бизнесменами, должно быть начато именно на стадии снижения объемов прибыли.
Источник: megalektsii.ru
