Это испытание для последователей стратегического мышления, ибо очевидно, что здесь важен успех не только в долгосрочном, но и в краткосрочном плане. Эта работа особенно подчеркивает тот факт, что не следует сосредотачиваться на долговременной стратегии за счет реальных и неотложных текущих дел, имеющих стратегическое значение.
Важным путем увеличения прибыли компании является оздоровление убыточных видов деятельности. Удивительно много крупных корпораций имеют убыточные на данный момент дочерние фирмы. Множество разоряющихся частных компаний являются еще одним примером проблемы убыточного бизнеса.
Одной из реакций на нее является стремление продать убыточный бизнес, что фактически представляет собой попытку выхода из ситуации, которая порождает не только проблемы, но и возможности. Даже если найдется покупатель, то продажная цена, скорее всего, будет ниже чистой стоимости активов. Если же убыточную компанию продают ее нынешним менеджерам, то возникают любопытные вопросы.
Что делать, если бизнес стал убыточным?
Что они будут делать иначе, чем прежде? Почему это не делалось раньше по указанию материнской компании? Возможности состоят в том, чтобы провести оздоровление компании, прежде чем рассматривать вариант ее продажи, поскольку, даже если продажа имеет смысл, после оздоровления ее будет намного легче осуществить, да и продажная цена будет гораздо выше.
Начальный этап
Необходимо понимать, что оздоровление убыточной компании вряд ли возможно без назначения нового руководителя. Тем не менее некоторые холдинговые компании годами терпят убытки дочерних фирм, прежде чем назначить нового управляющего, которому поручается оздоровление бизнеса. Такое промедление является весьма дорогостоящим. Стратегические планы, предлагающие фактически «больше того же самого» и не содержащие жестких мер, должны быть отвергнуты.
Почти наверняка важнейшим первым шагом будет назначение нового генерального директора с правом принимать все необходимые меры по ликвидации убытков и организации прибыльной работы в самые сжатые сроки.
Если налицо кризис денежных поступлений, угрожающий самому существованию компании, то решение этой задачи должно стать главным приоритетом. В срочном порядке могут потребоваться такие меры, как:
• переговоры с крупными торговыми кредиторами о переносе просроченных платежей, насколько это возможно, с заверением их в том, что безотлагательно будут приняты эффективные меры по исправлению ситуации;
• концентрация усилий на возврате просроченной дебиторской задолженности;
• проведение политики выборочной оплаты кредиторам хотя бы части задолженности, чтобы обеспечить непрерывность важнейших поставок и услуг и избежать крайне нежелательных судебных исков, насколько это возможно.
После этого у нового генерального директора появляются все основания продемонстрировать свои полномочия. Серьезность ситуации должна отразиться на работе компании через принятие таких мер, как:
• прекращение действия трудовых соглашений со всеми временными работниками впредь до особого уведомления;
Мои первые озарения в бизнесе! Маргулан Сейсембай
– если это повредит делу, то кто-то непременно будет об этом громко кричать;
• личное одобрение всех заграничных командировок
– цель поездки должна оправдывать расходы, а предлагаемая программа визита, по возможности, должна быть критически пересмотрена до подачи ее на утверждение;
• приостановка второстепенных расходов до особого уведомления
– например, подряд на ремонт помещений, обновление служебных автомобилей и т.п.;
• перенос на определенное время всех второстепенных капитальных затрат;
• прием на работу, включая замену выбывших сотрудников, только с разрешения генерального директора;
• отказ от любых расточительных мероприятий неслужебного характера и внешних излишеств.
По сравнению с серьезностью ситуации влияние этих мер может быть довольно скромным. Однако их цель – показать, что расчищается дорога для более жестких мер, если таковые потребуются.
Выявление причин убыточности
Следующий шаг – установить причины убытков. Генеральному директору необходимо поговорить с каждым членом совета директоров и другими менеджерами. На удивление часто главные причины убытков быстро становятся очевидными для нового человека в компании. Например:
• накладные расходы являются чрезмерно высокими по отношению к объему продаж;
• себестоимость продукции или услуг слишком высока по сравнению с рыночной ценой;
• избыток производственных мощностей в данной подотрасли;
• деятельность маркетинговых и сбытовых служб является неэффективной и слишком дорогостоящей;
• характеристики товара и его потребительская стоимость утратили конкурентоспособность;
• низкие качество и надежность изделий подорвали сбыт;
• необходимость использования дорогостоящих субподрядчиков для компенсации внутренних недостатков компании.
Следует провести срочный финансовый анализ с целью подтверждения главных причин убыточной работы. В частности, необходимо оценить:
• норму предельной прибыли по каждому виду товаров или услуг;
• рентабельность по основным клиентам;
• точку безубыточности бизнеса исходя из существующего уровня накладных расходов;
• максимально допустимый уровень постоянных накладных расходов, при котором возможна безубыточная работа при нынешнем объеме продаж и ценах.
Время не позволяет провести полный финансовый анализ. Нужно быстро получить достаточно точную информацию.
Новому генеральному директору следует избегать втягивания в решение повседневных проблем в срочном порядке. Главным приоритетом должно быть беспристрастное и детальное изучение положения дел в компании. Хорошим отправным пунктом является разговор с представителями службы сбыта. Посещение вместе с ними клиентов и потенциальных покупателей часто оказывается весьма полезным.
Недостатки компании становятся здесь особенно очевидными. Быстро всплывают такие проблемы, как неудовлетворительные технические характеристики товара, неконкурентные цены, неприемлемые качество и надежность, длительные сроки поставок и неэффективная сбытовая деятельность.
Поездки вместе с представителями службы сбыта вскрывают также недостатки в работе вспомогательных подразделений. Поэтому в качестве следующего шага имеет смысл изучить работу служб обеспечения сбытовой деятельности. Лишь после этого можно перейти к маркетингу.
Необходимо оценить вклад маркетинговой деятельности в работу компании. Следует критически пересмотреть уровень расходов. Эффективность маркетинга легко спутать с активностью соответствующего подразделения. В одном реальном случае штат отдела маркетинга был сокращен с 17 до 8. Впоследствии все в компании говорили, что, несмотря на меньшее число сотрудников, вклад маркетингового подразделения существенно возрос благодаря большей целенаправленности его работы.
Следующим объектом пристального изучения должно стать производство и доставка товаров или услуг покупателям. Вот некоторые вопросы, на которые надо найти ответы:
• Каковы возможности применения методов финансовой инженерии к производимым товарам или услугам?
• Насколько быстро выполняются заказы и какова надежность обязательств по поставкам?
• Каковы потери бизнеса вследствие просрочки или некомплектности поставок?
• Каковы узкие места и как их преодолеть?
• Что необходимо предпринять для улучшения качества и надежности товаров или услуг?
• Что можно сделать для существенного сокращения издержек?
• Какие варианты выбора между собственным производством и покупкой на стороне следует оценить?
• Какие дополнительные расходы обеспечили бы быстрое получение хороших финансовых результатов?
Необходимо критически оценить роль и вклад администрации. Следует определить минимально возможную численность ее персонала. Всегда, когда это возможно, действующие производства должны сами обеспечивать себя всеми необходимыми административными услугами и выступать как автономные единицы.
Следует предпринять атаку на административные расходы. Нужны удовлетворительные ответы на вопросы типа:
• Что произойдет, если не делать эту работу?
• Почему это делается так часто?
• Почему это делается таким дорогостоящим способом?
• Если это действительно необходимо, то как делать это с меньшими затратами?
Трудной областью могут оказаться исследования и разработки. Новый генеральный директор может не обладать техническими знаниями на уровне ведущих проектировщиков. Однако это не обязательно ставит его в невыгодное положение.
Вопросы, которые прорубают дорогу сквозь технические сложности и на которые необходимо дать ответ:
• Каков уровень расходов на исследования и разработки по сравнению с ведущими конкурентами?
• Какой процент всех расходов на исследования и разработки тратится на:
– разработку новой продукции;
– дальнейшую разработку существующей и уже устаревшей продукции?
• Какой процент текущих продаж составляют новые виды продукции или услуг, освоенные на протяжении последних пяти лет?
• Какой процент продаж новой продукции и услуг обеспечивается:
– собственными исследованиями и разработками;
– лицензионными и дистрибьюторскими соглашениями;
– кооперацией в форме совместных предприятий?
• Как осуществляется коммерческая и финансовая оценка исследовательских проектов до начала работ по ним?
• Обеспечено ли эффективное взаимодействие между специалистами, занятыми исследованиями, разработками, маркетингом и производством?
• Эффективны ли используемые методы управления проектами и контроля затрат?
• Какие проекты оказались дорогостоящими ошибками и какие уроки были извлечены?
• Какие новые проекты следует утвердить или оценить, чтобы удовлетворить потребности рынка?
Оптимизация бизнеса
После этого необходимо определить масштабы оптимизации бизнеса, сокращения штатов и накладных расходов, позволяющие быстро выйти на безубыточный уровень. Может потребоваться резкое сокращение ассортимента производимых товаров и услуг. В этом отношении будет полезен список товаров и услуг, составленный в порядке убывания предельной или валовой прибыли, приносимой каждым из них. В одном реальном примере из почти 500 наименований изделий 6 обеспечивали более 80 % предельной прибыли компании. Номенклатура производимых товаров была значительно сокращена без сколько-нибудь существенного недовольства со стороны покупателей.
Люди поймут без слов, что увольнения неизбежны. Чем раньше будет объявлено о сокращении, тем быстрее закончится неопределенность. Вероятно, раньше других начнут уходить самые талантливые сотрудники, которым легче устроиться на другую работу, – это еще одна причина необходимости быстрых действий.
Прежде всего нужно определить численность сокращаемого персонала, обеспечивающую сохранение работоспособности компании и допустимый уровень накладных расходов. Любые предложения о пропорциональном сокращении численности подразделений должны быть отвергнуты. Генеральный директор должен согласовать с руководителем каждого подразделения количество увольняемых работников и объемы необходимого сокращения издержек. Непропорционально большие сокращения могут потребоваться в головном офисе и административных службах. Вместе с тем может оказаться необходимым взять несколько человек для работы на решающих направлениях, например специалистов по прямым продажам или инженеров по монтажу оборудования.
Каждый менеджер должен представить список сокращаемого персонала и отчет о сокращении издержек. Генеральному директору необходимо проверить каждый список, чтобы убедиться в объективности отбора. Это следует делать в присутствии менеджера, проявляя понимание, великодушие и сочувствие. В необходимых случаях следует поставить в известность профсоюз.
Если возможно, людям надо оказать помощь в устройстве на другую работу. Не существует идеального времени для объявления о сокращении штатов, однако имеет смысл сделать это в пятницу во второй половине дня. Таким образом, на работу в следующий понедельник выйдут лишь те, кто остался в штате компании. Нельзя позволять недовольным людям, которых только что сократили, засиживаться на рабочих местах.
Важно, чтобы все сокращения были объявлены одновременно. В любом случае моральное состояние будет подорвано, однако оно пострадает намного сильнее, если оставить людей гадать о том, когда будет следующее сокращение. Чем быстрее компания начнет снова набирать людей, тем лучше для морального духа.
К этому времени генеральный директор уже будет иметь представление о новом уровне постоянных издержек и норме предельной прибыли. Поэтому легко вычислить годовой объем продаж, который позволит компании выйти на безубыточный уровень. Он должен быть представлен в виде объема месячных продаж, обеспечивающих окупаемость затрат, и перед управленческим корпусом должна быть поставлена коллективная цель – месяц, когда этот объем продаж будет превышен и, таким образом, убытки будут ликвидированы.
Следующим шагом должен быть пересмотр и утверждение советом директоров компании напряженных прогнозов продаж и прибыли до конца текущего года. Следует воспользоваться этой возможностью для улучшения качества ежемесячной оперативной информации, обеспечивающей менеджеров необходимыми данными для эффективного управления бизнесом.
Необходимо разработать жесткий бюджет на следующий финансовый год. Люди должны понять, что ликвидации убытков еще недостаточно; это всего лишь первый и относительно простой шаг на пути к финансовому выздоровлению. Целью должно быть максимально быстрое достижение приемлемого уровня рентабельности задействованных операционных активов.
Важной частью бюджета в период оздоровления должны стать проекты, повышающие прибыль компании, причем каждый из них должен:
• разрабатываться в расчете на быстрый рост прибыли и оптимизацию движения денежных средств;
• курироваться членом совета директоров, ответственным за своевременное и успешное выполнение.
После того как первоначальное «хирургическое вмешательство» завершено и развернуты проекты наращивания прибыли, приходит время всерьез заняться развитием бизнеса, решать фундаментальные вопросы. Должен ли генеральный директор, назначенный для оздоровления компании, продолжать начатое? Или его лучше заменить кем-то другим – тем, кто лучше подходит для реализации задачи развития бизнеса? Постановка такого вопроса может показаться неожиданной. Однако вполне может оказаться, что специалист по оздоровлению отнюдь не идеально подходит для того, чтобы обеспечивать решение среднесрочных задач.
Имеющиеся факты свидетельствуют, что «хирургическое вмешательство» и краткосрочные меры по увеличению прибыли могут устранить убытки, однако для достижения приемлемых финансовых показателей требуются новые крупные начинания.
Однако по-прежнему актуальны:
• разработка «видения будущего»;
• использование метода «качественного скачка»;
• выявление и оценка стратегических вариантов;
• создание организационной структуры;
• реализация проектов развития бизнеса.
Понравился материал? Тогда не забудьте подписаться на наш канал, чтобы не пропустить новые статьи!
Источник: dzen.ru
Как вовремя распознать и остановить убыточный проект?
Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»
Иногда проект провоцирует убытки компании вовсе не потому, что он недостаточно тщательно продуман или плохо согласован. Если виной неуспеха проекта являются внешние по отношению к нему причины – поведение рынка, природные катаклизмы, экономические условия и тому подобное – то всем понятно, что предотвратить это сложно. Но в случаях, когда потери проекта возникают из-за некорректного управления, бороться с этим возможно и просто необходимо. Главное, вовремя понять, что проект пора остановить.
Почему иногда за проект борются «до последнего»
Не все знают, что по представлению PMBoK, настоящий менеджер проекта – это не просто тот, кто отвечает за получение результата в условиях ограничений. Менеджер проекта – это его защитник, спаситель, который борется за результат несмотря ни на что.
Он противодействует изменениям и воюет за исполнение сроков, он экономит ресурсы и сохраняет бюджет, он договаривается с заказчиком, чтобы не допустить конфликтов и затягивания приемки работ. Кроме того, соглашаясь стать руководителем проекта, погружаясь в работу и управление командой, проектный менеджер действительно хочет, чтобы проект завершился.
Такой человек у руля, несомненно, лучший вариант менеджера. Но, согласитесь, при всех вышеописанных качествах он менее других хочет остановки проекта. Шаг за шагом команда проекта крепнет, появляются результаты, празднуются общие успехи или люди сплачиваются при неудачах, а ценность затраченных на проект сил увеличивается прямо пропорционально затраченному времени. Именно поэтому иногда, несмотря на проблемы и явные убытки, борьба за жизнь проекта продолжается.
Не все проекты ориентированы на получение финансовой выгоды, и многим кажется, что в некоммерческих проектах риск убытка невелик. Однако, это мнение ошибочно. Даже во внутренних проектах, которые направлены на выстраивание процессов работы или подготовку сопутствующих производству инструментов, затрачиваемые ресурсы могут быть огромными.
Если же такая трата еще и не принесет обещанной выгоды, то убытки могут сильно влиять на успешность бизнеса. Особенно плачевными бывают примеры тех проектов, которыми руководят топ-менеджеры компаний. Как правило, именно у этой категории проектных менеджеров имеется доступ к дополнительному привлечению ресурсов. Усилий затрачивается все больше, а состояние проекта становится все хуже, и убытки компании растут.
Кто должен отвечать за «правду» о потерях
Если речь идет о профессиональном выполнении проектов, то, как правило, проектный менеджер запрашивает отношение проекта к стратегии, вникает в план окупаемости инвестиций и фиксирует условия для прекращения проекта заранее. Уже на старте проекта он определит условия для его остановки и, как минимум, будет регулярно отслеживать их по ходу выполнения работ.
Но в среднестатистической компании руководить проектом вряд ли будет профессионал. Скорее, это будет просто менеджер, который может быть прекрасным специалистом в своем направлении, хорошим функциональным руководителем или экспертом в области результата проекта. Чаще всего, он далек от стратегии и борьбы за высокие цели.
Он просто может сделать проект и хочет получить результат. В таких компаниях кураторы проекта просто вынуждены излишне контролировать ход работ: они требуют множество отчетов по ресурсам, финансам, статусам работ и другим сторонам, пытаясь выявить возможные риски для других проектов и операционной деятельности в целом, чтобы уберечь организацию от потерь. При большом числе параллельно выполняемых проектов отслеживание подобных рисков усложняется, а потери растут.
В условиях, когда проектов много, а их исполнение не может быть отдано только профессионалам, необходимо включать регулярный и максимально объективный контроль сверху. Обеспечить такой контроль может только независимый по отношению к проекту сотрудник, который ориентирован на соблюдение ограничений проекта и достижение целей, экономное расходование ресурсов и исполнение стратегии. Конечно, я говорю о корпоративном проектном офисе.
Корпоративный проектный офис – подразделение, подчиненное первому лицу, отвечающее за организацию и поддержку процессов управления проектами, и формирование регулярной сводной отчетности по проектам организации.
Что нужно предусмотреть, чтобы вовремя остановиться
С одной стороны, проектный офис не может погружаться в работы проекта, его сотрудники не всегда знают, какие у него ресурсы и для чего используются, и даже о применении результатов проекта такое подразделение может иметь слабое представление. С другой стороны, именно проектный офис определяет, как должен выглядеть сам процесс управления проектом, кто и какие показатели должен согласовывать, кто и какие отчеты должен предоставлять, что и с чем сравнивать, чтобы выявить риски. При корректном построении такого процесса, ситуация может быть очень управляемой, а проектный офис иметь надежные основания для остановки убыточных проектов.
Что необходимо сделать, чтобы начать управлять ситуацией
Не буду пересказывать стандарты управления проектами и перекладывать на плечи проектного офиса обязанности руководителя проекта. БОльший спрос имеют простые инструменты, которые смогут помочь даже незрелому проектному офису решить такую задачу. Что может сделать проектный офис, чтобы своевременно выявить потери проекта, если говорить о небольших организациях и минимальных вложениях?
Шаг 1. Определить правила для фиксации планов окупаемости проекта.
Ни для кого не секрет, что план окупаемости инвестиций проекта или просто план применения результатов часто просто не делается. Я не говорю про огромные таблицы с финансовыми показателями и детальным планом прибылей и убытков. Не делается даже минимальная прикидка, просто НИ-ЧЕ-ГО. Высказывается идея, в нее верят и… начинают проект.
При этом даже небольшой и некоммерческий проект может повлечь высокие потери ресурсов для выполнения работ и эксплуатации его результатов. Чтобы было понимание вложений и выгод проекта, необходимо формально определять эти показатели уже на старте проекта. Как минимум, необходимо в каждом проекте просто фиксировать, что планируется получить от него и когда. Например: «Через год после завершения проекта повысить среднюю оценку качества сервиса от клиентов до 6 баллов (текущая 3,2)».
Шаг 2. Определить условия для объективной приемки результатов проекта.
Наверняка, все себе могут представить ситуацию, когда при выполнении проекта промежуточные результаты принимаются условно. Порой руководитель проекта сам отчитывается о том, что результат получен, но не всегда это так.
Речь не о намеренном обмане, просто представление проектного менеджера о готовности результата может сильно не совпадать с мнением заказчика или пользователей. Простым решением такой задачи может стать внедрение метода контрольных точек хотя бы на уроне крупных промежуточных результатов проекта. Тогда у руководства всегда будет объективное понимание, где находится проект, какие результаты действительно получены, а что не соответствует планам. Значительное затягивание проекта, крупные отклонения от плановых результатов свидетельствуют о перерасходе ресурсов и о внутренних «убытках».
Шаг 3. Создать возможность для объективной оценки успешности проекта.
Иногда все результаты успешно приняты, бюджет не получил дефицита и основные ограничения проекта выполнены, но это никак не способствует получению от проекта запланированных выгод. Проектный офис может определить правила для раннего обнаружения проблем в использовании результатов (продуктов) проекта. Для этого необходимо в форму Устава включить критерии успеха от заказчика. Проектный офис должен проконтролировать, что такие критерии сформулированы и они действительно соответствуют целям проекта. Это небольшое изменение поможет при завершении проекта определить готовность результатов к достижению цели, а если критерий не выполнен, то это явный «звоночек» к будущим убыткам.
Например, если в проекте создается сайт, который должен продавать продукт, то критерием может быть максимальное время, за которое новый покупатель сможет оформить заявку. Иными словами, необходимо заставить заказчиков определять критичные требования к результату проектов, которые максимально способствуют достижению целей. Если удастся утвердить мотивацию за выполнение таких условий проекта, то исполнители будут ориентированы не на создание результатов, а на их запуск в работу и повышение плановых эффектов.
Шаг 4. Определить стандарты для тестирования и пилотирования результатов.
Нельзя позволять начинать масштабное применение результатов проекта без тестирования «в бою». Проекты должны обязательно внутри или снаружи проекта иметь этап пилотирования. Результаты пилотирования часто фигурируют в качестве критериев успеха.
Если проекту поставлена цель в достижении какого-то показателя, необходимо проверить способность продукта проекта на небольших объемах и с минимальным риском действительно генерировать необходимую выгоду. Если сделать частью стандарта управления проектами выполнение обязательного этапа пилотирования и анализ его результатов, убыточные проекты могут быть заранее остановлены. Такое пилотирование можно проводить и по ходу проекта и при его завершении. Наиболее ценно передать ответственность за применение результата проектной команде, именно в этом случае участники смогут выявить все недочеты и своевременно их исправить.
Шаг 5. Регулярно отслеживать достоверную информацию об эксплуатации результатов
Завершая проект, многие компании позволяют себе расслабиться и порадоваться. Есть случаи, когда, несмотря на регулярно получаемые от результатов проекта убытки, компания продолжает гордиться тем, как она сделала проект. Участвуя в нескольких группах по управлению проектами, я вижу, что действительно измерять показатели цели и сравнивать их с плановыми решаются немногие.
Для проектного офиса это является простой задачей, которая связана со стартом проекта. На старте необходимо формально согласовать план, а по завершении проекта необходимо запустить регулярное измерение показателей с отчетом руководству по итогам этой работы. Проектному офису важно определить уровень, при котором отклонение от плана должно определить необходимость отказа от результатов (продуктов) проекта. Такая мера не сможет вернуть вложенные в проект средства, но поможет не растрачивать ценные ресурсы на эксплуатацию неэффективного продукта.
Работая в ИТ-компании, я вижу много примеров, когда эти шаги успешно реализуются нашими клиентами с использованием системы ADVANTA. Процессы настроены, сбор данных и подготовка отчетов автоматизированы, а проектный офис тратит минимальное время на работу по выявлению подобных рисков и получает большинство сигналов из системы. Все эти шаги можно сделать, и не используя ИТ-продукт. Возможно, это будет менее удобно и эффективно. Но делать такую работу регулярной и системной очень важно.
Поделиться в соц. сетях
Источник: www.advanta-group.ru
Убыточный бизнес — что делать, стоит ли спасать?
Не всегда решение вкладываться в бизнес до последнего рубля оказывается верным. Даже то дело, которому вы посвятили всю жизнь, искренне любите и стремитесь развить, в один момент может оказаться непосильным бременем. Его придется бросить, иначе вы рискуете оказаться в еще худшем положении с мыслями о том, как много необязательных ошибок вы совершили.
Об изжившем себя «флагмане»
Моя коллега держит три розничных магазина одежды в небольшом городе одного из регионов России. Все они открыты по франшизе одной компании. Франчайзер часто присылает неликвидную одежду, да еще и не торопится посылать новые коллекции в данный регион. Продавцам одежды сейчас непросто. Кредиты, зарплаты и арендные платежи у них, как и у всех, а вот выручка сильно снизилась.
Главный магазин сети имел самый презентабельный внешний вид, и, конечно, изображался на всех рекламных материалах. Он располагался в центре города на территории крупного торгового центра. Место с высоким трафиком, очень престижное.
Х | закрыть
Но были здесь и значительные минусы: много конкурентов и дорогая аренда. Магазин приносил прибыль только в сезон продаж. В другое время – тратил деньги и нервы. Закрывать его моей коллеге было жалко. Во-первых, она верила, что есть способ реанимировать продажи. А во-вторых, боялась, что если закроет свой «флагман», то продажи упадут во всей сети.
Франчайзер, вероятно из корыстных побуждений, её в этом мнении поддерживал.
Никто не мог предсказать последствия закрытия. На этот магазин было потрачено слишком много времени и сил. Большинство в окружении моей коллеги считало, что «нельзя так легко отступать», что только усугубляло её душевные терзания. Финансы и терпение постепенно иссякали.
Ей удалось принять трезвое решение – самостоятельно пересчитать все цифры своей материальной выгоды. Она ужаснулась. Дала пожить проекту еще два месяца, в надежде на чудо, которое, конечно, не произошло. Проблемный магазин всё-таки закрыли.
И тут произошёл крайне любопытный эффект! Сперва резко выросла эффективность продавцов. Самых лучших перенаправили с закрытого «флагмана» на другие магазины, и они смогли обучить и замотивировать остальных. Затем стал заметен сильный приток клиентов. Постоянные покупатели этой сети остались ей верны и поехали даже в неудачно расположенные точки за любимой одеждой.
Наконец, сильно выросла прибыль. Клиенты перераспределились на оставшиеся магазины, а постоянные «флагманские» убытки исчезли. Моя коллега была удивлена результатом и теперь жалеет о своей слабохарактерности. Закрыть магазин стоило гораздо раньше.
Источник: f.partnerkin.com
