Если не управлять бизнес процессами

В жизни любой компании, как и в жизни человека, бывают свои возрастные циклы и кризисы. Если в человеческой жизни природа запрограммировала обязательный спад, старение и умирание, то в жизненном цикле компании этого можно избежать. Бизнес-процессы нужно построены таким образом, чтобы после достижения своего жизненного пика предприятие продолжало развиваться без старения и умирания.

В жизни любой компании, как и в жизни человека, бывают свои возрастные циклы и кризисы. Если в человеческой жизни природа запрограммировала обязательный спад, старение и умирание, то в жизненном цикле компании этого можно избежать. Бизнес-процессы нужно построены таким образом, чтобы после достижения своего жизненного пика предприятие продолжало развиваться без старения и умирания.

Какой бизнес называют незрелым, и чем он опасен?

Перед тем, как заниматься оптимизацией бизнес-процессов в компании, следует понять, на какой стадии развития она находится, является ли ее модель зрелой или незрелой. Оценить зрелость компании можно по пяти пунктам:

Круглый стол «Управление бизнес процессами строительной компании». РСН-2022

1. Процессы не организованы. Сотрудники работают по собственным моделям. Нет внутренней регламентации. Персонал не знает целей и задач компании, показателей ее работы. Такая организация считается незрелой.
2. Основные процессы организованы с помощью внутренних регламентов работы, должностных инструкций. Разработаны стандарты на основные бизнес-процессы. Управленческие структуры и основной персонал не имеют пока общей парадигмы развития.
3. Оптимизированы бизнес-процессы более, чем наполовину. На 100% разработаны стандарты для их выполнения. Но система управления остается отделенной от штата основных работников. Это приводит к появлению внутреннего свода правил поведения и осуществления деятельности.
4. Все бизнес-процессы находятся под контролем, их анализируют и оценивают по достигнутым результатам.
5. Происходит постоянное совершенствование и оптимизация бизнес-процессов на основе анализа результатов деятельности.

Если описание бизнес-процессов вашей компании соответствуют пятому пункту, вы работаете в зрелой организации. Остановились на первых трёх? Есть над чем поработать.

Незрелость компании опасна для развития бизнеса. Неуправляемость и бесконтрольность ее деятельности могут разрушить перспективные проекты, привести к банкротству и «смерти» предприятия.

Что такое жизненный цикл компании?

У каждой компании есть свой цикл развития — повторяющиеся этапы или стадии. Их подробно описывает модель Ицхака Адизеса:

1. Рождение.
2. Младенческий возраст, в котором есть угроза «ранней смерти».
3. Активная деятельность, которая может стать ловушкой для собственников.
4. Юношество — Расцвет. На этом этапе сильнее всего риски преждевременного старения и неосуществленных проектов. Если компания сумеет их преодолеть, то она будет процветать и развиваться дальше. В противном случае ее ждет аристократизм, «охота на ведьм», стабильность, бюрократия и в конечном итоге — смерть.

Моделью Ицхака Адизеса пользуются крупнейшие транснациональные корпорации: Кока-Кола, Вольво, Visa и др. Если следовать её принципам, можно избежать ошибок и постоянно развиваться.

Личный взгляд на решение проблемы с бизнес-процессами . Внедрение методологии в компании

Вот основные принципы модели:

1. Смерть и старение необязательны для организации;
2. Всем компаниям свойственны «болезни роста», которые проходят с взрослением, и «тяжелые патологии», которые не исчезают сами собой.
3. До периода расцвета компаниям нужно постоянно искать новые бизнес-идеи или модернизировать имеющиеся.

Чтобы предотвратить «старение» и «умирание» компании необходимо правильно определить её возраст. Специалисты по организационной диагностике обычно используют для этого шесть шагов:

1. Сбор информации о компании и об ее рыночном сегменте и определение цикла их развития.
2. Интервью с собственниками и топ-менеджерами по вопросам: стратегия, кадры, структура, система мотивации, стиль руководства.
3. Опрос управленцев по анкете Масютина.
4. Анализ показателей работы компании: чистая прибыль, объем и рентабельность продаж, количество работников, доля на рынке, вид управления, уровень бюрократизма.
5. Анализ и оценка качества бизнес-процессов с помощью онлайн-системы BIZDIAGNOSTICS.
6. Определение этапа развития в жизненном цикле бизнеса.

Как бороться со «старением» компании?

Поняв возраст компании, можно приступать к ее омоложению. Специалисты рекомендуют:

• не развивать лишний бюрократизм;
• сделать ставку на отделы продаж и маркетинга;
• перенести фокус работы на запросы потребителей;
• разработать документы по стратегии развития, мотивации сотрудников, оптимизации бизнес-процессов и др.;
• вовлечь всех сотрудников в работу по обновлению и улучшению их предприятия.

На крупном предприятии целесообразно создать отдел по организационному развитию. Его сотрудники будут отвечать за непрерывные процессы «омоложения» компании, моделирование, регламентацию, оптимизацию бизнес-процессов и развитие корпоративной культуры.

Рекомендуем

Курс позволит рассмотреть современные и эффективные методологии моделирования, описания, регламентации оптимизации процессов и организационной структуры предприятия.

Курс содержит достаточно практических примеров применения изучаемой методологии в современной отечественной практике управления и ведения дел, включает в себя разбор конкретных ситуаций и тренировок.

Смотрите также:

• Налоговая нагрузка компании: как и для чего рассчитывать
• Как обжаловать решение ГИТ: разъяснения Роструда
• Новшества в обучении по 44-ФЗ в 2017 году

Подпишитесь, чтобы не пропустить интересные мероприятия и получите подарок на почту!

Вы сможете выбрать только актуальные для вас темы.

Источник: www.finkont.ru

Прибыль «из воздуха» или зачем управлять бизнес-процессами

Многим знакомо чувство, когда работаешь всё больше и больше, а прибыль не растет. Вроде бы, доходы увеличиваются, а прибыль на том же уровне. Или увеличиваешь доходы в 10 раз, а прибыль, максимум, на 20% выросла.

Почему?

Из формулы прибыли следует, что она равна разнице между доходами и расходами. Соответственно, если прибыль не растет, рост расходов равнозначен росту доходов.

Такое случается везде и всюду, когда рост происходит экстенсивно и, особенно, когда он происходит неконтролируемо. Т.е., когда мы просто берем существующую систему и копируем её многократно. При этом, поскольку предыдущая система управления была способна управлять только тем, что было, с ростом объемов производства увеличивается и управленческий штат, покупается новое программное обеспечение и т.д.

Т.е. вся та новая прибыль, которая могла бы быть получена от масштабирования прибыльного бизнеса, съедается новыми накладными расходами для поддержания, контроля и развития растущей системы.

Почему так происходит?

Потому что система управления не готова к росту по разным причинам, или потому что отсутствует система планирования, или потому что просто копировали конкурентов, не подумав о том, чего не видно и т.д.

С ростом организации увеличивается хаос и неорганизованность, которыми нужно как-то управлять, систематизировать и контролировать. Для этого появляются новые единицы в аппарате управления, цель которых объединить 1 и 2 структурную единицу, затем объединить несколько единиц в отдельный сегмент и назначить там контроллера, управляющего и финансиста, и т.д. С учетом объема работы и требуемой квалификации новых сотрудников уровень их ЗП может существенно увеличить расходы.

Появляется более сложное и дорогое программное обеспечение (ПО) для учета и управления. Приобретение нового ПО требует дополнительных затрат на его обслуживание, на покупку «железа» и дополнительных вычислительных мощностей и т.д.

Хотели роста прибыли, а получили пожирающего её Франкенштейна.

Можно ли этого избежать или хотя бы сократить масштаб потерь?

Для этого нужно:

0) планировать. Это первый шаг, который вам будет заранее намекать, что что-то не то и не так, и неправильно. По крайней мере, уже на этом этапе будет понятно, интересно вам расти, или нет. Есть смысл наращивать объемы и головную боль, или проще остаться на текущем уровне. Если расти хочется, но плановые показатели говорят о росте затрат, ищите проблемные места и устраняйте их.

1) управлять ростом компании, видеть его, оценивать возможные последствия и потребности в улучшении системы управления;

2) описать все процессы предприятия и классифицировать их на основные (приносящие прибыль) и вспомогательные (обслуживающие);

3) масштабировать только те основные процессы, которые приносят прибыль;

4) обслуживающие процессы необходимо внимательно изучить на предмет:

• наличия схожего или одинакового функционала у различных служб;
• задвоения тех или иных действий разными процессами или службами;
• целесообразности тех или иных процессов;
• возможности выполнения большего объема функционала имеющимся персоналом;
• возможности автоматизации тех или иных процессов;

5) все процессы, отмеченные на предыдущем этапе как ненужные, дублирующие, автоматизируемые и т.п. стоит устранить, автоматизировать и так далее. Тем самым будут сокращены затраты и получена дополнительная прибыль.

Пишите в комментариях, если нужны примеры таких процессов и способы их устранения. Рассмотрим их в отдельной статье.

Почему прибыль «из воздуха»?

Потому что её потери не очевидны и не заметны. Вы их не видите, не ощущаете, не догадываетесь об их существовании, думаете, что так и должно быть. Такие затраты могут считаться нормальными, обычными до тех самых пор, пока вы не поймете, что можно расти и развиваться без них. Этих затрат может вообще не быть, а значит и потерь прибыли, связанных с ними. И это та прибыль, которую вы недополучаете ежедневно.

Самое неприятное здесь то, что, если этого не понимают управленцы и собственники, то организация ещё очень долгое время после стадии роста так и будет терять свои прибыли, пока не появится кто-то, кто откроет им на это глаза. А он может и не появиться.

П.С. Всё описанное выше свойственно не только растущим организациям, но и всем другим. Просто у растущих компаний оно зачастую более ярко выражено.

Успехов в управлении процессами и роста прибыли!

Источник: shikov-as.ru

Управление бизнес-процессами: как не пустить всё на самотёк и остаться в выигрыше?

Управление бизнес-процессами – это то, как компания создает, анализирует, корректирует и контролирует процессы, составляющие основу ее бизнеса. Это управление очень важно независимо от размера компании. Бизнес-процессы повышают производительность, уменьшают путаницу и ограничивают количество ошибок в компании. В этой статье я расскажу о факторах, которые надо учитывать при написании бизнес-процесса, и восьми ключевых правилах описания этого процесса.

Чтобы бизнес-процессы были полезными и эффективными, они должны быть тщательно спроектированы и структурированы. Только так можно достичь желаемого результата. При написании бизнес-процесса, который повысит эффективность вашей компании, нужно учитывать определенные факторы.

Системность. Процессы должны быть соединены между собой и согласованы с людьми, которые их выполняют. Это способствует порядку, точному и оптимальному по времени выполнению задач. Системность появляется только тогда, когда вашим сотрудникам понятны должностные обязанности, задачи и процессы взаимодействия. При наличии хорошо написанных правил работы и при выполнении их коллективом можно получить системный бизнес.

Непрерывность. Каждый процесс должен заканчиваться тем шагом, с которого начинается следующий процесс или следующее звено, чтобы цепочка не прерывалась. Это поможет всё контролировать и заранее ставить цели на будущее.

Взаимодействие. Чтобы бизнес хорошо функционировал, разные звенья или отделы компании обязательно должны взаимодействовать. Кроме того, в бизнес-процессе всегда назначаются ответственный за достижение результата и исполнитель. Это могут быть разные люди. Если бизнес большой, то ответственный – это обычно начальник отдела, а исполнители – его подчиненные.

Регламенты. Которые не только описывают систему операций и взаимодействие исполнителей, но и помогают оценить качество выполняемой работы. Их нужно прописывать, когда вы только начинаете найм сотрудников. Для этого можно привлечь человека, который поможет разложить всё по полочкам, но по большей части владельцы бизнесов их стандартизируют.

Чем больше компания, тем большим количеством регламентов она обрастает. Как часто нужно эти регламенты обновлять – зависит от специфики бизнеса и производства при его наличии. Выполнение регламентов на местах проверяют и контролируют руководители отделов.

Управление бизнес-процессами – это не управление задачами или проектами. Оно больше сосредоточено на повторяющихся и текущих процессах согласно определённой схеме. Есть 8 правил описания бизнес-процесса:

1. В одном бизнес-процессе должно быть 7-12 шагов. Если их меньше, считается, что бизнес-процесс недостаточно описан и не несет никакой управленческой ценности. Если больше – начинается путаница. В этом случае лучше раздробить процесс на более мелкие или объединить шаги.

2. У каждого шага должна быть единая глубина детализации. Нужно выделять только те шаги, которые являются важными с точки зрения бизнеса. Не нужно «копать глубоко», но при этом важно не упустить значимое.

3. В описании не должно быть глубоких объяснений. Каждый шаг должен быть как черный ящик. Сначала нам всё равно, что внутри, но по мере погружения и осознания процесса мы начинаем детализировать.

4. Должна быть максимально длинная логическая цепочка, чтобы было полное понимание у всех участников процесса.

5. Важен полный линейный ход бизнес-процесса. Необходимо планировать все шаги процесса последовательно, цепочкой, и описывать его досконально со всеми возможными вариантами развития событий. Если вдруг появится какой-то исключительный случай, то наверняка это будет уже другой бизнес-процесс.

6. Название шага в бизнес-процессе должно быть отглагольным существительным.

7. Описание шага должно быть с единой точки зрения.

8. Описывать бизнес-процесс нужно таким, какой он есть на данный момент, как он выполняется сейчас. Плюс добавляется зона ближайшего развития.

Для управления бизнес-процессами существует много сервисов, но панацеи нет: кто-то пользуется специальными программами, а кто-то прибегает к консультациям извне. Чтобы понять, как лучше действовать именно в вашей ситуации, нужно попробовать разные варианты.

Управляя бизнес-процессами, компания сможет обеспечить оптимальную работу всех отделов, выполнять повседневные операции более эффективно, улучшить и оптимизировать сложные операции, реализовать большие цели.

Алексей Максимченков, ведущий бизнес-ментор в Санкт-Петербурге, преподаватель и основатель Бизнес-школы, предприниматель, инвестор

Наши конференции:

• Конференция «Цифровизация финансового рынка в России: тренды и перспективы развития»
• Вторая конференция для финансовых директоров ИТ-компаний
• Девятая конференция «Кадровый ЭДО: цифровизация на практике»
• Вторая конференция «Логистика под санкциями: как найти новые каналы коммуникации и транспортировки товаров»
• Пятая конференция «Управление клиентским сервисом и лояльностью»

Источник: www.cfo-russia.ru