Есть ли у Вашего бизнеса надежда на светлое будущее?
Это не обычная статья, каких я уже много написал в своей рассылке. И я надеюсь, что в конце статьи Вы сможете найти основные отличия от того, о чем мы общались до этого.
Хотя, судя по благодарным отзывам, которые мне бывает очень приятно от вас получать, иногда мне удается попасть в точку, в быстро бегущий темп сегодняшнего дня. Мне искренне нравится, когда удается действительно помочь Вам. Поэтому надеюсь, что сегодняшняя статья будет как нельзя кстати.
На днях мой старинный друг Александр Югов потрясающе здорово выразил мысль, осознание или точнее наблюдение: «Что такое лучше жить? Лучше жить — это когда ты справляешься с внешними факторами в большей степени, чем они справляются с тобой».
Что ж, эти факторы существуют и их бывает много. Плохая погода (в Подмосковье снега навалило), пробки на дорогах, маленькие или большие несправедливости в отношении Вас, непонимание и глупость с той стороны, откуда Вы её совсем не ждете, монотонность и хождение по кругу, который кажется никогда не кончится, отсутствие большого количества квалифицированных людей, на которых Вы могли бы положиться, неожиданные аварии или поломки нужной техники, неожиданные предательства близких когда-то людей.
ТОП 7 идей для бизнеса БУДУЩЕГО #shorts #бизнес
И это все на фоне тревожных новостей о том, что индекс у некоего Доу-Джонса опять не стоит как положено. А еще Свиной, Гусиный, Пчелиный и, прошу не принимать это на свой счет, Козлиный грипп (последний — самый опасный, потому что передается вербально). И это не считая обычного, рассвирепевшего так, что детей не пускают в школы (пусть лучше звереют возле домашних компьютеров и телевизоров). А чтобы заткнуть рты тем, кто еще может говорить и иногда очень даже охотно, не хватает марлевых повязок, повязок по 7 рублей (хотя где-то уже и по 20 были в самый пик свиного невроза). Даже не знаю, почему мало еще кто додумался в качестве продвижения своей компании выдавать их на выставках с логотипом и улыбкой.
«Прежде чем с чем-то справиться, это надо увидеть!»- писал современный американский философ Л. Рон Хаббард. Так давайте посмотрим внимательнее. Ведь эти факторы могут быть еще хуже. Щелкающий как кнут процент кредитной иглы, с которой не видно как слезть. Скандалы в семье, внезапные болезни, наезды силовиков.
Продолжим. Потная рука взяточников с опухшими «лицами при исполнении», вымогающая откат. Воровство и раздолбайство сотрудников. Притаившийся в кустах милиционер, причем в тот момент, когда ты опаздываешь в аэропорт. Ну и конечно, не дай Бог каждому, случающиеся иногда потери близких и друзей.
Да, еще случаются рейдеры, желающие не просто отобрать твой бизнес, но и еще подставить под статью.
Я знаю, что многие из вас смогут продолжить список этих факторов, оказывающих негативное воздействие на вас лично. Иногда попадаются необычные, как вечно не закрываемый тюбик зубной пасты или муж, который, чтобы досадить жене, очень любившей читать детективы, в каждой новой книжке на 15 странице писал имя убийцы (кстати, суд посчитал это изощренным издевательством и объективной причиной для развода).
Как сформировать стратегическое видение в бизнесе? А.В. Курпатов
Что ж, как писал Исаак Иммануилович Бабель в своих одесских рассказах: «И это они называют жизнью!»
Да, эти факторы существуют, но ведь бывали иногда и похуже. Те внешние факторы, с которыми пришлось справляться нашим предкам во времена 2-й мировой войны, были не слаще. Виднее — да, но не слаще точно. Тем не менее, и тогда, и сейчас многим удается поднимать голову над всеми этими внешними факторами и справляться с ними в большей мере, чем эти неприятные факторы справляются с ними (правда наша сборная по футболу, как и Анна Каренина, не смогли).
Но главный вопрос или тема не в этом. Помните, как у профессора Лебединского поется в его главном шедевре «Я убью тебя, лодочник»? «Я тему просек!»
Главное, как с этим научиться лучше справляться, пока тебя не захлестнула очередная волна этих неприятных факторов. А наша сборная еще не раз выиграет. И найдется в России еще не один писатель с хорошим концом и чувством юмора не хуже чем у Эзопа.
Так вот, жизнь измеряется радостью и удовольствием, которые Вы можете испытывать и создавать. Чем лучше Вы и Ваша компания может справляться со всем этим встречным ветром, тем больше шансов на долгосрочное выживание, радужное и светлое будущее. Как в мультиках — в Вас стреляют, Вы делаете финт. Бац, бац — мимо, не попали. Злодеи остались с носом!
Иногда кажется ( и это ключевое слово), что в реальной жизни не бывает как в хорошем кино или мультиках, где главный герой побеждает. Нет! Так все-таки бывает и в реальной жизни! Вы и есть этот главный герой со своей командой друзей и разных типов, находящихся поблизости. И Вы же являетесь режиссером своей жизни и сказочником одновременно.
И, конечно же, у Вас есть возможность всегда развернуть сюжет в другую сторону.
Как это сделать и от чего это зависит? Наверно правильнее всего оценить немножко со стороны, а в каком направлении движется сюжет. Или в какую историю вы или мы попали. Давайте посмотрим схематично в простом приближении, в каком состоянии может находиться Ваш бизнес и Вы. Будем двигаться сверху вниз.
4. Проснувшись утром Вы делаете зарядку под музыку или без. Вкусно перекусив, в чистой красивой одежде и машине Вы мчитесь со свежими идеями в офис или на работу, уже успев соскучиться по делам и друзьям. И там Вас ждут такие же радостные и бодрые лица.
Потенциал выживания высочайший. Эмоция — энтузиазм.
3. Вы потихонечку собираетесь на работу. Все на своих местах, дела идут по плану. И Вы знаете, что проявляя некоторую разумную осторожность, соблюдая правила и приличия, Вы сможете добиться своего без излишней горячки. Вокруг Вас такие же приличные и конкретные коллеги, они компетентно справляются со своими обязанностями.
Оно всё как-то неплохо, прилично, достойно, важно не перехвалить и не надо крайностей. Надежные партнеры, достойные клиенты, все под контролем. Денег хватит.
Будущее длительное, хорошее и светлое. Эмоция — консерватизм.
2. Вас разбудил резкий звонок будильника, Вы вскочили, Вы готовы к борьбе! У Вас есть команда бойцов и группа уродов, с которыми надо разобраться, и станет полегче. Наверное. Пробки, барьеры не смогут помешать Вам этого добиться. Как пел Высоцкий:
«Треугольник будет выпит,
Будь он хоть параллепипед,
Будь он круг, ядрена вошь!»
Пара точных ходов, и этим козлам крышка, а там как-то протянем. Деньги будут, сказал будут, значит будут. Точка.
Будущее — есть. Эмоция — антогонизи, противостояние.
1. Вы как бы не слышите будильник. Вы очень хитры. Они Вас сильно недооценивают и, конечно, свое получат. У Вас есть отмазка. Надо постараться проскочить. Не поймешь кто хуже, партнеры или клиенты. Но вчера мы здорово им впарили эту хрень. Только бы они не обнаружили это раньше времени. Хотя среди лохов не щелкай клювом. Все так делают вокруг меня, а я что, хуже?
Они все равно не заметят. Надо улыбнуться, а то заподозрят. Да, надо рассказать своим про эту хрень из новостей.
Будущее — темное, недолгое. Эмоция — скрытая враждебность.
0. Конь стоит посреди борозды. Ему все равно и мне все равно. Я иду с аэродрома, прихвачу чего-нибудь для дома. Да бесполезно все это. Какая разница, чего они все ещё дергаются?
И так сойдет. Деньги есть или нет. Какая разница?
Будущее — неопределенно темное. Эмоция — апатия.
Я встречал, например, таких бизнесменов. Аудиторская как бы компания, отмывает бабки, ну в смысле обналичивает. Проблема — жена не дружит с любовницей. Родился мертвый ребенок. Курит анашу. Купил новую машину.
Тяжелый случай.
Тем не менее, шанс есть всегда. Конечно, я рассказал об этих состояниях очень схематично. Есть еще и полутона, и это иногда меняет дело. Главное — с этим можно что-то сделать.
Компании ниже 2 уровня скорее гибнет, чем идет вверх. Она не отвечает на то, что на нее наваливается, а просто тупо реагирует. Кричат по телевизору, что нужно сокращать людей — тупо сокращают, не разобравшись, к чему это приведет. Вася взял кредит? И мы возьмем. Потом разберемся. Что думать, прыгать надо. Кому надо?
И зачем?
Для того, чтобы отвечать на внешние воздействия, нужны знания, а не информация. Нужна жизнестойкость и способность не сдаваться. Нужно быстро двигаться, ориентироваться и разбираться в окружении. Мы живем в хороший момент, несмотря на то, что нет одной красной кнопки или таблетки, которая могла бы разом решить все проблемы.
Появляется все больше настоящих данных, знаний и людей, на которых можно положиться.
Научившись тому, как справляться с одним из факторов, получаешь удовольствие и силы сделать ещё один шажочек вперед. И, как говорится, дорогу осилит идущий.
Подпишитесь на рассылку последних новостей
с этого сайта
Источник: talumala.com
Готова ли ваша компания к будущему?
Пандемия вызвала у многих компаний сильный стресс и в первую очередь выявила тех, кто готов к многочисленным переменам в будущем, и тех, кто с этим не справится. Во время кризиса готовность к изменениям также служит источником стойкости, определяет уровень внутренних возможностей компании, ее способность адаптироваться и находить источники роста. И чем более зыбкой кажется ситуация в мире, тем важнее для организаций подготовиться к будущему.
Давайте посмотрим, как в течение двух последних лет действовали модные бренды и фирмы, занимающиеся розничной торговлей. Руководители компаний уже более десяти лет говорили о том, что розничная торговля движется в сторону продаж товара напрямую потребителю, в сторону многоканальности и индивидуальных предложений. Затем началась пандемия, и победили в сложившейся ситуации те, кто развил эти направления раньше, чем конкуренты. Цены акций компаний Hermes, Nike и Target достигли рекордно высоких значений, когда они совершили разворот в сторону электронной коммерции: сравните это с парадом банкротств таких легендарных фирм, как BrooksBrothers, J. Crew и JC Penny.
Автомобильная индустрия — еще один пример того, насколько важно подготовиться к будущему, в особенности в сфере овладения компьютерными программами и электронными системами. Хотя крупные производители быстро сделали разворот в сторону электромобилей, сохраняющийся дефицит полупроводников заставил такие компании, как VW и GM, остановить производство. Tesla, напротив, сумела, по словам Илона Маска, заменить свои микропроцессоры на альтернативные и всего за несколько недель создать для них необходимые программы. Понадобилось быстро переписать «прошивку» автомобиля, это стало возможным благодаря тому, что Tesla обладала собственными специалистами в данной области. Компания смогла доставить клиентам 308,6 тыс. машин в четвертом квартале — впечатляющий результат, если учесть, что за предыдущий год Tesla отгрузила около 180,7 тыс. машин.
Подготовиться к будущему — значит нарастить ресурсы, которые в дальнейшем приобретут большое значение для конкурентной борьбы. В ходе предыдущего исследования мы обнаружили, что компаниям необходимо регулярно смещать область применения своего ноу-хау, чтобы оставаться конкурентоспособной в долгосрочном периоде. Если научно-технические знания организации остаются на одном уровне, она будет конкурировать с подражателями, отстанет по темпам развития и в конце концов потерпит поражение.
Какие компании максимально подготовились к будущему — и как им это удалось
Прекрасное далеко: как лишить будущего свою компанию
Насколько успешна ваша компания в достижении цели? Речь не о ежемесячном, квартальном или годовом планировании. Когда вы последний раз задумывались о долгосрочных целях бизнеса? О том, чего вы хотите достичь через три-пять лет? Есть ли у вашей компании четкое видение будущего и план действий для его достижения?
Насколько успешно реализуются запланированные изменения?
Существуют четыре ошибки, которые чаще всего допускают компании, формируя стратегические цели.
Четыре ошибки целеполагания
Фокус на решение краткосрочных задач. Мы живем в очень турбулентное время: внешние условия постоянно изменяются, зачастую трудно прогнозировать будущее, наши планы неточные и часто не реализуются. И вот уже топ-менеджмент преимущественно обсуждает цели на год, шесть месяцев и, в конце концов, приходит к горизонту планирования тридцать-шестьдесят дней.
Стратегия постепенно заменяется тактикой. Так, согласно исследованию об управленческих проблемах крупного и среднего бизнеса, проведенному Институтом Адизеса в России в 2018 году, у 60% компаний нет четко выработанной стратегии на три-пять лет. В исследовании принимали участие первые лица компаний, исполнительные, финансовые и коммерческие директора 220 российских компаний с персоналом от 1000 до 5000 человек.
Внешние изменения и высокая конкуренция привели к снижению доли компании на рынке. Совет директоров принимает решение пригласить молодого амбициозного руководителя на позицию СЕО для реализации пока еще стратегических изменений. При этом оценка его работы, как и решение о продлении срока контракта зависят в основном от результатов компании в ближайший год.
То есть горизонт планирования для него сократился. Поэтому новый руководитель начинает принимать решения, которые реализуются быстро и дают моментальный результат. Менеджмент компании, в свою очередь, тоже чувствует себя увереннее, когда речь идет о краткосрочных целях. В результате компания все еще получает прибыль, но серьезно отстает от конкурентов в освоении новых сегментов рынка.
Такое развитие событий — безопасный путь для руководителя, но не для компании. Фокусируясь на краткосрочных задачах, руководство не инвестирует в развитие новых продуктов и технологий, в новое оборудование и инфраструктуру, в развитие персонала. Краткосрочный фокус блокирует развитие и лишает компанию будущего.
Отрыв от реальности. Большие мечты и дерзкие планы вдохновляют, находят поддержку и способны объединять людей. Не бойтесь мечтать. Но если вы формируете стратегию компании за закрытой дверью своего кабинета, вы сильно рискуете. Для реализации идей необходима поддержка команды и ясная картина текущей ситуации.
Последнюю можно получить, лишь зная нюансы и проблемы сотрудников на местах.
Один из собственников крупного производственного завода однажды спросил меня: «Могли бы вы обсудить текущие проблемы с менеджерами без меня? У нас столько грандиозных планов, а разговоры о текущих проблемах меня удручают». В силу своего стиля предприниматели зачастую видят возможности и не замечают препятствия. Поэтому нужно говорить о проблемах с коллективом.
Важно быть готовым услышать другое мнение. Скорее всего, это не заставит вас отказаться от своей мечты, но позволит взглянуть на реальность без розовых очков и выстроить путь к будущим изменениям с учетом сильных и слабых сторон компании.
К сожалению, часто руководители не считают необходимым или не хотят ставить персонал в известность о предстоящих изменениях. Согласно тому же исследованию Института Адизеса от 2018 года, в 46% компаний стратегия не доведена до сотрудников.
Есть и еще один нюанс. Начинать изменения нужно с открытого обсуждения с сотрудниками ситуации в компании. Собственникам, топ-менеджерам и сотрудникам организации значительно легче договориться о текущем положении дел и проблемах, мешающих развитию, чем о новой стратегии и будущих изменениях.
Аналитическое бездействие. Стремление собрать больше данных, проанализировать все варианты и учесть все риски часто приводит к неоправданной потере времени. Что толку от исследований, подтвердивших интерес потенциальной аудитории к вашему новому продукту или услуге, если ваши конкуренты опередили вас и уже вывели аналогичную новинку на рынок? Когда появляется дерзкая нестандартная инновационная стратегия, важно иметь смелость и готовность взять на себя ответственность за риск.
Часто встречается в практике ситуация, когда компания остро нуждается в идеях для обновления продуктовой линейки. Тогда мы совместно формируем несколько проектных команд, работающих автономно. В результате всегда появляются разные варианты новых продуктов, а иногда командам удается найти «окно возможностей» — свободную рыночную нишу, которую можно занять. Одни компании выбирают долгий путь исследований и тестирования. Другие начинают действовать — создают маленький проект с небольшими инвестициями для тестирования своей идеи, получают первый опыт и двигаются дальше.
Цель не поддерживается действиями. Не раз сталкивалась с тем, что компании организуют сессии по выработке стратегии, тратят на это время и немалый бюджет, в том числе привлекая консалтинговые компании. Но после вдохновляющей презентации новой стратегии в компании о ней все забывают уже через две-три недели.
Наличие цели не гарантирует успех! Важен путь, который компания пройдет, продвигаясь к достижению своей стратегической «звезды». Путь начинается с первых шагов. Каждый шаг либо приближает, либо отдаляет нас от цели. Согласно все тем же исследованиям института, 48% компаний, участвовавших в исследовании, отмечают, что у них нет плана действий по реализации стратегии.
Для поступательного продвижения к цели определите круг ключевых руководителей, от которых зависит реализация стратегии. Совместно с ними сформируйте список конкретных действий, которые необходимо реализовать каждому для достижения общей цели, — не более пяти. Встречайтесь регулярно. Открыто и без формализма обсуждайте, чего удалось добиться в реализации стратегии, что буксует и почему, что необходимо скорректировать в действиях или в планах.
Закон объективных ограничений
Не делайте того, что не ведет вас к цели. Перестаньте делать работу, которая не создает ценности для ваших клиентов и не помогает компании двигаться вперед. Поймите, в сутках 24 часа и у каждого, даже самого гениального, менеджера вашей команды ограниченное количество энергии. И если вы действительно хотите добиться успеха в реализации поставленной цели, вам нужно от чего-то отказаться. Откажитесь от лишнего, сфокусируйтесь на главном.
Источник: www.forbes.ru
