В конце изучения темы в последнем вопросе мы рассмотрим такую важную составляющую операционной деятельности бизнес-процессы. Базовым учебником для освоения вопрос является труд Чейза Р.Б., Еквилайна Н.Д., Якобса Р.Ф. [52]. Разработкой бизнес-процессов и их совершенствованием интересовалось много успешных предпринимателей. Они пытались выяснить принципы обновления бизнес-процессов их этапы, методы и инструменты. Сейчас прогрессивные мысли прошлого века дают невиданные результаты, а именно непрерывные изменения, которые являются единственной неизменной характеристикой современной деловой среды.
Сегодня большинство руководителей предприятий понимают, -чтобы успешно бороться с конкурентами и поддерживать определенный уровень конкурентоспособности, необходимо действительно революционное обновление и модернизация всех аспектов деятельности: повышение качества продукции, снижение издержек, сокращение времени освоения новой продукции и улучшения обслуживания потребителей. Для этого они пытаются внедрять всевозможные новости для реорганизации деятельности, окружающей производственные процессы, и бизнес постепенно отказывается от идей Адама Смита. В настоящее время акцент перемещается с отдельных функциональных единиц в всеобъемлющий охват всей структуры предприятия. Необходимые изменения внедряются с помощью преобразования бизнес-процесса и организационной структуры компаний, а также творческого применения новейших информационных технологий.
Рассмотрим причины и сущность обновление бизнес-процесса.
Эксперт по вопросам управления Майкл Хаммер (Michael Hammer), который возглавил движение обновления бизнес-процесса и определил его обновления (Reengineering).
Обновления — это «фундаментальный пересмотр и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенного улучшения основных показателей их эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость» [14 с.30].
Концепция обновления существует уже около двух десятилетий, она постепенно внедрялась во много каких организациях, и в авангарде этого процесса, сами того не осознавая, всегда были производственные предприятия. Они обновляли бизнес-процесс, используя совместимые инженерные разработки, ненасыщенный и очаговое производство (Cellular Manufacturing), групповые технологии и вытягивающие производственные системы (Pull-Type Production Systems). Все эти меры связаны с фундаментальным пересмотром производственного процесса.
В 80-е годы промышленные предприятия в целом добились значительных улучшений своей внутренней деятельности, однако, когда дело касалось рынка, отличные производственные показатели не всегда при водили к стойким высоких результатов. Несколько позже центр внимания постепенно сместился из технологических процессов в других между функциональных и между организационных процессов, в основе которых лежали запросы потребителей. В сфере обслуживания основным двигателем обновление бизнес-процесса стало быстрое развитие информационных технологий и их широкое применение.
Обновления бизнес-процесса — фундаментальный пересмотр и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенного улучшения основных показателей их эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость.
В наши дни быстро и неуклонно растет интерес к обновлению бизнес-процесса в глобальном масштабе. Несмотря на то, что японские компании, как правило, редко пользуются термином обновление для описания радикальных изменений своих процессов, они очень заинтересованы в развитии новых процессов с использованием новых информационных технологий. Все это связано с применением семи новых правил ведения дел, предложенных Майклом Хам мэром и затрагивают такие аспекты, как: кто должен выполнять работу, где и когда она должна выполняться, как эффективнее проводить сбор и объединение информации и т.д. [14 с.104-112].
Правило 3. Внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта информация собирается. Персонал, занимающийся сбором информации, должен ее обрабатывать что позволяет устранить необходимость в другой группе по проверке и обработке информации и значительно сокращает вероятность ошибки, поскольку в этом случае уменьшается количество точек соприкосновения процесса с внешним
Правило 4. Относиться к географически разбросанных ресурсов как к централизованным. Современные информационные технологии позволяют реально соединить децентрализованные операции с централизованным управлением, что позволяет отдельным организационным единицам параллельно выполнять операции одного и того же задания и улучшить при этом общий контроль над деятельностью компании.
Правило 5. Объединять параллельные виды деятельности, а не их результаты. Концепция интеграции только итогов параллельных видов деятельности, которые в дальнейшем соединяются, является основной причиной дальнейших переделок, высоких расходов и затягивание всего процесса. Такие параллельные виды деятельности должны быть взаимосвязаны на постоянной основе и координироваться в течение всего процесса.
Правило 6. Принимать решения в ходе работ и вводить контроль в сам процесс. Процесс принятия решений должен быть частью процесса выполнения работы. Сегодня это возможно благодаря наличию более образованного, опытного и подготовленного персонала, а также специальных технологий, облегчающих процедуру принятия решений. Контроль процесса также становится его частью. Такое функциональное сжатия дает совершенную организацию процесса, гораздо быстрее реагирует на любые изменения.
Правило 1. Организовать достижения результатов, а не выполнение задач. Несколько специализированных задач, которые ранее выполнялись разными людьми, следует объединять в единую задачу. Такая задача выполняется отдельным работником или специальной группой и охватывает все этапы в процессе, качественное выполнение которых необходимо для достижения определенного результата. При организации работы с нацеленностью на результаты отпадает необходимость в различных стимулирующих мероприятиях, что в итоге приводит к повышению скорости, производительности и к лучшей реакции потребителей. Кроме того, компания обеспечивает наиболее целесообразный способ контакта с клиентами.
Правило 7. Получать информацию только один раз прямо в источнике. Информацию нужно собирать (и регистрировать) в электронной информационной системе компании только один раз непосредственно из источника, где она создается. Такой подход позволяет избежать введения ложных данных и дорогих повторных вводов информации.
Перечисленные выше принципы обновления бизнес-процесса основаны на общей платформе новаторского использования информационных технологий. Однако для создания нового процесса и постоянных улучшений творческого применения этих технологий недостаточно.
Независимо от того, насколько правильно спроектирована процесс, он осуществляется людьми. Исследование А.Барлетта (А. Вагиеы) и С. Гошала (ст.
СГиздпаи), посвященное бизнес-культуре работающих в ряде компаний, достигли значительных успехов в сфере обновления бизнес-процесса, показали, что эти фирмы создали культуру персонала, имеют следующие четыре свойства: дисциплина, поддержка, доверие и напряжение. Дисциплина способствует тому, что все работающие пытаются без постороннего принуждения выполнять и даже перевыполнять свои обязанности.
Все исследованные компании внедрили на своих предприятиях системы поддержки, характерными чертами которых является обучение, помощь и руководство. Доверие ярче всего проявляет себя в прозрачных, открытых процессах управления, дает работникам чувство равенства и соучастия в общем деле. Доверие, возможно, наиболее важный компонент для обновления управленческой среды, поскольку она играет весьма существенную роль в процессе принятия рискованных решений. 1 наконец, в компании, в которой осуществляется определенное напряжение, у людей появляется постоянный стимул рассматривать себя и свою организацию не с точки зрения прошлых или нынешних ограничений, а с точки зрения будущих возможностей [2, с. 11-23).
В данном вопросе важно сделать упор на этапы обновления процесса, поскольку, для обновления процесса необходим определенный новаторский подход. Ниже вниманию студентов подан план обновления бизнес-процесса.
Этапы обновление бизнес-процесса:
Этап 1. Изложение аргументов акции.
Этап 2. Выявление процесса, подлежащего обновлению.
Этап 3. Оценка возможностей обновления.
Этап 4. Анализ существующего процесса.
Этап 5. Разработка проекта нового процесса.
Этап 6. Внедрение обновленного процесса.
Дальнейшую работу над темой целесообразно направить на рассмотрение методов и инструментов обновления процесса [2].
Рис. 4.11 Методы и инструменты обновления процесса.
Стоит обратить внимание также на то, что обновление процесса часто сравнивают с общим управлением качеством. Некоторые специалисты считают, что эти два понятия, по сути, являются одним и тем же, а другие утверждают, что они просто несовместимы. По мнению Майкла Хаммера эти две концепции вполне совместимы и фактически дополняют друг друга. Так, например, в центре внимания в каждой из них находятся запросы потребителя. Такие понятия, как работа в группе, участие работников в процессе, расширение их полномочий, перекрестная функциональность, анализ процессов и критерии, тесное сотрудничество с поставщиками и определение начального уровня — весьма важные элементы, перешедшие в концепцию обновления бизнес-процесса из концепции общего управления качеством.
Основой концепции управления качеством с постепенное и непрерывное улучшение (Continuous Improvement) управляемых процессов. В отличие от него, обновление бизнес-процесса означает радикальную одноразовую изменение процесса путем его полной модернизации.
На рис. 4.12. наглядно показано, как «сосуществуют» общее управление качеством и обновление процесса.
Сначала процесс совершенствуется эволюционно, потом, когда появляется большой разрыв между существующим процессом и современными достижениями, процесс подлежит разовом обновлению, после этого возобновляется совершенствования и весь цикл повторяется снова. Майкл Хаммер утверждает, что эта процедура протекает во времени неравномерно: по мере изменения различных факторов и условий бизнеса могут обновляться как сами процессы, так и их части, причем меняется и высота прыжка, и периодичность обновления процесса.
Рис. 4.12. «Сосуществование» общей управления качеством и обновление процесса
Следует отметить, что организации должны иметь такую структуру, чтобы в рамках других непрерывных улучшений процесса в них всегда находилось место для мероприятий по обновлению процессов. Обновления нельзя рассматривать как нечто, сделанное раз и навсегда. Интеграция непрерывного улучшения и перепроектировали процесса позволяет лучше определить цели, методы и результаты различных инициатив, связанных с изменениями в компании, что сводит к минимуму путаницу и неразбериху, а иногда и циничное отношение служащих, обычно возникает, если управленческий персонал решает осуществить сразу несколько мероприятий. Рассмотрим следующие четыре подхода к интерпретации непрерывного улучшения и обновления процесса в организациях.
Интеграция обновления и непрерывного улучшения процесса.
1. Определение очередности инициатив, связанных а изменениями. Этот подход масс в виду циклическое чередование стадий стабилизации, обновления и непрерывного улучшения. Его недостаток в том, что продолжительность одного такого цикла изменений может превышать пять лет, часто намного дольше большинства жизненных циклов продукции и различных организационных циклов.
2. Создание портфеля программ изменения процесса. Этот подход заключается В разработке и группировке всех инициатив, процессов и под процессов в организации по отдельным категориям, выделяемых по характеру необходимых изменений. Критерии отбора инициатив в портфель изменений могут основываться на стратегии компании, уровнях текущих показателей эффективности, возможностях спонсора, доступности инвестиций, а также на необходимой динамике изменений. Многие компании, которые стали лидерами в сфере обновления процесса, пользовались именно такой интеграцией.
3. Разграничение сфер проектных работ. При данном подходе процессы высшего уровня проектируются специально создаваемыми группами. А детализация рабочих процессов проектируется непосредственно исполнителями конкретных рабочих задач. Такой подход позволяет объединить работающих.
4. Использование улучшений для инноваций. Данный подход предполагает объединение методов краткосрочного улучшения долгосрочному обновлением в один общий запах по изменению процесса. Инициативы по улучшению процесса иногда также используются как средство «подталкивание» существующего процесса до стадии, на которой становится возможным его радикальное изменение.
Можно использовать различные подходы к изменению бизнес-процесса, поскольку они дополняют друг друга. Компания должна сама решать, как и в какой момент надо использовать тот или иной подход к своим конкретным процессам. Однако, несомненно обеспечить интегрированный подход к операционным изменений очень важно, но гораздо важнее осуществить ни изменения [521.
Для того, чтобы подкрепить и, так сказать, насытить приобретенные теоретические знания фактологии, имеет смысл обработать информацию, помещенную в учебнике Чейза Р.Б., Еквилайна Н.Д., Якобса Р.Ф. названием «Фонд Mellon Trust обновляет систему управления трудовыми процессами для плана 401k «. Данная информация служит примером того, насколько важны информационные технологии для обновления бизнес-процесса.
Источник: studbooks.net
Принципы обновления
В данной главе мне хотелось бы рассказать какие бывают правила обновления бизнес процессов. Обновление бизнес-процесса заключается в достижении значительного улучшения технологических процессов для удовлетворения запросов современного потребителя в отношении качества, скорости и частоты внедрения нововведений, индивидуализации и обслуживания. Все это связано с применением семи новых правил ведения дел, предложенных Майклом Хаммером и затрагивающих такие аспекты, как: кто должен выполнять работу, где и когда она должна выполняться, как эффективнее проводить сбор и объединение информации и т. д. 3.
Правило 1. Организовать достижение результатов, а не выполнение заданий. Несколько специализированных заданий, которые раньше выполнялись разными людьми, следует объединять в единую задачу. Такая задача может выполняться отдельным работником или специальной группой, и она должна охватывать все этапы в процессе, качественное выполнение которых необходимо для достижения четко определенного результата. При организации работы с нацеленностью на результаты отпадает необходимость в различных стимулирующих мероприятиях, что в итоге приводит к повышению скорости, производительности и к лучшей реакции потребителей. Кроме того, соблюдая это правило, компания обеспечивает наиболее целесообразный способ контакта с клиентами.
Правило 2. Совершенствовать процесс должны те, кто создает результаты процесса. Иными словами, работа должна выполняться там, где достигается цель. Благодаря такому подходу работа фактически выполняется персоналом, самым близким к процессу, что позволяет смещать и уничтожать традиционные внутри- и меж организационные препятствия. Так, например, можно организовать работу так, что служащие будут делать некоторые закупки, не покидая рабочего места; потребители смогут самостоятельно выполнять несложный ремонт, а на поставщиков можно возложить управление товарно-материальными запасами деталей. Изменив структуру работы по такому правилу, компания устраняет необходимость координировать действия исполнителей и пользователей результатов процесса.
Правило 3. Внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта информация собирается. Это означает, что персонал, занимающийся сбором информации, должен ее также и обрабатывать. Такой подход позволяет устранить необходимость в другой группе по проверке и обработке информации и значительно сокращает вероятность ошибки, поскольку в этом случае уменьшается количество точек соприкосновения процесса с внешней средой. В качестве примера можно привести традиционный отдел, занимающийся счетами кредиторов, в котором сверяются заказы на покупку, квитанции и счет-фактуры поставщиков. Если исключить счет-фактуры, обрабатывая заказы и получая информацию электронным способом, то значительная часть работы, которой занимаются работники отдела по проверке счетов кредиторов, становится ненужной.
Правило 4. Относиться к географически разбросанным ресурсам как к централизованным. Современные информационные технологии позволяют реально соединить децентрализованные операции с централизованным управлением, что дает возможность отдельным организационным единицам параллельно выполнять операции одного и того же задания и улучшить при этом общий контроль над деятельностью компании. Так, например, централизованные базы данных и телекоммуникационные сети теперь позволяют компаниям непрерывно поддерживать связь с отдельными хозяйственными единицами или даже с отдельными специалистами, работающими, например, на выезде, что обеспечивает экономию времени и ресурсов в масштабах всего предприятия и увеличивает их гибкость и способность быстро реагировать на изменение запросов клиентов.
Правило 5. Объединять параллельные виды деятельности, а не их результаты. Концепция интегрирования только итогов параллельных видов деятельности, которые в дальнейшем соединяются, является основной причиной последующих переделок, высоких издержек и затягивания всего процесса в целом. Такие параллельные виды деятельности должны быть взаимосвязаны на постоянной основе и координироваться на протяжении всего процесса.
Правило 6. Принимать решения в ходе работ и вводить контроль в сам процесс. Процесс принятия решений должен быть частью процесса выполнения работы. Сегодня это возможно благодаря наличию более образованного, опытного и подготовленного персонала, а также специальных технологий, облегчающих процедуру принятия решений. Контроль процесса также становится его частью. Такое функциональное сжатие дает более совершенную организацию процесса, намного быстрее реагирующую на любые изменения.
Правило 7. Получать информацию только один раз прямо в источнике. Информацию нужно собирать (и регистрировать) в электронной информационной системе компании только один раз непосредственно из источника, где она создается. Такой подход позволяет избежать ввода 844 ошибочных данных и дорогостоящих повторных вводов информации. Перечисленные выше принципы обновления бизнес-процесса основаны на общей платформе новаторского использования информационных технологий.
В следующей главе, я бы хотел представить какие бывают этапы обновления процессов и поподробнее познакомить с ними.
Этапы обновления процесса
Итак, для обновления процесса необходим новаторский подход. Для их реализации очень важное значение имеет дисциплина. Ниже вашему вниманию представлен состоящий из шести этапов план обновления процесса.
Этап 1. Изложение доводов акции.
Этап 2. Выявление процесса, подлежащего обновлению.
Этап 3. Оценка возможностей обновления.
Этап 4. Анализ существующего процесса.
Этап 5. Разработка проекта нового процесса.
Этап 6. Внедрение обновленного процесса
Источник: vuzlit.com
Обновление бизнес-процессов
Непрерывные перемены – единственная неизменная характеристика современной деловой среды. Сегодня большинство руководителей понимают, чтобы успешно бороться с конкурентами, необходимо революционное обновление и модернизация всех аспектов деятельности предприятия. Концепция обновления существует уже около двух десятилетий и в авангарде этого процесса всегда были производственные предприятия. Они обновляли бизнес процесс, используя ненасыщенное производство, групповые технологии и тянущие производственные системы. Все эти меры связаны с фундаментальным пересмотром правил организации производственного процесса.
В 80-е года промышленные предприятия добились значительных улучшений в своей внутренней деятельности. Однако, когда дело касалось рынка, отличные производственные показатели не всегда приводили к устойчивым высоким результатам.
Центр внимания постепенно сместился с технологических процессов к межфункциональным и межогранизационным процессам, в основе которых лежали запросы потребителей. В сфере обслуживания основным двигателем обновления бизнес процесса стало быстрое развитие информационных технологий. Обновление бизнес процесса заключается в достижении значительного улучшения технологических процессов для удовлетворения запросов современного потребителя в отношении качества, скорости и частоты введения нововведений, индивидуализации и обслуживания. Все это связано с применением шести правил обновления, предложенных Хаммером:
1) организовывать достижение результатов, а не выполнение заданий;
Несколько специализированных знаний, которые раньше выполнялись разными людьми, следует объединить в единую задачу. Такая задача может выполняться отдельным работником или специальной группой, и она должна охватывать все этапы в процессе, качественное выполнение которых необходимо для достижения требуемого результата.
2) совершенствовать процесс должны те, кто создает его результаты;
Работа должна выполняться там, где достигается цель. Благодаря такому подходу работа фактически выполняется персоналом, самым близким к процессу, что позволяет уничтожать традиционные внутри- и меж- организационные препятствия.
Можно организовать работу так, что служащие будут делать некоторые закупки, не покидая рабочего места. Потребители смогут самостоятельно выполнить несложный ремонт, а на поставщиков можно возложить управление товарно-материальными запасами, продукцией и деталей. Изменив структуру работы по этому правилу, компания устраняет необходимость координировать действия исполнителей и пользователей результатов процесса.
3) внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта информация собирается;
Это означает, что персонал, занимающийся сбором информации должен ее также и обрабатывать. Такой подход позволяет устранить необходимость в другой группе по проверке информации и значительно сокращает вероятность ошибки.
4) относиться к географически удаленным ресурсам как централизованным;
Современные информационные технологии позволяют реально соединить централизованные операции с централизованным управлением, что дает возможность отдельным организованным единицам параллельно выполнить операции одного и того же задания и улучшить при этом общий контроль над деятельностью компаний.
Так, например, централизованные базы данных и телекоммуникационные сети позволяют компаниям непрерывно поддерживать связь с отдельными подразделениями. А так же с отдельными специалистами, работающими на выезде, что обеспечивает экономию времени и ресурсов в масштабах всего предприятия.
5) объединять параллельные виды деятельности;
Концепция интегрирования только итогов параллельных видов деятельности, которые в дальнейшем соединяются, является основной причиной последующих переделок, высоких издержек и затягивания всего процесса.
6) принимать решение в ходе работ и вводить контроль в сам процесс;
Процесс принятия решения должен быть частью процесса выполнения работы. Сегодня это возможно, благодаря наличию более образованного персонала, а также информационных технологий, облегчающих процедуру принятия решения.
Последовательность обновления процесса предполагает осуществление шести этапов:
1. Изложение доводов акций.
О необходимости изменений следует сообщить персоналу и разъяснить суть обновления путем учебных информационных компаний. Следует обратить внимание на два основных аспекта:
¾ потребность в действиях: “Таков текущее состояние нашей компании и мы не можем в нем оставаться”;
¾ формулировку видения: “Чем мы должны стать как компания”.
Основные цели обновления должны быть представлены в форме количественного и качественного изложения видения. Эти основные цели могут включать инициативы в отношении сокращения издержек, времени вывода на рынок новой продукции, уровня качества и удовлетворения запросов потребителей, основных финансовых показателей.
Классическим примером может служить изложение видения компанией Федерал Экспресс: “Мы доставим посылку на следующий день в 10.30 в любую точку США”. Такая формулировка содержит поддающиеся измерению операционные цели которые конкретно определяют суть данного вида деятельности.
За расположение информации несет ответственность руководитель компании, который сначала сообщает ее управляющему персоналу, а затем остальным. Управленческий персонал создает специальный комитет, в который входит директор, определяются основные цели, распределяются ресурсы, происходит управление персоналом.
2. Выявление процесса, подлежащего обновлению.
На данном этапе следует рассматривать все остальные процессы организации. Хотя обновлять их одновременно не обязательно. Для выявления конкретных процессов, подлежащих первоочередному обвинению, нужно ответить на следующие вопросы:
А. Какие процессы в настоящий момент наиболее проблемные?
Б. Какие процессы наиболее важны для реализации стратегии компании и оказывают наибольшее влияние на восприятие компании потребителем?
В. Какие процессы по всей вероятности можно успешно обновить?
Г. Какой прогнозируемый масштаб изменений?
Д. Какие средства требуются для их осуществлений?
Е. Насколько сильна группа, которая будет заниматься обновлением?
Ж. Что именно устарело? Сам процесс или используемая в нем технология?
Выбранный для обновления процесс должен иметь управляемые в рамках проекта размеры и четко определенные границы. Несмотря на то, что все процессы взаимосвязаны, необходимо точно указать рамки текущих мероприятий по изменению процесса.
3. Оценка возможности обновления.
Любое обновление становиться возможным благодаря информационным технологиям и гуманитарным аспектам. В настоящее время каждая компания должна уметь оценивать возможности своих технологий. Кроме того, необходимо также оценить организационную культуру компании. Следует уделять особое внимание таким вопросам, как критерии оценки персонала и его стремление, карьерный рост, повышение разнообразия работы и квалификация персонала.
4. Анализ существующего процесса.
Для того чтобы понять проблемы процесса и характер его взаимосвязи с другими процессами, необходимо провести подробную диагностику. Для этого используются самые разнообразные методы, такие как: структурные диаграммы, блок-схемы технологического процесса и развертывание функций качества. Необходимо провести анализ существующего процесса, чтобы определить какие операции наиболее важны для удачного обновления.
Все операции можно разделить на следующие три этапа:
1) работы, добавляющие стоимость, то есть действия которые потребитель готов оплачивать;
2) работы, не добавляющие стоимость, то есть действия, в результате которых не создается дополнительная стоимость для потребителя, но которые необходимо выполнить, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих стоимость;
3) безвозвратные потери рабочего времени, то есть работы, которые не добавляют стоимости и не способствуют этому.
Работа, добавляющая стоимость целиком состоит из операций, в результате которых создаются товары или услуги, нужные потребителю. Операции такого типа обычно невозможно изъять из процесса, но их можно усовершенствовать.
Безвозвратные потери рабочего времени представляют собой бессмысленные операции, отсутствие которых не будет замечено потребителем. Например, выполнение работы с ошибками, произведение ненужных проверок и т.д. Такие операции необходимо выявить и удалить из процесса. К работе, не добавляющей стоимости относят в основном операции административного характера, составлении отчетов, проверки, контроль и т.д. Такие операции следует изымать, реорганизуя в добавляющие стоимость операции.
5. Разработка проекта нового процесса.
Перепроектирование процесса начинается с чистого листа бумаги. Специалисты, занимающиеся изменение проекта, должны отказаться от существующих правил, процедур и критериев и создать принципиально новый процесс.
При обновлении процесса, прежде всего, удаляют из него все операции, связанные с безвозвратными потерями времени. Затем объектом внимания становиться устранение операций, не добавляющих стоимость. Нередки случаи, когда обнаруживается, что менее 10% операций в процессе добавляют стоимость. Последствия перепроектирования процессов бывают весьма значительными.
В основном увеличивается объем работ и повышается сложность должностных обязанностей. Если работы разбита на простые небольшие задания, то необходимы сложные процессы, в которых должно быть много не добавляющих стоимость операций. Чтобы избежать этого следует начинать с разделения процесса на большие задания.
6. Внедрение обновленного процесса.
Эффективное руководство является непременным условием не только для успешного внедрения процесса, но и для работы всей фирмы. Масштаб изменений делает необходимым непосредственное постоянное участие высшего управляющего персонала.
За конкретную реализацию новых проектов, как правило, несут ответственность руководители соответствующего процесса. Однако важное значение имеет поддержка и помощь руководителей низшего звена. Существенным моментом также является повышение квалификации и обучение служащих выполнению дополнительных задач в новых условиях. После реализации нового проекта проводится оценка достигнутых результатов.
Тема 11. Зарубежные модели менеджмента
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
