Начиная строить карьеру бизнес-тренера многие задаются целью достичь своей вершины. Уровень вершины может быть очень разным, как и длина пути к её достижению.
Фактически стать бизнес-тренером сегодня можно получив стандартное образование, прослушав цикл или курс. Практика показывает, что для того, чтобы стать звездой этого крайне мало.
Только опыт, «живая» работа в проектах своего бизнеса и компаний — заказчиков сможет сделать из образованного бизнес-тренера бизнес-тренера эффективного.
Одновременно важно умение проводить анализ своих результатов, умение коррекции и признания своих ошибок. Чтобы признавать свои ошибки к сожалению их необходимо совершать. Без этого никак. Поэтому учиться начинающий бизнес-тренер, да и опытный тоже от ошибок не застрахован — будет в компаниях своих клиентов.
Согласно теории ограничений Элияху Голдратта или теории «узкогих мест» на пути бизнес-консультанта можно выделить 7 типичных ошибок, которые смогут помешать или задержать развитие успешной карьеры бизнес-тренера.
ИСПОВЕДЬ БИЗНЕС-ТРЕНЕРА
Известная фраза: «Незнание законов не освобождает от ответственности за совершённые деяния», в нашем случае может быть перефразирована: «Знание типичных ошибок не освобождает от совершения этих ошибок».
1 ограничение: нет целостного восприятия организации, нет системного видения структуры компании
Каждый из нас с раннего детства входит в различные группы или сообщества. При этом в коммуникациях внутри структуры и вне структуры у каждого сформирована своя система стандартов, типовых решений. У любого тренера сформирована своя система мировоззрения и взаимодействий.
С этой «системой» он идёт к участникам тренинга или стратегической сессии. Высока вероятность, когда «система» тренера, без понимания внутреннего устройства организации, вступает в противоречие с «системами» участников, провоцируя негатив.
Незнание мелочей, нюансов современной бизнес — организации, является одной из основных проблем начинающих тренеров. Проповедуя позицию: «Я Вам сейчас расскажу, как правильно», — с такой позицией тренер наталкивается часто на проверку профессиональной пригодности и профессиональной компетенции. Бывает, что начинающий бизнес-тренер её не проходит.
Как обойти это ограничение?
Перед проведением программы по бизнес-проблематике, тренеру необходимо соотнести свои амбиции с актуальным уровнем собственной компетентности.
Подготовить и проработать тематику отрасли предприятия, окружающей и конкурентной среды данного предприятия. Это позволит ему не только чувствовать актуальные изменения и тенденции, но и значительно поднимет уверенность при взаимодействии с группой. Участники от тренера ждут знаний не только бизнеса вообще, но особенно важно владение отраслевой спецификой, понимание динамики происходящего в конкретных областях, знания организационных реалий.
Где начинающий тренер может получить знания об организационной реальности?
Как стать бизнес-тренером?
До 20% полезной информации можно извлекать из современной деловой периодики. Остальные 80% — работа тренера на предприятиях, в организациях, собственный управленческий опыт (если таковой имеется), анализ и систематизация организационной и бизнес-информации. Полезно брать опыт у участников бизнес-тренинга. Общаться с коллегами, работать в профессиональных клубах.
Совершенствование тренерского мастерства, посещение семинаров и тренингов, проводимых другими тренерами, расширяющих понимание особенностей современной бизнес-организации — не просто желаемое, а необходимое требование для саморазвития.
2 ограничение: поверхностное проведение диагностики организации, неумение провести анализ текущих бизнес-процессов и бизнес-проблем
Ключевые составляющие профессионализма и зрелости бизнес-тренера — умение сотрудничать с заказчиком, получать и анализировать необходимую для составления программы информацию. Нередко, компания обращается к начинающему тренеру с запросом на тренинг продаж. Тренер берёт типовую программу и идёт на эту программу без раздумий.
Однако результатом работы может стать саботаж группы. Приходится быстро «перекраивать» тренинг. Худшим вариантом является «заваленная» программа, недовольство и нелестные отзывы заказчика. Лучшим вариантом — обучение тренера в процессе самого тренинга, что естественно скажется на качестве проведения.
«Хороший экспромт — это отрепетированный экспромт» — как говорил Андрей Миронов.
Мнение заказчика является первичным и очень важным при подготовке программы и конструировании тренинга. Однако не в полной мере может отражать реалии в организации, заказавшей тренинг. Когда специалистом запрос на тренинг снят некорректно, неграмотно проведена необходимая предтренинговая работа, то результат будет малоэффективным.
Как обойти это ограничение?
Желательно, чтобы тренер на этапе диагностики получил различные «картинки» — видения проблемной ситуации от других управленцев компании. Например, он может провести встречи и беседы:
- С HR-директором;
- С тренинг-менеджером отдела обучения персонала;
- С руководителем, чьи сотрудники проходят тренинг;
- С руководителем департамента — заказчика тренинга.
Встречаясь с заказчиком бизнес-тренеру необходимо:
- Провести диагностику актуальной ситуации. Узнать, какие проблемы волнуют заказчика.
- Определить факторы, подпитывающие проблемы.
- Оценить эффективность уже проведённой организацией работы по решению проблем.
- Перевести бизнес-проблему непосредственно в тренинговую задачу, описанную в категориях планируемых изменений в учебной группе (фирме, организации).
- Определить, какой из компонентов, составляющих данную проблему, может быть решён с помощью тренинга, а какой — другими методами (консалтинг, коучинг, управленческие решения).
При квалифицированном снятии запроса тренер проясняет для себя, что ситуация, обозначенная заказчиком, возможно, должна решаться другими, вовсе не тренинговыми методами. Бизнес-тренер с заказчиком (его представителями) должен определить, какие изменения могут произойти на личностном, коллективном, организационном уровнях при проведении тренингового проекта.
3 ограничение: неграмотное разделение ответственности между тренером и заказчиком
Некоторые руководители, пытаясь решить с помощью тренинга организационно-управленческие проблемы, стремятся всю ответственность за его результаты переложить на тренера. Чтобы избежать неприятных моментов, важно заключить контракт между тренером и заказчиком на проведение тренинговой программы.
Первый вопрос, который должен для себя прояснить тренер: «Кто в данной компании выступает заказчиком тренинга?» Как показывает опыт, справедливый вопрос может вызывать различные реакции у представителей организации: удивление, непонимание, обиду. Часто в ответ можно услышать: «Заказчиком выступает наша организация». Такая нечёткая, размытая формулировка требует уточнения или персонификации заказчика. Этим должностным лицом могут стать: Первое лицо компании — её генеральный директор (это наиболее предпочтительный вариант), HR-директор, начальник департамента (структурного подразделения), в котором планируется проведение тренинга.
Как обойти это ограничение?
Распределение ответственности за процессуальную, результирующую составляющую тренинга между тренером и заказчиком отражается в контракте, в котором указывается:
- Что каждая из сторон будет делать на всех этапах тренингового проекта;
- За что каждая из сторон будет нести ответственность.
Желательно составить контракт в письменной форме. Этот шаг не является демонстрацией недоверия, проявляемого сторонами друг к другу, а, скорее наоборот, показывает серьёзность намерений заказчика и тренера, высокую степень их ответственности за результаты совместной работы.
Важно обсудить позиционирование предстоящего тренинга в компании. Под этим термином понимается роль или значимость тренинга в организационной жизни. Результат проведённого позиционирования — формирование у участников чётких адекватных ожиданий, позитивной мотивации на работу в тренинге, понимание важности программы, способствующей повышению собственного профессионализма.
Нередко можно встретить ситуации, когда тренинг преподносится участникам как наказание за низкие показатели в профессиональной области. В этом случае у участников формируется негативная установка: как в отношении тренинга, так и ведущего программы. Здесь бизнес-тренеру необходимо постараться в начале работы для того, чтобы снять сопротивление группы. В противном случае теряются драгоценные ресурсы — время, энергия участников и тренера.
4 ограничение: неграмотное позиционирование в группе бизнес-тренера при проведении тренинга и взаимодействии с участниками
Проблема начинающих тренеров с позиционированием в группе, как правило, результат среды, из которой они перешли в сферу бизнес-тренинга. Тренеры, практикующие психологические приёмы, иногда отличаются панибратским стилем ведения группы, стремлением достичь не столько бизнес-результата, сколько «всеобщей любви и преданной дружбы».
Такой тренинг может превратиться в группу со спонтанной динамикой или группу личностного роста. А заказчику после чудо-тренинга, возможно, придётся подыскивать сотрудникам квалифицированных психологов для индивидуальной работы. В будущем, прочитав в резюме тренера слово «психолог», он наверняка откажется обучать сотрудников этим тренером.
У тренеров-падагогов другие перекосы: преподаватель априори имеет авторитет, связанный с его местом в образовательном процессе. Он привык позиционироваться «сверху», «над», быть выше обучаемых. Ему привычнее роли эксперта, «альфа-знатока» темы.
Соответственно, стандартными в традиционном образовательном подходе являются «субъект-объектные» отношения обучающего и обучаемых. И становясь бизнес-тренером, преподаватель выбирает привычную для себя ролевую позицию эксперта. Однако при непродуманности роли учителя, тренер сильно рискует.
Наверняка его «учениками» будут успешные, взрослые, сильные личности, знающие в бизнесе толк. Если тренер завоюет авторитет, обучаемые будут внимать каждому слову. Но чаще сценарий проходит по менее конструктивному пути: «ученики» начинают тестировать «учителя» на профессиональную компетентность в той области, которой посвящён тренинг.
Занимая эту ролевую нишу, компетентность тренера должна быть адекватной компетентности участников тренинга.
Как обойти это ограничение?
Чтобы не сформировать самому проблемную ситуацию, связанную со своим позиционированием, начинающим тренерам выигрышнее в группе профессионалов выступать как организатор процедур.
Задача — создать комфортную среду взаимодействия, обмена своим опытом. Эта ролевая тренерская ниша гораздо удобнее, безопаснее и результативнее. В позиции организатора процедуры бизнес-тренер может участникам позволить «помериться» своими личностными, профессиональными качествами. Это полезно для тренинга, обогащает процесс новым опытом.
Независимо, какую ролевую позицию занимает тренер, он должен чётко владеть технологиями шеринга и рефлексии. Важен навык делать содержательную «выжимку», извлекать «сухой остаток» из тренинговой процедуры, структурировать полученный участниками опыт.
И здесь возникает 5 ограничение: неумение тренера грамотно выстроить логику тренинга, осуществить подбор либо конструирование тренинговых процедур для получения заявленных в программе изменений
Часто встречается ситуация, когда тренер, не зная особенностей текущей организационной и бизнес-специфики компании, предлагает участникам для работы кейс, взятый из сборника зарубежного автора. Конечно, это может быть очень хороший кейс, но он декларирует механизмы бизнес-среды иностранных компаний, их корпоративную культуру, особенности управления. Такой материал непонятен нашим людям, он из другой реальности. Чуждость примеров может вызвать сначала смех, иронию, а затем раздражение, сопротивление и даже агрессию группы.
Конечно, воспользоваться чужими удачными наработками — большое искушение. Но участники тренинга, заказчик и сам тренер живут в специфических условиях отечественной деловой среды.
Как обойти это ограничение?
Поэтому тренинговые процедуры следует конструировать на понятном языке, на материалах их собственной практики. Хотя бы на опыте отечественных организаций. Это важный критерий профессионализма тренера. Важно приводить кейсы из жизни компаний похожей масштабности и целевой аудитории. В случаях привлчения методик бенчмаркетинга важно не оторваться от позиции сходство-различие по горизонтали, по вертикали, по оцениваемым параллелям.
6 ограничение: слабые навыки в управлении групповой динамикой в бизнес-тренинге
Отношения психотерапевта либо психолога при взаимодействии с участниками строятся с использованием диагностических, коррекционных процедур. Бизнес-тренинг от группы личностного роста и психотерапевтической группы отличается распределением ответственности.
В групповой психотерапии за результаты работы группы ответственен психотерапевт или ведущий. В бизнес-тренинге — каждый участник группы (тренер, заказчик, «ученики»). Каждая из сторон должна понимать конкретные цели проводимого мероприятия. Неумение донести цели работы, не грамотно проведённый шеринг и вывод участников в рефлексивную позицию вызывают негативные реакции группы.
Начинающие тренеры в области бизнес-образования часто не осознают, какова разница в способах реализации процедур в различных тренинговых программах, остаются в рамках своих прежних стереотипов работы. «Зачем мы здесь?» — подобные вопросы нередко можно услышать на занятиях начинающих бизнес-тренеров.
Предложенная тренером и проведённая в группе ролевая игра или любая другая тренинговая процедура полезна, если тренер грамотно реализует её:
- Чётко задать её миф;
- Корректно провести её в группе;
- Грамотно организовать обсуждение проведённой процедуры, провести анализ материала.
К сожалению, подход к построению и проведению тренинга по принципу «игры ради игр», «процедуры ради процедур», характерен для многих начинающих тренеров.
Как обойти это ограничение?
Результаты тренинга — это запланированные изменения, и каждая реализуемая в группе процедура должна работать на этот результат.
Должен быть аргументированный ответ на вопросы: «Зачем я это делаю? Какой вклад данная процедура вносит в продвижение участников к запланированным результатам?»
Тренер должен держать в голове чёткий алгоритм работы по достижению целей тренинга. При этом поведенческая гибкость тренера, его переключаемость являются важными вехами эффективности проводимой им процедуры.
7 ограничение: Когда бизнес-тренер неспособен реагировать гибко и оперативно на поведенческие проявления сотрудников, групповые динамические феномены
Характеристиками хорошего тренера являются креативность, спонтанность, уверенность, чувство юмора. Напротив, нежелание учиться, привычка пользоваться чужими тренингами от «Здравствуйте» до «Всем спасибо» превращают потенциального тренера в прилежного студента, зубрящего уроки. Что он может дать нового, кроме и так доступной в литературе информации?
Как обойти это ограничение?
Конечно, можно пользоваться разработками своих коллег. Даже рекомендуется.
Однако профессионал должен обладать достаточной гибкостью, чутьём и творческим подходом к работе, чтобы создать программу «под клиента». Должен быть способен при необходимости менять программу кардинально для получения запланированного результата. Имея свой, удобный и ёмкий «чемоданчик методических средств», а также обладая пониманием групповых динамических феноменов и быстрой ориентацией и переключаемостью, тренер способен справиться с любой ситуацией.
Работа над ошибками
Бизнес-тренеру важно не просто чувствовать состояние группы, но и понимать актуальность рассматриваемой проблемы именно для этих участников. Важным навыком также является конструирование процедуры «под конкретную организацию».
Несерьёзное отношение к самообразованию, непродуманный набор универсальных упражнений «для любой ситуации» повлекут определённые проблемы во взаимодействии. И как результат замедлят развитие как самого бизнес-тренера, так и его успешный путь к вершине.
Тренинг — прежде всего, тщательно подготовленная… импровизация. Знание тренером своих ошибок и понимание причин их возникновения являются составными элементами его профессионального мастерства. Чтобы проводимые тренером программы были эффективными в плане наступления изменений на личностном, групповом и организационном уровнях, тренер должен периодически проводить «работу над ошибками», работая с супервизором или в группе своих коллег, а также посещать тренинги для тренеров.
Источник: vsetreningi.ru
Секреты мастерства успешного бизнес-тренера
В чем состоит успех бизнес-тренера? Слагаемых много – это и результативность для бизнеса, это и сформированные умения участников, с помощью которых они добиваются большего успеха в своей профессиональной деятельности, это их эмоции, чувства подъема и готовности достигать новых результатов и многое другое. Наблюдая все это, сам тренер доволен своей работой, чувствует, что реализует важную миссию.
Так как же достигать всех этих желаемых результатов? Как стать успешным бизнес-тренером? И на самом деле у бизнес-тренера есть в этом много помощников – это методы работы, инструменты управления групповой динамикой, это особые внутренние позиции тренера, повышение собственной осознанности и уровня наблюдения за тем, что происходит вокруг. Это структура создания самого тренинга, поиск внутреннего замысла, который раскрывает каждый тренинг с особенной стороны, делая его еще более результативным, еще более незабываемым.
Об этом – в тренинге для тренеров «Секреты мастерства успешного бизнес-тренера»! Спецификой данного тренинга также является то, что в ходе самого тренинга, а также с помощью выполнения определенных заданий и дистанционной поддержки, участники самостоятельно разрабатывают конкретные тренинги, которые необходимы Компании, а также получают инструмент оценки проявленных компетенций, исследование динамики получаемого опыта и возможность продолжать своего совершенствование в профессии «Бизнес-тренер».
Цель:изучить и применить на практике инструменты профессионального составления и проведения бизнес-тренингов, а также осуществить самодиагностику в динамике собственных профессиональных компетенций.
Длительность и сроки обучения:
Первая сессия:
Длительность – 3 дня (2 дня с коррекцией программы)
Вторая сессия:
Длительность — 3 дня (2 дня с коррекцией программы)
Участники:внутренние тренеры
Программа первой сессии:
1. Природа бизнес-тренинга
1.1. Что такое бизнес-тренинг, отличие бизнес-тренинга от тренингов личностного роста
1.2. Виды бизнес-тренинга
1.3. Что украшает бизнес-тренинг и делает его интересным?
1.4. Практикум для участников – входим в пространство опыта
2. Модель успешного бизнес-тренера
2.1. 5 уровней компетенций Спенсера – основа для профессионализма и результативности
2.2. Что быстро приобретается? Основные ЗУН результативного бизнес-тренера
2.3. Базовые личностные компетенции бизнес-тренера – мотивация и «Я» — концепция
2.4. Фундамент компетентности профессионального бизнес-тренера
2.5. Инструмент развития участников тренинга – безоценочная обратная связь
2.6. Индивидуальная диагностика – с чего начинаем старт
3. Какие задачи может решить успешный бизнес- тренер?
3.1. Передача знаний с помощью запоминающейся мини-лекции – секреты подготовки
3.2. Отработка умений, навыков в ходе тематических упражнений, шаблоны самых интересных тематических упражнений
3.3. Как выработать и принять принципиально новое решение на тренинге – секреты применения метода мозгового штурма – метод творческого прорыва и создания нового бизнес-продукта
3.4. Как создать и сплотить команду с помощью проведения командообразующих тренингов
3.5. Повышение мотивации сотрудников – важнейший эффект тренинга
3.6. С помощью каких инструментов можно работать с установками и ценностями участников тренинга
3.7. Как оценить эффективности внедрения изученных методов?
3.8. Практикум – решаем задачи бизнес-тренера с помощью изученных методов – анализ по чек-листу
4. Индивидуальный стиль работы тренера
4.1. Из чего строится индивидуальный стиль тренера?
4.2. 4 типа ролевого поведения тренера
4.3. Практикум – определение индивидуального стиля участников тренинга
5. Использование методологии в бизнес-тренинге
5.1. Виды деловых игр – алгоритм разработки проведения
5.2. Составление простых деловых игр и ролевых игр со скрытым мотивом. Анализ поведения участников в деловых играх.
5.3. Метафорическая деловая игра как метод работы со сменой установок участников тренинга
5.4. Практикум по составлению и проведению
5.5. Как оценить эффективность – анализ по чек-листу
5.6. Кейсы как метод бизнес-тренинга.
5.7. Начинаем изучение готовых бизнес-кейсов
5.8. Самодельные кейсы – практикум составления и проведения
5.9. Как оценить эффективность проведенного кейса – анализ по чек-листу
6. Построение дизайна тренинга
6.1. Виды тренингов – бизнес-задачи, решаемые с помощью разных видов тренингов
6.2. Алгоритм подготовки тренинга – с чего начать построение результативного тренинга
6.3. Стержень программы – как его определить и как его транслировать в программе
6.4. Виды мышления и управление собственным процессом мышления при создании нового тренинга
6.5. Макро-дизайн тренинга. Структура тренинга и модульное составление программы всего тренинга
6.6. Как написать авторский тренинг по чужим книжкам – работа с литературой, список рекомендуемой литературы.
7. Практическое задание для участников – от слов к действию!
- Провести любой метод из изученных (мини-лекция, тематическое упражнение, мозговой штурм, кинометафора, деловая игра, метафорическая деловая игра, кейс) на практике ведения собственных тренингов, отснять материал на видеокамеру. Выбор методов осуществляется спонтанно, с помощью карточек. Материал обрабатывает тренер, «нарезает» самые важные моменты для дальнейшего видеоанализа.
- Составить макро-дизайн тренинга, который необходимо будет провести внутри Компании, распечатать. Во время составления возможны помогающие скайп-сессии с тренером.
1. Практикум – макро-дизайн тренинга
1.1. Защита проектов по составленным Программам
1.2. Обратная связь
1.3. Закрепление полученного опыта
2. Вернисаж практических работ участников «Методы бизнес-тренинга»
2.1. Проведение видеоанализа выполненных практических заданий по методам
2.2. Закрепление полученного опыта
3. Видеоанализ как метод анализа поведения участников
3.1. Чем отличается анализ от видеоанализа
3.2. Возможные реакции группы на видеоанализ и действия тренера в каждом случае
4. Навыки проведения обучающего мероприятия
4.1. Понятие групповой динамики. 4 этапа развития группы и поведение тренера на каждом из этапов. Роли участников тренинга
4.2. Тренер как процедурный лидер
4.3. Методы и приемы управления групповой динамикой
5. Работа со «сложными» участниками, с групповой агрессией
5.1. Основы управления конфликтами
5.2. Методы смены эмоционального состояния участников
5.3. Методы снятия усталости и напряжения с группы
5.4. Как мобилизовать группу на работу?
5.5. Ситуация выпадения отдельных участников из группового процесса. Как тренеру включить их в работу
5.6. Парафраз как инструмент работы со сложными участниками
5.7. 5 зон сообщений, стратегии работы с разными типами сложных участников
6. Использование методологии в бизнес-тренинге – современные методы обучения взрослых людей
6.1. Модерация как метод формирования общего понятийного поля в группе
6.2. Фасилитация как метод активизации внимания участников тренинга
6.3. Групповая дискуссия как метод системного действия в бизнес-тренинге
6.4. Социометрия в тренинге как метод экспресс-диагностики и коррекции состояний группы
6.5. Микро-дизайн тренинга: план-тайминг тренинга, связующие элементы между модулями
6.6. Учет групповой динамики при составлении программы тренинга и подборе необходимых методов и упражнений
7. Практическое задание для участников – от слов к действию!
7.1. Составление микро-дизайна тренинга на основании уже составленной общей программы
7.2. Защита, обратная связь, оценка по чек-листу
7.3. Индивидуальная диагностика участников – к чему пришли, что получили, обзор динамики изменений
- Изучат модель успешного тренера, проведут самодиагностику собственных компетенций
- На практике отыщут свой собственный индивидуальный стиль работы, его сильные стороны
- Изучат основные современные методы обучения взрослых людей, способы повышения эффективности их применения
- Получат навыки создания обучающего мероприятия – выполнят практические задания по построению макро и микро дизайна тренинга, который могут провести в дальнейшем в Компании
- Выработают основные инструменты управления групповой динамикой и работы с разными участниками группы
Источник: www.akademiki.biz
Путь в тысячу шагов: парадоксы развития бизнес-тренера (Анна Лебедева).
Недавно я узнала, что заняла 17 место в рейтинге бизнес-тренеров России, составленном на основе отзывов клиентов корпоративного обучения. Новость стала для меня радостной и неожиданной. Приятно получить признание на конкурсе, в котором не подавала документов на участие. Читая список тренеров, чьи заслуги высоко оценили, я увидела там много знакомых имен. С некоторыми из этих достойных людей мы начинали почти одновременно.
Что представляла собой профессия бизнес-тренера в конце 90-х? Представьте себе то время: слово «тренер» ассоциируется исключительно со спортом, на русском языке нет ни книг, ни обучающих пособий. Но уже есть мы – специалисты по обучению персонала, сотрудники крупных компаний, которые разрабатывают тренинги по темам, касающимся личной и межличностной эффективности. За прошедшие годы сформировалась отрасль, появились стандарты работы, рынку понятнее, какой тренинг лучше, какой – хуже. При этом, профессия бизнес-тренера все еще юная, она остается живой, принимает новые формы: от закрытых корпоративных тренингов на 12-15 участников до тренингов-шоу с аудиторией в тысячу человек.
Раньше, когда мы разрабатывали тренинг, то старались сфокусировать участников на конкретный навык (переговоров, продаж, эффективного тайм-менеджмента). Тренинг состоял из коротких теоретических блоков и множества упражнений, которые в дискуссионной и ролевой форме нацелены на 2-3 навыка и тренируют их, как в гимнастическом зале. Сейчас эта модель отжила свое: участникам хочется не просто размяться, а взять с собой универсальное ценное знание, которое они смогут применить за рамками упражнений в аудитории и рабочих ситуаций. «Волшебная» формула хорошего бизнес-тренинга сегодня — сочетание продвижения уровня навыков и понимания, зачем нам этот навык нужен, как мы будем применять его в работе, в жизни, что важное он нам дает. «Выстраивание мостов» между пространством тренинга и жизнью после него – это один из ключевых аспектов обучения тренеров в эриксоновском подходе.
Когда мы фокусируемся на своем процессе роста и на эволюции людей, которые приходят к нам на тренинг, формируется долгосрочная мотивация для работы над собой. В профессии бизнес-тренера надолго остаются люди, которым интересно свое развитие и развитие других, кто видит в этом свою миссию. Каждый из нас дает свое собственное послание через тренинг. Обращение к собственной идентичности и оформление тех идей, которыми мы хотели бы поделиться, в хороший дизайн, дает нам возможность обратиться к самой разной аудитории.
В чем секретная формула бизнес-тренера – профессионала? Если мы выбираем для себя эту область деятельности, то вместе с делом жизни принимаем главную истину: нам необходимо постоянно развиваться. Успешный бизнес-тренер постоянно занят поиском новых технологий и источников знаний. Мы идем в разные школы, разрабатываем новые программы, делимся с опытом с коллегами. Мы в постоянном движении не только потому, что это сохраняет интерес в работе, но и потому, что движение обеспечивает конкурентное преимущество на рынке, защищает нас от профессионального выгорания.
Когда тренер активно набирает инструменты, находится на стадии наращивания мастерства, на «волне развития», то ему не нужно искать дополнительную мотивацию на прохождение обучающих программ, ему хочется читать книги и статьи. Но что происходит, если вы обнаруживаете себя без сил и смысла тренерства?
Каждый развивается в своем темпе, скорость эволюции специалиста зависит от того, насколько он открыт к осмыслению своей работы. Если у тебя 16 или больше тренинг-дней в месяц, осмысливать каждый тренинговый день не успеваешь, остается программа-минимум: выспаться и не разговаривать ни с кем.
«Что останется после меня? Неужели ЭТО – все, что я могу дать?» – обоюдоострые вопросы, которые могут актуализироваться в конце рабочего дня. Обесценивающие внутренние диалоги приводят к тому, что иногда успешные бизнес-тренеры уходят в компании на менеджерские должности. Имея талант преподавания, они не остались в профессии, потому что не нашли в ней долгосрочный смысл лично для себя.
Я бы порекомендовала начать с простого вопроса себе: «В чем я находил смысл раньше? Почему для меня было важно работать тренером?» В «область дрейфования» тренер может попасть после сложного тренинга: он «надорвался» и сложно продолжать, потому что еще не пережит и не осмыслен негативный опыт. Тут мне хочется напомнить коллегам: мы не одни, есть учителя, коучи, а также хорошего терапевта еще никто не заменил. Важно поработать со своей ситуацией, отпустить ее, понять, что затруднения на тренинге бывают, это нормально. Самое время вспомнить про обратную связь: можно запросить встречу и «разбор полета» у своего обучающего тренера, поговорить с коллегами, мнению которых Вы доверяете.
«Готов ли я подвергать сомнению свои знания, свою правоту?» — очень важный вопрос для тренера. Есть особая форма стагнации, которая особенно актуальная для опытных профессионалов – «звездность». Это испытание славой и восхищением участников. Когда мы вновь и вновь получаем восторженный отклик на свою работу, на голове начинает расти небольшая «корона».
Время идет, мы проводим все больше успешных тренингов, из раза в раз убеждаемся в своем мастерстве и… корона прирастает все крепче, становится несбиваемой. Кто бы после этого нас ни учил, мы смотрим на это через призму своей правоты. Мы теряем гибкость, открытость новым знаниям.
Готовность принести кому-то свою работу и запросить обратную связь — это смелый поступок настоящего профессионала, признак того, что человек остается в контакте с реальностью, особенно для тех, чей авторитет признан коллегами, клиентами и подтвержден сертификатами. Одним из признаков «бронзовения» тренера также является ощущение пустоты, когда тренинги проходят по наработанным шаблонам. Мы знаем свои 5 шуток, как старый клоун, 3 зачетных упражнения и участники как таковые перестают быть интересными. Именно в такой момент можно заметить, что конкретно пошло не в ту сторону. «Я здесь работаю за деньги» — это не про профессию бизнес-тренера, есть много других областей, где, обладая шикарными навыками презентации, можно зарабатывать гораздо больше.
Люди, которые останутся в тренерстве надолго, «золотая сотня» бизнес-тренеров — это те, у которых уже на начальных этапах работы есть план своего развития, тренингов, которые они хотели бы посетить, и компетенций, которые хотели бы в себе развить. Они ориентируются на прекрасных ораторов и тренеров, собирая для себя примеры – не для подражания, а для роста.
Среди способов профессиональной перезагрузки и обретения нового смысла в работе одним из самых эффективных для меня до сих пор является обучение. Встречая новый взгляд на тренерскую деятельность, знакомясь с новыми подходами составления тренинга, я добавляю в свою профессиональную палитру еще несколько красок. Есть несколько тренеров, которые сильно повлияли и на меня, научили основам профессии и многим приемам, которые я использую до сих пор. Много лет назад Тренинг Тренеров, который вела Мэрилин Аткинсон, стал для меня началом качественно другого этапа тренерской карьеры.
На тот момент это был мой четвертый Тренинг Тренеров. Я обучалась и у европейских коллег, и в России, чувствовала себя опытным специалистом. В своей работе я была уверена. Думаю, многим тренерам знакомо это ощущение: чем меньше ты знаешь, тем чаще думаешь, что уже велик. Тогда мое «величие» было, наверное, гораздо больше, чем сейчас.
Первым шокирующим открытием стало то, что невозможно выстроить долгосрочный эффект от тренинга на негативных примерах. На тот момент в моем тренерском портфолио было 9 модулей управленческих компетенций, 3 уровня тренинга по продажам и 3 по обслуживанию клиентов, не считая всех остальных soft skills, которые я преподавала.
Я в ужасе посмотрела на все эти программы, на уже написанные поминутные конспекты, и поняла, что много эффектных инсайтов в моих тренингах строятся на том, чтобы сначала напугать, потом — утешить. Мэрилин же говорила, что подобная работа на контрасте — не самый эффективный способ пробудить долгосрочную мотивацию для тренировки навыка. Я непросто переживала это открытие. Взрослому тренеру, который все сам знал, обучал других, предстояло вернуться на стадию разработки дизайна, а казалось, уже все закончено.
Я была очарована приемами, которые применяли мои учителя. Периодически я пыталась копировать их, не понимая, за счет чего они срабатывают. Мэрилин приоткрыла двери во внутреннюю кухню многих тренерских приемов, рассказывая по шагам, что происходит на каждом уровне работы. Тогда я впервые поняла, что, делая те же шаги, я не становлюсь копией своего учителя, а нахожу свой способ это делать. Я достигаю результат через свои таланты.
Для кого-то Тренинг Тренеров может стать встречей со своей ролевой моделью и ориентиром в профессии, кто-то обретет новый стимул для работы, а кто-то придет к пониманию того, кто он как тренер и что дает людям. Период, когда мы бесконечно вели одни и те же тренинги, не соединяясь со смыслом, не вникая в тему, подходит к концу. Если мы собрались вместе в одном зале, у нас есть шанс создать что-то новое.
Анна Лебедева
директор представительства
Международного Эриксоновского Университета коучинга в СНГ
Источник: erickson.ru