Этапы стратегического планирования бизнес анализ

Стратегическое планирование. Понятие и этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Урок 1 — Обзор процесса стратегического планирования

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Другие статьи раздела «Теория»

Этапы стратегического планирования в бизнесе // Как создать стратегический план организации? 16+

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ

• Менеджмент организации
• Теории менеджмента
• Стили руководства
• Функции управления
• Планирование на предприятии
• Теории мотивации

• История развития управленческой мысли
• Стратегическое управление
• Общая модель стратегического управления
• Пирамида стратегического управления
• Инструменты стратегического менеджмента
• Управление стратегическими изменениями
• Понятие стратегического управления
• Управление выбором стратегических позиций
• Управление стратегическими задачами
• Управление в условии слабых сигналов
• Сопротивление переменам

• Стратегическое планирование
• Понятие и этапы стратегического планирования
• Школы стратегического планирования
• Стратегический план
• Стратегические цели
• Организация стратегического планирования

+ Матрицы стартегического планирования

• Матрица БКГ
• Миссия и цели компании
• Матрица Ансоффа
• Матрица Маккинзи
• Матрица АДЛ
• Матрица Шелл
• Концепция управления БКГ
• Концепция управления АДЛ
• Концепция управления Шелл
• Матрица Хофера
• Альтернативные модели планирования

• Анализ окружающей среды предприятия
• Анализ внешней среды
• Конкурентный анализ
• Стратегический анализ
• Сравнение методов стратегического анализа
• SWOT-анализ
• Проблемы применения SWOT-анализа
• Стратегическая информация

• Понятие стратегии
• Типы стратегий
• Методы разработки стратегии
• Способы разработки стратегии
• Реализация стратегии
• Стратегия роста
• Стратегия продукта
• Стратегия организации
• Стратегия ценообразования
• Рекламная стратегия
• Стратегия реструктуризации
• Разработка стратегии дифференциации
• Примеры бизнес стратегий
• Стратегии российских компаний

• Стратегический маркетинг
• Инструменты и методы маркетинга
• Маркетинговый анализ
• Маркетинговые стратегии
• Матрица БКГ в маркетинге
• Стратегический маркетинг на промышленном предприятии

• Организационная структура
• Типы организационных структур
• Функциональная организационная структура
• Дивизиональная организационная структура
• Матричная организационная структура
• Крупный и малый бизнес

• Принятие управленческих решений
• Принятие стратегических решений
• Методы принятия решений
• Уровни принятия решений

• Бизнес-план
• Составляющие бизнес-плана
• Бизнес цели

Источник: www.stplan.ru

Стратегическое планирование

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 1).

Рис. 1. Матрица BCG

Как пользоваться моделью?

Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.

Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности, направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.

В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.

Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.

По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Знаки вопроса». Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки». Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.

SWOT-анализ

Процесс стратегического планирования включает в себя. Этапы и основы стратегического планирования

Умение вовремя предвидеть грядущие перемены, особенно тогда, когда дела в компании идут хорошо, и есть владение навыками стратегического планирования.

Если распознать слабые и сильные стороны организации, выбирая верный путь к достижению цели, это может сослужить хорошую службу: спасти компанию от разорения или банкротства, поможет опередить конкурентов, снизить себестоимость продукции, повысить ее конкурентоспособность, освоить новые технологии.

Во многом успех фирмы на рынке определяет стратегическое планирование в организации. Как метод — это поэтапное исследование различных аспектов деятельности с дальнейшей разработкой техники исполнения процедуры, направленной на теоретическое и практическое построение модели будущего. Понятная программа перехода организации или предприятия к оптимальной в условиях рынка модели управления или производства.

Стратегия или замкнутый цикл

Мудрецы утверждают, что лучше выполнить хороший план сегодня, чем идеальный, но завтра. Дело в том, что, даже не владея специальными экономическими знаниями, любая компания должна пройти процесс стратегического планирования. Включает он восемь главных этапов, объединенных в замкнутый цикл. Это:

• миссия предприятия (организации), или та причина, из-за которой возникла организация;
• цели, поставленные перед компанией, возможности их достижения;
• оценка влияния внешних факторов на существование организации;
• определение конкурентоспособности, сильных и слабых сторон предприятия;
• стратегия сопоставления внешних возможных угроз и противопоставление им сильных сторон организации;
• выбор стратегических альтернатив — это один из центральных моментов процесса стратегического планирования;
• реализация и выбор методов, разработка стратегии маркетинга в достижении цели;
• оценка выбранной стратегии и переход к новому этапу развития.

Миссия выполнима

Цель создания организации или компании определяет ее миссию. Это первый этап процесса стратегического планирования, который детализирует причины возникновения какого-либо предприятия и обуславливает ее ориентиры на различных уровнях управления.

• деятельность или задачи, стоящие перед организацией, с учетом потребительских требований и возможности использования существующих технологий;
• объективное влияние внешних факторов в отношении компании;
• принципы формирования корпоративной культуры, привлечение сотрудников соответствующего уровня профессионализма;
• определение ценности и целей труда всего коллектива, которые не ограничиваются одним извлечением прибыли.

Сформулированная миссия или видение организации своей деятельности на рынке прежде всего должны отвечать на основные вопросы, обозначенные на рисунке ниже.

Конкретные цели — основа стратегии компании

Любая организация, будь то коммерческое предприятие или образовательный центр, должна сформировать конкретные цели на основе задуманной миссии.

Чем конкретнее поставленная цель, тем скорее она будет достигнута. Поэтому любая задача, стоящая перед организацией, должна отвечать следующим требованиям:

1. Измеримость в абсолютных числах. Например, для вуза это количество подготовленных специалистов; для социальных служб — поддержка определенного количества малоимущих граждан.
2. Цель должна быть сориентирована во времени, когда устанавливается конечный предел для ее достижения. При этом выполнение краткосрочных задач формируется в пределах одного года, а долгосрочных — до пяти лет.
3. Цели, стоящие перед организациями, должны быть достижимы. Нельзя поставить задачу для торговой точки лететь на Марс. Но может быть любая цель, поднимающая уровень авторитета компании на рынке, при этом, не мешающая достижению иных замыслов организации. К примеру, для центра социальной помощи процесс стратегического планирования включает следующие не противоречащие одна другой цели:

• защиту прав семьи и детей;
• профилактику детской преступности;
• улучшение уровня жизни и благополучия семьи;
• восстановление утраченных внутрисемейных отношений, улучшение психологического климата семьи и т. д.

Чтобы не промахнуться

У спортсменов-лучников существуют свои секреты и приемы попадания в цель. Такие, как учет силы ветра, противостояние солнца, длина стрелы, изогнутость лука. Подобные секреты, учитывающие воздействие внешних факторов на эффективность попадания в цель, есть и в экономике предприятий.

Так, процесс стратегического планирования включает на третьем этапе изучение внешней среды и тех внешних и независимых факторов, которые оказывают влияние на деятельность организации.

Следующие показатели необходимо учесть на этом этапе:

• влияние внешних изменений, таких, например, как возможные перемены в политических и экономических законодательных и иных регулирующих функциях государства;
• оценка и анализ внешней среды, оказывающей воздействие на функционирование компании;
• максимально точное определение факторов, представляющих угрозу для деятельности организации; точное определение тех, что могут представлять угрозу для стратегии;
• обязательный учет всех положительно влияющих условий для достижения цели;
• постоянная корректировка стратегических планов.

На профессиональном языке подобная методика выявления и изучения называется пест-анализом. При его проведении уделяют особое внимание социальным, политическим, инвестиционным и иным факторам, влияющим на деятельность организации.

Таким образом, выявляется возможность влияния внешних факторов, контроль их по отношению к предприятию, своевременная нейтрализация нежелательных препятствий и обнаружение угроз.

В таблице ниже определены основные показатели пест-анализа, которые рассматриваются при его проведении.

В чем сила, брат.

Немалую роль в успешном планировании играют управленческие исследования.

Основы стратегического планирования неизбежно приводят к исследованию сильных и слабых сторон организации. Внутренние исследования касаются анализа эффективности маркетинговой деятельности, финансов, производственных мощностей. Вплоть до культуры и образованности персонала компании.

Коротко такое исследование называется исследованием сильных и слабых сторон при воздействии внешнем и внутреннем. На основе полученных данных составляется матрица SWOT-анализа. Этот метод обработки данных основан на изучении сильных (S – strenght) и слабых (W – weakness) сторон объекта исследования, с определением возможностей (O – opportunities) и выявлением потенциальных угроз (T – troubles) внешней среды.

Популярный во всем мире

Доскональное исследование слабых и сильных сторон компании является популярным бизнес-анализом деятельности во всем мире. Является достаточно объективным и полным.

Что дает подобный анализ:

1. Изучение особенностей маркетинга позволяет с точностью определить конкурентоспособность компании и место на рынке; своевременно увеличить или уменьшить долю новых товаров и услуг; эффективно использовать рекламные возможности повысить уровень обслуживания потребителя.
2. Исследование финансового состояния организации позволяет спрогнозировать возможности организации в наращивании производства, укреплении положения на рынке, создании необходимых финансовых резервов на случай наступления форс-мажорных обстоятельств. Не менее важно исследование финансов в бюджетной сфере для оптимизации существующих финансовых ресурсов, определение дополнительных источников финансирования.
3. Изучение возможностей производства позволяет определить возможности снижения себестоимости продукции, увеличение объемов производства, снижение цен на продукцию и повышение ее конкурентоспособности. В этом же аспекте изучаются возможности доступа к передовым технологиям, внедрение которых обеспечивает востребованность организации на рынке.
4. Анализ уровня подобранного персонала, компетентность и профессионализм сотрудников помогают определить направления, где требуется повышение квалификации работников всех уровней.
5. Разработка собственного имиджа компании, что положительно скажется на отношениях с поставщиками и покупателями. Кроме того, формирование положительного психологического климата в компании способствует постоянному притоку хороших трудовых ресурсов.

Матрица SWOT-анализа представлена на схеме ниже.

Альтернативные изыски, или На все четыре стороны

Изучение стратегических альтернатив относят к пятому уровню или этапу анализа. К нему можно приступать после оценки всех внешних и внутренних факторов, определяющих деятельность организации.

По сути дела, для любой компании на выбор возможны четыре перспективных пути развития.

Анализ стратегических альтернатив предлагает следующие возможности:

1. Применение стратегии ограниченного роста — подобный вариант применяется в промышленных отраслях на предприятиях с устойчивой и статичной технологией. Это наиболее надежный способ сохранения достигнутых ранее результатов с учетом инфляционных процессов, он сохраняет организацию от неоправданных рисков.

2. Стратегия ежегодного роста — подразумевает увеличение показателей в краткосрочных и долгосрочных периодах по сравнению с предыдущими. Подобная стратегия возможна для компаний, работающих в развивающихся отраслях, применяющих новые технологии. Стратегия динамичного роста бывает внутренней — с расширением объемов производства товаров или услуг; внешней — с экспансией на рынке и поглощением других фирм.

3. Стратегия сокращения. Подобным методом пользуются при необходимости снижения достигнутых результатов. Выбор данной стратегии обычно вызван объективными факторами. Это:

• ликвидация предприятия, организации с полной распродажей имущественных ценностей;
• сокращение некоторых подразделений или направлений деятельности, как лишних и не приносящих прибыли;
• новые ориентиры — сокращение старой и освоение новой деятельности.

4. Совмещение и сочетание любых из вышеназванных трех стратегий, которое обычно подходит для крупных фирм.

Курс на эффективность

Выбор стратегии является жизненно важным моментом в жизни любой организации. Анализ альтернатив подскажет, какая наиболее подходит для предприятия, надолго обеспечит эффективную работу компании на всех уровнях.

Что может повлиять на результат деятельности предприятия, какие факторы оказывают особое влияние на выбор альтернатив?

• Прежде всего, определение уровня риска. При слишком высоком уровне возможно самоуничтожение организации. Приемлемость риска во многом определяет выбор стратегической альтернативы.
• Знание и опыт прошлых методов работы часто воздействуют на выбор стратегии в настоящем, не всегда это может привести к успеху.
• Ограничения, установленные владельцами компании, держателями ее акций, например, могут повлиять на выбор стратегической альтернативы.
• При выборе стратегической альтернативы всегда необходимо учитывать фактор времени, который может как обеспечить успех, так и при неудачном времени выхода на рынок привести к развалу организации.

Объективная реальность: план по валу или вал по плану

Любой принятый стратегический план должен быть прежде всего реалистичным.

Его реализация является седьмым этапом процесса стратегического планирования и включает тактику, политику, процедуры, правила.

• Тактика подразумевает разработку краткосрочных стратегий, отвечающих целям долгосрочного планирования. Тактические планы разрабатываются на уровне среднего руководящего состава и служат общему развитию принятой стратегии. Как правило, результатом тактических планов являются конкретные действия в краткосрочном периоде. В то время как результаты основной стратегии могут проявиться лишь через несколько лет.
• Политика организации определяется руководителями высшего уровня управления и является по сути общим руководством к действию или принятию решений, как правило, формируется на длительный период времени. Например, политика неразглашения производственных или научных секретов организации или политика адресной социальной помощи работникам.
• Планирование процедур принятия запланированных решений. Обычно это конкретные действия, предпринимаемые сотрудниками организаций в конкретных ситуациях. Например, в случае аварийных ситуаций, оформления пенсионных или декретных отпусков и других процедур.
• Правилами ограничиваются некоторые действия сотрудников организации. Разработанные инструкции обеспечивают выполнение конкретных действий определенными руководством способами. Например, правило соблюдать дресс-код, правило курить в специально отведенных местах или иных.

Зачастую работники пытаются нарушить правила и процедуры. Чтобы этого не происходило, руководство обязано своевременно информировать подчиненных об их важности и необходимости, объясняя, почему их следует соблюдать.

Управленческие ресурсы

Согласованность в управлении при реализации поставленных задач — ключ к успеху. Эффективное использование управленческих ресурсов — это основы стратегического планирования.

Какие возможности скрываются под понятием распределения управления и можно ли дать им количественную оценку?

Бюджет организации — это метод использования имеющихся ресурсов, выраженных в количественных показателях. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных этапов:

1. Первый этап управления состоит из формулировки целей от руководящего звена к работникам следующего уровня по нисходящей линии в области информации, уточнении планов, поддержки планирования по горизонтали и вертикали, координирования управленческих ресурсов.
2. Второй этап состоит в определении необходимых мер при решении поставленных задач. Заключается в делегировании полномочий, оценке необходимых затрат времени на исполнение поставленных задач, проверке сроков исполнения и необходимой корректировке запланированных действий.
3. На третьем этапе определяют степень выполнения планов, выявление причин, влияющих на их изменение. Выявление личного вклада работников в степень решения задач с последующим вознаграждением за эффективную деятельность, целенаправленное поощрение. В случае отклонения от намеченных целей выясняются причины и устанавливаются меры по устранению помех.
4. Четвертый этап — подведение итогов. При нормальном развитии процесса управления цели достигнуты, ставятся новые задачи на будущий период деятельности.

Сравнение только на пользу

Оценка и сравнение результатов деятельности с поставленными целями является заключительным этапом процесса стратегического планирования. Оценка деятельности организации должна проводиться непрерывно и систематически. Результаты оценки отвечают на следующие вопросы:

1. Соответствие стратегии возможностям организации.
2. Существует ли степень риска для компании при использовании выбранной стратегии.
3. Наличие ресурсов, необходимых для реализации стратегических планов.
4. Возникновение новых возможностей или рисков, не учтенных стратегическим планом развития.
5. Является ли выбранная стратегия наилучшим способом использования всех возможностей и ресурсов организации.

Цель определяет способы ее достижения

Эффективность примененной стратегии оценивается количественными показателями: ростом объема производства или услуг, уровнем затрат на единицу продукции. Качественные показатели оценки — возможность привлечения на работу высококвалифицированных кадров, расширение и улучшение качества оказываемых услуг.

В целом выбранная стратегия должна способствовать достижению поставленных целей, определять структуру организации, соответствовать концепции разработанных планов.

Источник: fb.ru