Этапы внедрения бизнес проекта

Инвестиционные проекты могут носить инновационный характер. Несмотря на многообразие возможных идей, каждый инвестор оценивает свои финансовые возможности, уровень конкуренции, отдачу на вложенный капитал, риск и другие факторы реализации проекта в будущем.

Любой инвестиционный проект проходит три этапа разработки и реализации: предынвестиционный, инвестиционный и эксплуатационный, составляющие в своей совокупности его жизненный цикл.

Первый предынвестиционный этап включает в себя следующие мероприятия:

– проверку первоначального замысла проекта;

– составление задания на разработку и обоснование проекта;

– выбор местоположения объекта;

– выделение инвестиций на проектирование;

– выбор проектной организации и заключение с ней договора;

– разработку проектносметной документации;

– утверждение проектносметной документации;

– отвод земли под строительство;

– получение разрешения на строительство;

– проведение тендеров на строительство;

Три главных ошибки при внедрении бизнес-процессов

– разработку рабочей документации;

– заключение подрядного договора.

Степень предынвестиционных исследований варьируется от требований инвестора, по возможности финансирования со времени, отведенного на их проведение. Выделяют три уровня предынвестиционных исследований:

исследования возможностей; подготовительные, или предпроектные, исследования; оценка осуществимости или техникоэкономические исследования. Обобщающим документом предынвестиционных исследований является бизнес-план инвестиционного проекта.

Стоимость проведения предынвестиционной стадии исследований в общей сумме капитальных вложений довольно велика.

Инвестиционный этап реализации проекта состоит из следующих мероприятий: строительства объектов, входящих в проект; монтажа оборудования; пусконаладочных работ; производства опытных образцов; выхода на проектную мощность. В течение инвестиционного этапа осуществления проекта формируются активы предприятий, заключаются контракты на поставку сырья, комплектующих, производится набор рабочих и служащих, формируется портфель заказов.

Эксплуатационный этап проекта существенно влияет на эффективность вложенных средств в проект. Чем дальше будет отнесена во времени его верхняя граница, тем больше будет совокупный доход. В течение этой фазы осуществляется текущий мониторинг экономических показателей проекта, для того чтобы инвестор мог соотносить результативность проекта со своими ожиданиями

8. Бизнес-план: назначение, структура, состав

9. Финансовый раздел бизнес-плана

Бизнес-план – план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективный желаемый результат и определить средства для его достижения. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления.

ОПИСАНИЕ СТРУКТУРЫ БИЗНЕСА.ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ УФУ [Системный Менеджмент]

Бизнес-план представляет собой документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы. Как правило, он разрабатывается на несколько лет (чаще на три – пять лет) с разбивкой по годам. При этом данные по первому году обычно даются с разбивкой по месяцам, а на последующие годы – в годовом исчислении. Часто при составлении планов действующих предприятий используется скользящий график, при котором ежегодно разрабатывается детальный план на предстоящий год, а также уточняется и продлевается еще на год общий бизнес-план.

Назначение бизнес-плана – показать реальные шансы реализации бизнес идеи. Он не только дает правдивую оценку возможностей и рисков, но показывает необходимость (или же отсутствие таковой) в привлечении дополнительных инвестиций, открытии кредитных линий. По сути, бизнес-план показывает успешность управления и пути развития предприятия для достижения поставленной цели.

Бизнес-план имеет две группы пользователей – внутренних (инициатор бизнес-идеи, учредители и персонал фирмы) и внешних (потенциальные инвесторы, кредиторы, партнеры).

Бизнес-план служит трем основным целям:

• он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект;
• служит источником информации для лиц непосредственно реализующих проект;
• кредитор при принятии решения о выдаче кредита получает исчерпывающую информацию о существующем бизнесе заемщика и его развитии после получения кредита.

Бизнес-план помогает решить следующие основные задачи:

• четкая формулировка целей предприятия, определения конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения;
• определить конкретные направления деятельности фирмы,
• целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
• сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения, определения конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения.
• определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям.
• оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
• выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
• определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
• оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана;
• организовать систему контроля над ходом осуществления проекта.

Бизнес-планы подразделяются на следующие виды:

• бизнес-план инвестиций – изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых результатов;
• бизнес-план развития компании или фирмы – план развития организации на предстоящий плановый период;
• бизнес-план развития (создания) отдельного подразделения предприятия;
• бизнес-план для получения кредита в банке или для участия в тендере.

Бизнес-план должен отвечать ряду требований:

• быть написанным простым и понятным языком с использованием кратких и четких формулировок;
• его объем не должен превышать 20-25 машинописных страниц;
• носить всеобъемлющий характер, т.е. включать всю информацию по проекту, представляющую интерес для инвестора;
• опираться на реальные факты и обоснованные предложения;
• иметь завершенный характер, т.е. содержать стратегию достижения поставленных целей;
• обладать комплексностью, т.е. содержать производственное, маркетинговое, организационное, финансовое обеспечение;
• иметь перспективный характер, т.е. обеспечивать возможность разработки на его основе дальнейших планов с сохранением преемственности развития;
• обладать гибкостью, обеспечивающей возможность внесения корректировок в разработанные программы;
• иметь контролирующий характер, связанный с четкой характеристикой графиков работ, контрольных сроков и показателей.

Самыми распространенными среди них являются стандарты:

• Европейского Союза в рамках программы по содействию ускорению процесса экономических реформ в содружестве независимых государствах (TACIS);
• Организацией Объединённых Наций по промышленному развитию (UNIDO);
• Федерального фондом поддержки малого предпринимательства (ФФПМП);
• Международной сети фирм, предоставляющих аудиторские, налоговые и консультационные услуги KMPG;
• Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР);
• Министерства финансов РФ;

На основании анализа стандартов можно выделить следующую типовую структуру бизнес-плана:

1. Титульный лист.

2. Резюме/Вводная часть.

3. Анализ положения дел в отрасли.

4. Сущность проекта.

5. План маркетинга.

6. Производственный план.

7. Организационный план.

8. Финансовый план.

9. Оценка рисков.

Титульный лист. Назначение раздела – дать представление о проекте. На его основе потенциальный инвестор может сразу определить, представляет ли для него интерес участие в проекте. Обычно на титульном листе отражаются следующие данные:

• полное название фирмы;
• сведения о владельцах или учредителях;
• краткая характеристика сути предлагаемого проекта;
• общая стоимость проекта;
• указание на конфиденциальный характер данного документа.

Резюме/Вводная часть. Главной задачей раздела является укрепление заинтересованности потенциального инвестора в проекте на основе краткого освещения его наиболее важных положений. В зависимости от общей величины бизнес-плана объем данного раздела может составить одну – четыре страницы. Раздел включает:

• более подробную характеристику направления деятельности предприятия;
• общую оценку состояния спроса на данную продукцию на основе проведенного анализа рыночной ситуации и перспектив ее изменения в будущем;
• обоснование перспективности проекта;
• необходимый объем инвестиций для реализации проекта;
• контрольные сроки по проекту.
• К написанию этой части рекомендуется приступать после того, как подготовлены остальные разделы бизнес-плана.

Анализ положения дел в отрасли. Задачей раздела является доказательство высокой степени обоснованности главной идеи проекта. Поэтому здесь приводятся результаты комплексных маркетинговых исследований по следующим показателям:

• динамика продаж в отрасли за ряд предшествующих лет и прогнозируемые темпы их роста;
• тенденции ценообразования;
• всесторонняя характеристика конкурентов;
• выделение новых и быстрорастущих фирм в отрасли с характеристикой основных направлений их деятельности и специфики рыночных стратегий;
• характеристика потребителей;
• оценка влияния научно-технических и социальных аспектов;
• перспективные рыночные возможности.

Сущность проекта. В этой части излагается основная идея предлагаемого проекта. После знакомства с ней инвестор должен четко представлять конкретное изделие (или услугу), степень готовности предприятия к его производству и предпосылки для его осуществления, а также необходимые для этого средства. В связи с этим в данном разделе отражаются следующие положения:

• основные цели;
• характеристика целевой группы потребителей, которую предполагается обслуживать, и ключевых факторов успеха на рынке;
• подробное описание (техническая спецификация) изделия, параметры которого должны соответствовать требованиям выбранного сегмента рынка;
• стадия разработки, патентная чистота и защита товара;
• характеристика предприятия;
• общая стоимость проекта, включающая размеры и график производственных капиталовложений, первоначальные расходы по маркетингу продукции и организации управления.

План маркетинга. Здесь в четкой форме определяются задачи по всем элементам комплекса маркетинга с указанием, что должно быть сделано, кем, когда и какие для этого требуются средства. Основными пунктами плана маркетинга являются:

• программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществлять в ходе реализации проекта;
• общий объем и ассортимент реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта вплоть до выхода на запланированную мощность;
• направления совершенствования продукции;
• требования к упаковке, ее параметрам и внешнему виду;
• обоснование ценовой политики;
• планирование сбыта;
• планирование товародвижения;
• планирование рекламной кампании;
• планирование сервиса;
• система маркетингового контроля.

Производственный план. Раздел содержит перечень всех задач, которые возникают в сфере производства, и способы их решения. При разработке раздела необходимо осветить следующие моменты:

• производственные мощности;
• описание всего технологического процесса с выделением охватываемой проектом части, а также операций, передаваемых субподрядчикам;
• субподрядчики;
• оборудование;
• производственные площади;
• сырье;
• себестоимость.

Организационный план. Задача раздела связана с разработкой мер по организационному обеспечению проекта. Для существующих предприятий это связано с оценкой степени соответствия их структуры и применяемых методов управления специфике поставленных целей и путям их достижения, для создаваемых предприятий – с проектированием всех структур, в максимальной степени увязанных с основными стратегическими положениями проекта. Традиционная структура раздела обычно включает следующие элементы:

• организационно-правовая форма;
• организационная структура управления, включающая схему, положения и инструкции, взаимосвязи подразделений;
• характеристика учредителей;
• характеристика руководящего состава;
• работа с персоналом;
• материально-техническая обеспеченность управления;
• местонахождение предприятия.

Финансовый план. Задачей раздела является общая экономическая оценка всего проекта с точки зрения окупаемости затрат, уровня рентабельности и финансовой устойчивости предприятия. Для инвестора раздел представляет наибольший интерес, так как позволяет оценить степень привлекательности проекта по сравнению с иными способами использования денежных средств. В полном виде этот раздел включает ряд следующих финансовых документов:

• сводный баланс доходов и расходов;
• план денежных поступлений и расходов с такой же периодичностью;
• балансовый план на конец первого года в его традиционной форме;
• план по источникам.

Оценка рисков. Назначение раздела – в определении потенциальных проблем и трудностей, с которыми придется столкнуться в ходе реализации проекта. Инвестор должен убедиться, что предприниматель трезво смотрит на вещи и готов к сложностям, которые всегда сопровождают осуществление любого, даже самого подготовленного, мероприятия. В данном разделе обычно приводятся следующие сведения:

• перечисляются все возможные проблемы, которые могут осложнить реализацию проекта;
• определяется комплекс предупреждающих мер, которые уменьшат вероятность возникновения той или иной проблемы или ослабят ее отрицательное воздействие;
• разрабатываются сценарии поведения в случае наступления неблагоприятных событий;
• обосновывается низкая вероятность столкновения с проблемами, которые были учтены и которыми, в силу этого, можно пренебречь.

Приложения. В заключительной части бизнес-плана приводятся документы и источники, которые были использованы при его подготовке, и на которые есть ссылки в основном тексте. Речь идет о письмах от клиентов и партнеров, копиях договоров и контрактов, различных прейскурантах, статистических обзорах, справках, результатах исследований и т.д.

Бизнес-план, в конечном счете, должен дать правильный ответ на такие важные вопросы рыночных отношений, как возможная стоимость проекта и планируемые доходы.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Технологии внедрения и управления проектом

Процессы реализации проектов имеют схожий алгоритм, известный нам из свода знаний по управлению проектами (PMBoK ─ Project Management Body Of Knowledge). Однако 100% следование стандартам не всегда целесообразно: они могут не соответствовать масштабам и типам проектов и не вписаться в корпоративную культуру той или иной организации.

Общая схема работы над проектом

Реализация проекта состоит из нескольких этапов:

• Инициация
• Планирование
• Исполнение
• Мониторинг
• Завершение

Это и есть жизненный цикл проекта.

Для каждого этапа характерны свои активности:

• Планирование графика работ, ресурсов, бюджета, рисков
• Постановка задач
• Контроль качества
• Управление коммуникацией
• Управление закупкой
• Формирование отчетности

Небольшие проекты реализуются несколькими участниками. Они могут сесть за одним столом, обсудить все детали, предложить свои варианты решений. А для больших организаций такой способ работы будет затруднительным. На отдельных этапах реализации проекта задействуются сотрудники из разных подразделений. Их количество легко может превышать 100 человек.

В таком случае коммуникации происходят через ответственных за выполнение определенных задач или вех проекта.

В крупных рабочих группах складывается своя уникальная культура – правила, обычаи, модели поведения.

Внедрение технологий управления проектами вносит изменения в привычный уклад вещей, рабочие процессы и схемы работы любой компании. Стоит позаботиться о том, чтобы не сломать того, что работает хорошо, и внести те изменения, которые дадут требуемый результат.

Чтобы обеспечить безболезненное внедрение технологий управления проектами в организации системно достигать проектных целей, необходимо до начала внедрения провести диагностику состояния процессов проектного управления.

Для диагностики необходимо:

• Сопоставить планы внедрения с имеющимися наработками
• Составить перечень проблем и причин провалов проектов
• Сформировать оргструктуру проектного офиса
• Подготовить перечень критериев успешности проектов
• Составить перечень программного обеспечения, которое используется в проектном управлении

Подобная диагностика позволяет обеспечить единое видение развития проектного управления в организации, точно настроить систему управления, учитывая особенности ее проектов и корпоративной культуры.

Как должен работать настроенный процесс проектного управления «От цели к результатам»

Руководитель организации ставит цель в системе управления проектами, определяет ответственного за ее достижение. Ответственный за реализацию цели распределяет задачи между исполнителями, выстраивая структуру работ и фиксируя это в системе.

Руководителю необязательно заниматься микроменеджментом, чтобы понять, на каком этапе находится тот или иной проект. Более того, он может сам сформировать отчет в системе и отправить его вышестоящему начальнику без необходимости собирать данные от сотен исполнителей и требовать заполнения многочисленных отчетов.

Таким образом удается избежать неоправданного расходования человеческих и временных ресурсов. При этом есть возможность достичь прозрачной трассировки целей на всех уровнях управления и исполнения.

Внедрение бизнес-процессов в компании: личный опыт и полезные инсайты

30.09.2022

Введение

В прошлый раз мы рассказывали о процессе разработки масштабного бизнес-процесса компании. Его цель — помочь сотрудникам разграничить зоны ответственности и ответить на вопросы кто, что и когда должен делать. Составить эффективный БП оказалось сложнее, чем мы думали. Но, как выяснилось, еще труднее его внедрить.

Задача административной группы

Вы когда-нибудь пробовали кардинально менять привычный уклад жизни одним днем? Переходить на правильное питание или ежедневно бегать по утрам после долгих лет малоподвижного образа жизни? Особенно, когда вас все устраивало и в этом не было острой необходимости, но где-то сверху пришла команда: “Надо”.

Такие перемены всегда болезненны. Тем не менее, в рамках организации они неизбежны по мере ее роста. И если новые сотрудники могут быстро адаптироваться под внедряемые стандарты, то старые нет. Руководитель рискует столкнуться с массовым недовольством из-за того, что влез в наработанные годами привычки работников. Задача управления в такие моменты — сгладить углы, донести до каждого важность предстоящих перемен и плавно реализовать их.

Административной группе предстояло сделать невозможное: в хаотичную разработку проектов внедрить документ, который описывает полный цикл разработки ПО над коммерческим ИТ-проектом в аутсорсинговой компании. Речь идет не только об использовании Scrum, Kanban или идей PMbok. Мы подготовили “сквозной” верхнеуровневый процесс с охватом от первичного лида до передачи клиенту готового продукта.

Scrum, Kanban, PMbok — различные методологии управления проектами и разработкой.

Этапы внедрения БП внутри команды