Кисель, А. И. Сравнительный анализ основных моделей жизненных циклов организаций / А. И. Кисель. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 4 (294). — С. 130-133. — URL: https://moluch.ru/archive/294/66838/ (дата обращения: 31.05.2023).
Каждый год в мире возникает огромное число компаний, и все они проходят некие этапы развития. И лишь немногие из них будут успешно развиваться и достигать поставленных целей. На это способны только наиболее гибкие и умеющие адаптироваться организации. Остальные же, не справившиеся с постоянно меняющейся внешней средой, вынуждены будут ликвидироваться.
В середине XX века экономистами было замечено, что все компании в своем развитии проходят в определенной последовательности схожие стадии, не зависящие от типов и размеров организации. Более того, переходы между этапами являются предсказуемыми, а не случайными. Для объяснения этих изменений в экономической литературе начала зарождаться концепция жизненного цикла организации. Эта концепция строится по аналогии с развитием биологических систем. Живой организм так же рождается, имеет стадии роста и развития и умирает.
Shiftup Business Agility или жизненный цикл бизнес модели | AgileLAB
Жизненный цикл организации — совокупность последовательно меняющихся состояний организации, каждое из которых соответствует определенному комплексу управленческих характеристик и типовой модели поведения организации. Другими словами, жизненный цикл организации — прогнозируемые изменения состояний организации, то есть структура эволюции компании от её возникновения до ликвидации.
Знание этой концепции необходимо для эффективного управления компанией. Она даёт системное представление об организационных изменениях, позволяет выработать алгоритм действий по решению текущих и будущих трудностей. Знание стадии развития компании даёт возможность сконцентрировать усилия на тех проблемах, которые на этом этапе необходимо решать в первую очередь, и, что не менее важно, прогнозировать негативные явления, ожидающие организацию на следующей стадии.
В научной литературе описаны десятки моделей жизненного цикла, предложенные начиная с 60-х годов XX века. Все эти модели хоть и описывают стадии развития организаций, но отличаются как по числу этих стадий, так и по их характеристикам. Для сравнения мы рассмотрим три самые широко применяющиеся и получившие наибольшее теоретическое развитие из них. Это модели Л. Грейнера, И. Адизеса, Д. Миллера и П. Фризена. Ниже приведена характеристика этих моделей, в порядке появления.
Ларри Грейнер — профессор Маршалловской школы бизнеса университета Южной Калифорнии (США). Свою модель жизненных циклов Грейнер впервые описал в статье «Evolution and Revolution as Organization Grow», опубликованной в 1972 г. в Harvard Business Review.
Популярность этой концепции обусловлена ранним периодом появления и относительной простотой. В основе его работы можно увидеть много аналогий с теорией европейских психологов о том, что поведение определяется предшествующими событиями, а не будущими. В своей модели Грейнер говорит о том, что будущее компании в большей степени определено её организационной историей, а не внешними условиями.
Стадии жизненного цикла продукта. Как создать продукт, который будут покупать.
Согласно модели Л. Грейнера, жизненный цикл организации состоит из пяти последовательных стадий, которые, в свою очередь, складываются из двух периодов: роста, названного эволюцией, и кризиса, названного революцией. При этом переход на следующий этап развития оказывается возможным только после преодоления проблемы, свойственной каждой стадии.
Первая стадия модели Грейнера — рост через креативность. В ней происходит рождение организации и нового продукта из идеи предпринимателя. Компания растёт и развивается, и ей становится недостаточно одного креатива и энтузиазма, возникает необходимость в профессиональном руководстве. Наступает кризис лидерства.
Следующий этап — развитие, основанное на руководстве, или рационализированном лидерстве. Начинает формироваться организационная структура, которая, вместе с централизованными методами руководства приводят к кризису автономии.
Проблему автономии можно решить только делегированием полномочий. На этом и основывается третья стадия — рост через делегирование. Руководство компании старается определять стратегическое развитие и начинает терять контроль. И в результате наступает кризис контроля.
Дальше следует развитие через координацию. Этот этап характеризуется реструктуризацией и формальным планированием, которые приводят к образованию границ между начальством и структурными подразделениями, которые приводят к кризису формализации.
Пятым этапом является рост через сотрудничество. Эта стадия, по мнению автора, не обязательно будет являться последней. Кризис пятой стадии — психологическая усталость и информационная перегрузка. Но Грейнер не выделил этот кризис в самой модели, а добавил его спустя 26 лет. Он написал, что преодолеть этот кризис можно за счет изменения системы взаимоотношений между организацией и её сотрудниками, создавая холдинговую структуру.
Таким образом, модель Грейнера рассматривает стадии развития от креативности и предпринимательства к формализации и затем к гибкости и адаптивности.
Рис. 1. Распределение стадий жизненного цикла организации согласно теории Грейнера
В 1979 году свою модель опубликовал Ицхак Адизес. Популярность его идей поддерживается, в том числе стараниями самого автора. Он по сей день выступает с лекциями и предоставляет консалтинговые услуги по всему миру.
Согласно его модели, весь жизненный цикл компании можно разделить на два больших этапа: роста и старения. Процесс организационного развития по Адизесу сопровождается поэтапным прохождением организацией некоторых обязательных стадий, однако при условии наличия стратегически и тактически верного управления организация может находиться в состоянии расцвета практически неограниченное количество времени.
Первый этап — ухаживание. Организация ещё существует лишь как идея предпринимателя. В результате либо рождается новая компания, либо «ухаживание» заканчивается ничем.
Следующий этап — младенчество. Характеризуется переходом от идеи к действиям. Управление не формализовано, упускаются из виду долгосрочные перспективы. Возможная угроза — «смерть во младенчестве».
Дальше следует этап «давай-давай». На этой стадии ориентированность на результат дополняется видением перспективы. Организационная структура представляет собой набор интуитивных решений. Если компания не построит эффективную систему с регулярным менеджментом, то она попадёт в «западню основателя».
Очередной этап называется юность. Важные изменения этого этапа — делегирование полномочий профессиональному менеджменту и переориентация целей. Возможные угрозы: «неудавшийся предприниматель» и «преждевременное старение».
Затем следует расцвет. Организация понимает свои перспективы и следит за внутренними изменениями, растёт прогнозируемо и стабильно.
Со следующего этапа «стабильность» начинается старение. Компания теряет инновационный, творческий подход и не стремится к изменениям.
Седьмой этап — аристократизм. Организация перестает быть ориентирована на результаты и предпринимательство. Смещается акцент на административную функцию.
Вытекающий из предыдущего этап — «охота на ведьм». Становятся очевидными низкие результаты работы. Но вместо поиска путей решения руководство занято поиском виновных. Внутренние проблемы отвлекают компанию от удовлетворения запросов потребителя.
Дальше, что вполне логично, начинается бюрократизация. Эффективность работы падает, минимальное количество изменений.
Последняя стадия — смерть. Компания умирает постепенно, происходит вывод инвестиций, клиенты перестают пользоваться услугами. Однако не всем организациям, согласно Адизесу, суждено умереть.
Рис. 2. Схематичное изображение модели жизненного цикла И. Адизеса
В отличие от концепций Грейнера и Адизеса, которые являются скорее теоретическими и концептуальными, модель Д. Миллера и П. Фризена, опубликованная в 1984 году, является эмпирическим исследованием, причем долговременного характера. Эта модель включает в себя пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет и упадок. Причем, хоть все эти этапы внутренне последовательны и отличны друг от друга, они не связаны между собой определенной последовательностью. Например, после стадии роста может следовать как зрелость, так и упадок, за зрелостью как упадок, так и рост и т. д. Получается, что нет единой для всех компаний модели, но есть общие стадии развития, значительно отличающиеся друг от друга.
Каждый этап этой модели описывает качественные изменения в структуре организации, в её стратегии и стиле принятия решений. А также приводятся количественные критерии определения, на каком этапе находится компания в данный момент. Правда в этих количественных критериях есть неоспоримый недостаток — это жесткая фиксация и отвлеченность от специфики отрасли.
В фазе рождения вырабатывается товарно-рыночная стратегия, преобладает централизованная структура управления и частные инвестиции. Возраст предприятия до 10 лет. Стадия роста характеризуется более формальной организационной структурой, увеличением ниши на рынке и размера компании.
Уровень продаж возрастает больше чем на 15 %. За ней следует более консервативный этап зрелости, в котором стабилизируются структура и все процессы. Уровень продаж продолжает расти, но меньшими темпами — менее 15 %. Дальше следует стадия расцвета. Структура становится более комплексной и отработанной, с децентрализованной системой управления. Благодаря этому рост продаж снова достигает 15 % и более. Упадку соответствует инертность, сокращение спроса и возврат к централизованной структуре управления.
Сравнение приведённых выше моделей начнем с выявления различий. Модели Адизеса и Миллера-Фризена описывают полный жизненный цикл от рождения до смерти, включая стадию упадка. У Грейнера же описан только процесс роста. Так же в его модели переход от одной стадии к другой возможен только после преодоления определенного кризиса, то есть посредством революции. В других рассмотренных моделях выделяются определённые проблемы, но переход на следующую стадию не зависит от их решения.
Про модель Адизеса, можно сказать, что она более подробная, имеет в два раза больше стадий и детально описывает их различные аспекты: от отношений в коллективе, до системы управления.
Тогда как стадии в большинстве моделей жизненного цикла имеют четкую последовательность, у Миллера и Фризена не существует четкого порядка между стадиями. Их модели показывают характерные для всех компаний этапы и помогают определить, на каком этапе организация находится сейчас. И эту концепцию подтверждает долговременное исследование реальных компаний. В этом, возможно, и состоит основное отличие этой модели, от других, приведённых в этой статье.
Помимо расхождений в конкретных деталях эти модели, безусловно, концептуально близки. Во всех моделях описывается преодоление организацией последовательных стадий. Причем стадии одной модели соответствуют определённым стадиям других. Так же все авторы описывают схожие проблемы, возникающие по мере роста компании и неизбежность некоторых структурных изменений.
В целом актуальность этих трёх моделей неоспорима и подтверждается международной практикой. Однако применять их следует либо в комплексе, либо по одной в зависимости от целей анализа. Например, работу Д. Миллера и П. Фризена можно использовать для определения текущей стадии развития, модель И. Адизеса помогает более подробно изучить организационную культуру, климат и необходимые характеристики менеджера, а теория Грейнера хорошо описывает систему управления организацией.
- Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014.
- Пригожин А. И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003
- Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007.
- Грейнер Л. Е. 2002. Эволюция и революция в процессе роста организаций. Вестник
Основные термины (генерируются автоматически): модель, стадий, жизненный цикл организации, этап, компания, жизненный цикл, изменение, стадий роста, какой этап, организационная структура.
Источник: moluch.ru
37. Модель последовательных стадий жизненного цикла бизнеса: концепция и критика.
Обычно различают следующие «экономические» стадии бизнеса (допускающие сравнение с этапами жизни человека): возникновение (рождение), становление (детство), рост (юность), насыщение (зрелость), спад (старение), ликвидация (смерть). Возникновение бизнеса связано с выявлением неудовлетворенной или не вполне удовлетворенной потребности экономики в некотором виде товаров или услуг, с поиском и занятием свободной рыночной ниши.
Главная цель бизнеса на данной стадии – выживание, т.е. переход к следующей стадии цикла. Это требует от лидера бизнеса таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, высокая работоспособность. Особое значение на этом этапе должно придаваться поиску и адаптации всего нового, непривычного. Становление – закрепление своего положения на рынке и в деловом сообществе.
Основная задача – укрепление конкурентоспособности бизнеса. Это высокорисковая внутренне стадия, т.к. именно в этот период часто происходит бурный и плохо контролируемый рост организации. На этой стадии многие вновь образующиеся фирмы терпят крах из-за неопытности и некомпетентности бизнесменов или менеджеров.
Рост – стадия продолжения ускорения и, как правило, полный захват допустимой для этого бизнеса части рынка. При этом происходит переход от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых или более изощренных форм планирования и прогнозирования.
Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна, и это заставляет менеджеров прибегать к аналитическим оценкам рисков, что способствует появлению в организации узкоспециализированных работников. Насыщение – развитие фирмы на этой стадии обычно ведется в интересах системного сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления.
К руководству приходят опытные администраторы, при этом неординарные талантливые специалисты нередко заменяются более «послушными». Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.
Выделяются три стадии насыщения (зрелости): ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется произвольным ростом фирмы, промежуточной – сбалансированным ростом, окончательной – насыщением и стагнацией деятельности.
Спад – стадия, характеризующаяся утратой конкурентных позиций на рынке, обострением внутрифирменных противоречий и конфликтов, ухудшением финансового состояния фирмы и снижением ее стоимости. Главной задачей организации является борьба за выживание, затрудненная бюрократизацией как внутреннего пространства фирмы, так и внешней среды.
Новые идеи на этой стадии редко находят адекватное воплощение. Ликвидация – завершение данного бизнеса. По существу это может быть либо концентрированный переход капитала в другую отрасль или сферу деятельности, либо дисперсия (распыление) капитала по многочисленным кредиторам и ликвидация капитала как целого. Наконец, возможно и разорение владельцев бизнеса.
Решения, связанные с попытками управления жизненным циклом конкретного бизнеса и направленные на ускорение или замедление перехода от одной стадии к другой, относятся к числу важнейших стратегических решений. Связь между стратегией предприятия и движением предприятия по фазам его жизненного цикла весьма сильна. Неудачное решение в сфере, казалось бы, не относящейся к жизненному циклу, может иметь долговременные последствия в виде наступления новой стадии. Поэтому объективные закономерности эволюции и изменений в бизнесе имеют первостепенное значение при разработке стратегии и даже решении тактических задач управления. Описанию таких закономерностей и примеров их проявления в российской и зарубежной экономической реальности посвящена настоящая глава.
10.09.2019 1.71 Mб 11 ОТВЕТЫ ТГП.rtf
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Современные модели управления жизненным циклом компании
Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.
В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.
Вводная часть
В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.
Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.
Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.
Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.
Классическая модель жизненного цикла компании
Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.
Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации
Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.
Фаза первая «Стартап»
На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.
На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.
Фаза вторая «Рост»
На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.
На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.
На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.
Фаза третья «Зрелость»
На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.
На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.
В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.
Фаза четвертая «Спад»
На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.
