Трансформация бизнеса представляет собой такие изменения, которые связаны с существенными, глубинными преобразованиями лежащих в его основе принципов и убеждений и как следствие – в модели бизнеса. В последние годы на слуху такие примеры трансформации, как Лин (Lean) трансформация, Agile трансформация, ТОС трансформация и цифровая трансформация.
Все они безусловно связаны с глубинными изменениями в убеждениях. Например, Лин трансформация связана с вовлечением персонала и немыслима без уважения к нему. На одно из первых мест выходит реальное делегирование полномочий рабочим, вовлечение их в принятие решений, использование нематериальной мотивации. Отсутствие такого элемента ставит под вопрос то, что проводимые изменения являются Лин трансформацией. Концентрация на отдельных инструментах, таких как поток создания ценности, порядок на рабочем месте может ни к чему не привести.
Нельзя сказать, что перечисленный список видов трансформации бизнеса является исчерпывающим. Скорее этот список выражает наиболее «раскрученные» результаты. Мы, например, придерживаемся мнения, что каждая компания имеет специфический культурный код и нуждается в специфической трансформации, которая наиболее соответствует ее развитию и требованиям окружающей среды. Этот вывод подтверждается более чем 50 проведенными трансформациями.
Срочные новости Wildberries! Реклама стала слишком дорогой?! Товарный бизнес
2. Трансформация бизнеса и спиральная динамика
Согласно спиральной динамике развитие всех человеческих организаций связано с изменением принципов и убеждений, характерных для большинства членов организации, которые в свою очередь формируются под воздействием изменения окружающей среды [1]. Уровни развития, принятые в спиральной динамике, хорошо соотносятся с различными подходами к управлению (рис. 1). Это лишний раз подчеркивает, что переход от одного к другому управленческому подходу связан с глубинными изменениями в культуре (в принципах, убеждениях, ценностях).
Рис. 1. Управленческие подходы и спиральная динамика
Из этой корреляции сразу можно вывести несколько простых выводов.
Во-первых, трансформация бизнеса скорее всего не может быть проведена искусственно, без учета реальных требований ситуации . Грубо говоря, вы не можете реализовать в своей компании подход Agile, если нет соответствующих изменений в вашей отрасли и у ваших клиентов.
Во-вторых, переход от одного управленческого подхода к другому невозможен, если к нему не готов ваш персонал . Ну а если такой переход все-таки нужен исходя из объективных обстоятельств, – придется иметь дело с необходимостью изменять убеждения персонала.
И, пожалуй, самый неприятный вывод состоит в том, что вы не можете приступить к внедрению приглянувшегося вам управленческого подхода (например, кайдзен), если компания находится от него в нескольких ступенях по спиральной динамике (например, в культуре силы) . Но зато эти выводы объясняют большое количество безуспешных трансформаций бизнеса и, может быть, предотвратят дальнейшие ошибки.
3. Проблемы, связанные с трансформацией бизнеса
Проблемы с реализацией разработанных стратегий хорошо известны. В своей книге [2] Джим Коллинз специально исследовал вопрос и пришел к выводу, что абсолютное большинство стратегий компаний из ТОП-500 списка Forbes остаются на бумаге. Объяснение этого обычно находят в ошибках реализации.
Но если приглядеться, как именно разрабатывается стратегия, увидим следующее. Сначала путем мозгового штурма набрасываются идеи, чего мы в состоянии достичь. Эти идеи затем ранжируются, выбираются самые привлекательные для большинства и разрабатываются соответствующие мероприятия. И хотя в большинстве случаев в числе мероприятий есть и те, которые направлены на изменения культуры, все же никто не задает вопрос: «А не является ли причиной того, что мы не достигли своих стратегических результатов наши ошибочные убеждения?». «А не препятствуют ли наши ошибочные убеждения, принципы и установки увидеть другие стратегические цели и другие тактические действия?».
Без ответа на эти вопросы реализуется мысль Друкера: «Культура ест стратегию на завтрак» . То есть большинство разрабатываемых стратегий изначально обречено, поскольку методы их разработки не учитывают аспекта глубинных убеждений бизнеса [3].
4. Трансформация бизнеса и разработка стратегии
Истории известно огромное количество проектов по целенаправленной трансформации бизнеса. Через 20 лет после появления опыта Тойоты по созданию Toyota production system (TPS) начался бурный процесс изучения этого опыта и внедрения методологии Lean (название, принятое в США) и теперь бережливого производства в России. Проблема заключается в том, что большинство этих преобразований терпят крах – не происходит кардинального изменения в результативности компаний.
Эта же участь постигла ранее подход Quality Management (управления качеством). Во многих странах, в том числе в России, все вообще закончилось массовой фальсификацией сертификации компаний по ISO 9001.
Сейчас идет активный переход на методологию Agile. И уже есть основания полагать, что во многих случаях эти внедрения сталкиваются со значительными трудностями и непринятием персоналом.
Эти примеры свидетельствуют о том, что в новых методологиях остаются непонятыми или непринятыми убеждения и принципы, лежащие в их основе. В большинстве случаев сегодняшняя культура компании вообще неспособна воспринять те убеждения и принципы, которые заложены в осваиваемую методологию управления.
5. Актуальная трансформация бизнеса
Итак, любая компания находится в определенной точке развития, характеризующейся конкретным набором действующих ценностей, принципов и убеждений. И если эта компания не достигает в настоящий момент желаемой результативности, с большой вероятностью в составе ее культурного кода имеется одно или несколько ограничивающих убеждений. Если изменить эти убеждения, компания начнет видеть новые цели, новые процессы и новые подходы. До этого момента они либо невидны, либо представляются нерациональными, неэффективными и неприемлемыми.
Такую трансформацию мы и называем актуальной. Она актуальна состоянию компании и ее окружения. Только она приводит к значительному росту результативности. Любые другие изменения в деятельности компании, не затрагивающие ее ограничивающих убеждений, будут неактуальными и не приведут к улучшению результативности.
Соответственно, актуальная трансформация – это очень сфокусированное и индивидуально «пошитое» преобразование, направленное в первую очередь на глубинные убеждения и отбрасывающее все возможные и видимые поверхностные улучшения.
Подробнее о программе «Актуальная трансформация бизнеса» .
6. Использование логических построений для определения направления трансформации бизнеса
Как вы понимаете, чтобы воспользоваться этим подходом, компании необходим инструмент, позволяющий безошибочно определить ограничивающие убеждения. Такой инструмент известен и используется уже лет 30. Это мыслительные процессы теории ограничений или логические построения теории ограничений, а точнее «метод трех туч [4]», разработанный доктором Э. Голдраттом.
Согласно теории ограничений, все наблюдаемые симптоматические проблемы организации могут быть сведены (конвергированы) в корневой конфликт организации, за которым и стоят ограничивающие убеждения. Определив симптоматические проблемы, мы задаем себе уточняющие вопросы и формулируем диаграмму разрешения конфликта (в просторечии «туча»), а затем формулируем все наши убеждения, которые объясняют существование конфликта. Дальше уже ставим эти убеждения под сомнение и таким образом выходим на те, которые являются ограничивающими.
Алгоритм таких построений довольно прост и легко осваивается человеком с логическим складом ума. Любая организация может освоить такой алгоритм и регулярно проводить с его помощью диагностику организации [5]. Этот метод рассматривает организацию целостно, во всех ее взаимосвязях и не имеет аналогов, а потому таких результатов невозможно добиться с помощью других подходов.
7. Трансформационная сессия
Мы в своей практике проводим для организаций стратегическую сессию «трансформация бизнеса» . В ней обычно участвуют ключевые специалисты, включая ТОП-менеджмент.
У такой сессии три задачи:
- получить на выходе план трансформации бизнеса,
- добиться консенсуса по поводу корневого конфликта и найденного решения,
- научиться проводить такой анализ своими силами.
Конечно, сессия не является гарантией успешной трансформации – необходимы достаточные усилия по реализации ее выводов и рекомендаций. Но именно здесь закладывается фундамент успешной трансформации, поскольку именно в ее ходе рабочая группа приходит к осознанию своих ограничивающих убеждений и открывает для себя новые пути построения бизнес-процессов, правил, принципов мотивации, устанавливает новые показатели и новые цели.
Идет работа на стратегической сессии
8. Важность изменения контекста при проведении трансформации бизнеса
Успешность трансформации бизнеса определяется не только тем, сможем ли мы выполнить все намеченные мероприятия. Важно при этом не упустить преодоление ограничивающих убеждений. Для решения этой важнейшей задачи мы используем особенности усвоение новых знаний взрослым человеком. Ему недостаточно просто получить логическое доказательство, что новое знание имеет смысл. Он должен получить собственный опыт его применения.
Это обеспечивается созданием соответствующего контекста, в котором невозможно действовать по-другому, а возможно только на основе новых процедур и новых правил, построенных на новых исходных посылках. Работая в новом контексте, человек постепенно осознает, что поскольку получаемые результаты действительно лучше, как для него, так и для всей компании, то и убеждения, которые за ними стоят, тоже правильные.
9. Сопротивление персонала проводимым изменениям
Одной из причин, которая называется, когда трансформация бизнеса проваливается, является сопротивление персонала, или «человеческий фактор». Как мы уже знаем, скорее всего набор убеждений персонала не позволяет принять и даже понять новый подход. Люди сопротивляются, потому что решение, предлагаемое вами – неприемлемо для них. Слишком большой разрыв в исходных посылках метода и в убеждениях персонала.
В случае, когда трансформация бизнеса актуальна контексту, в котором он существует, задача трансформации убеждений персонала все равно остается. В первую очередь должен быть сменен контекст. В нем человек вынужден действовать по-другому, а потому с течением времени способен изменить и свои убеждения.
Еще один из видов деятельности человека – принятие решений. Принятое решение – это тоже своего рода результат для человека. Поэтому мы в своей работе практикуем специальные групповые занятия, в ходе которых человек принимает собственные решения, связанные с его повседневной деятельностью (помогать другим или нет, выходить в ночную смену или нет, конфликтные ситуации с другим персоналом, с правилами и инструкциями и требованием и т.д.).
Принятие этих решений также связано с убеждениями и для принятия прорывного решения в контексте предприятия, человек вынужден поставить под сомнение свои же убеждения. В результате такого обучения человек проходит через ряд собственных решений, через ряд решений своих коллег и изменение убеждений происходит гораздо быстрее.
10. Цикл актуальной трансформации бизнеса
Предложенный подход к актуальной трансформации бизнеса можно представить в виде цикла (Рис. 2).
Источник: dzen.ru
Обновление жизненного цикла организации (У.Бриджес)
В отличие от живых организмов социальные системы способны проживать несколько жизней. Переход на новый цикл таит большие опасности. У.Бриджес изучил циклические закономерности и определил те задачи, которые необходимо решить для успешного возрождения компании.
Суть жизненного цикла организации
Жизненный цикл организации представляет собой перечень этапов существования компании от ее основания до смерти. В его основе лежат различные теории развития человека. Такой цикл отражает естественные закономерности.
Одним из ключевых практических моментов является взгляд на проблему (что менеджер считает таковой). Если оценивать организационные явления с точки зрения достижения цели, то нормой будет выступать отклонение от планируемых результатов (подробно вопрос раскрыт в статье, посвященной диагностике организации). Этапы жизненного цикла вносят коррективы в оценку, т.к. теперь за норму принимаются закономерности поведения организации на конкретном этапе. Например, на этапе стабильного выполнения работ формализация деятельности будет естественным и полезным ходом развития событий. При этом при рождении идеи и запуске компании жесткая регламентация деятельности окажется препятствием на пути развития.
Жизненный цикл, как карта развития организации
Не так важно какое количество этапов выделяется, сколько то, дают ли они возможность использовать цикл, как полезную для управления карту. У.Бриджес, основываясь на своей двадцатилетней практике консультирования, предлагает семь этапов развития компании.
- Грезы и мечты. Формируются идеи, воплощающие мечту создателей компании, и убеждающих людей присоединиться.
- Запуск предприятия. Происходит рождение организации и, если найдется достаточное количество покупателей продукции, бизнес начнет быстро расти.
- Организация деятельности. Возникает необходимость наводить порядок в хаосе растущей организации. Происходит некая стандартизация деятельности. Меняются правила работы и роли.
- Производство. В компании появляется все необходимое, чтобы быть серьезным игроком на рынке. Она устойчиво стоит на ногах, но сталкивается с проблемами дальнейшего расширения.
- Становление организации как института. Внимание руководства перемещается с достигаемых организацией результатов, на то, какое впечатление она производит. Важную роль начинают играть корпоративные ценности.
- Сворачивание деятельности. Этап незаметно вырастает из самодовольства. Клиенты оказываются не на первом месте.
- Гибель. Событие, которые не всегда очевидно и может происходить путем поглощения, деления и т.д.
Законы развития организации
Жизненный цикл отражает естественные законы развития компании. Это говорит о том, что компании для попадания на определенный этап (например, производства) нужно пройти, пережить предыдущие. По мнению У.Бриджеса для существования организации и ее здорового развития необходимо соблюдать следующие законы жизненного цикла:
- Для тех, кто на одном из этапов не предпринял необходимые шаги, следующий этап станет серьезной личной неудачей.
- Успех любой фазы организационного развития может привести к гибели, так как бросает вызов, к которому организация еще не готова.
- В ходе любого значительного переходного периода организации приходится проститься как раз с тем, что способствовало ее развитию до этого момента.
- Всякий раз, когда в организации наступает болезненный и проблемный период, это, вероятно, свидетельствует о том, что организация переживает переходный процесс.
- В первой половине жизненного цикла (до фазы производства) отказ от переходного периода в то время, когда все для этого готово, приведет к «замедлению» развития.
Время перехода от этапа к этапу
Когда организация движется от одного этапа к другому, происходит ее приспособление к меняющимся условиям ведения бизнеса. В традиционных циклах жизненного цикла эти вопросы остаются за рамками внимания.Отказ от старых способов взаимодействия и построение новых — это период в котором работают закономерности переходного периода, а не классического изменения.
В эти промежутки организация подвержена серьезным рискам, связанным с неопределенностью, усилением сопротивления. Основным способом преодоления трудностей в эти промежутки становится смысл, который должны увидеть сотрудники, в переходе на новый этап развития.
То что привыкли называть «инновациями» обычно является мечтой. Мечты стараются продвигать лидеры, а рядом должны найтись те, кто готовы проститься с идеалом и работать с учетом компромиссов.
«К счастью, есть люди, которых не так интересует сама мечта, как создание реальной организации на ее основе» (У.Бриджес)
Нежелание или неспособность воспринять инновации, как новый этап развития, ведут к тому, что связанные с этим процессом трудности воспринимаются, как проблемы.
Обновление, как начало жизненного цикла
В классическом взгляде на жизненный цикл организации он представляется, как единичный. Задачей руководителей становится удержать организацию, продлить ее существование на пике развития. У.Бриджес, подобно экоциклу Герста, представляет жизненный цикл, как повторяющийся.
В тех случаях, когда организации не способны помочь изменений отдельных процессов, ценностей, исправление ошибок и решение проблем — ей требуется обновление. В этом случае компании возвращается к началу своего жизненного цикла. Для чего требуется выбрать новый правильный путь.
Но сам выбор такого пути очень сложен, требует «юношеского духа». Устоявшаяся система, словно иммунная система организма постарается отвергнуть такой крутой поворот. В его реализации важную роль играют лидеры. Перед ними стоит тройная задача, присущая первым этапам жизненного цикла:
- Переформулировать мечту
- Концентрировать дух предприятия
- Реорганизовать деятельность
Из личного опыта могу добавить, что сложность этапа перехода зависит от тех уровней, которые требуется изменять на этом этапе обновления. Например, если взглянуть на ядро компании глазами Фримана и Ханнана, то мы увидим, что внедрить новую технологию будет гораздо легче, чем поменять цели компании или топовых руководителей. Сложность обновления, как раз и связана с тем, что выбор нового пути затрагивает ядро организации.
В практике управления российскими компаниями ключевую роль при обновлении играются собственники, которые в большинстве случаев остаются управляющими. Таким образом нанятый исполнительный директор очень ограничен в возможностях и проявлении своих лидерских инициатив. И мы получаем ситуацию, когда собственники «бьют по рукам» директоров за попытки реализовать те изменениями, для которых они и были наняты.
С другой стороны случаются прямо противоположные ситуации, когда собственники готовы брать на себя риски, связанные с обновлением, а исполнительный директор побаиваться, чтобы не испортить свой имидж на рынке труда.
Источник: ibcm.biz
