Разработка финансовой и юридической структуры предприятия – комплексные услуги, которые можно заказать в аудиторско-консалтинговой группе «АИП». Уже не первый год мы реализуем проекты данной направленности, учитывая все необходимые аспекты: отечественную и международную практику, а также специфику бизнеса компании-заказчика. Такой подход не случаен: он позволяет нам добиваться наилучших результатов.
Финансовая структура – фундамент системы управленческого учёта и бюджетирования. Упорядочив все процессы управления и создав эффективные во всех отношениях схемы, эксперты «АИП» не только делают предприятие более привлекательным для крупных инвестиций, но и обеспечивают управление рисками, наряду со снижением налоговой нагрузки.
Что такое финансовая структура и какие задачи она решает?
Разработка финансовой структуры предусматривает создание субординационной системы центров финансовой ответственности на предприятии. Она даёт возможность максимально эффективного и чёткого ведения внутреннего учёта и отслеживание финансовых потоков внутри организации. Таким образом, можно точно оценивать результаты ведения отдельных составляющих и бизнеса в целом. Иными словами, это позволяет представителям руководящего звена знать, кто и за что отвечает, мониторить и оценивать работу подразделений, а также при необходимости, проводить её коррекцию. Важной составляющей такого подхода является возможность разработки по-настоящему мотивирующей системы поощрений сотрудников.
Кто Важнее Финансового Директора? Организационная Структура Предприятия. Менеджмент
Основные отличия центров финансовой ответственности, заключаются в целевых показателях, на получение которых они работают. Их основные типы представлены центрами:
- Доходов, полученных от их работы;
- Прибыли, полученной от их работы;
- Нормативных затрат на единицу продукции или услуг;
- Затрат всего центра;
- Инвестиций, а точнее отдачи от их задействования.
Одни центры могут включать в себя другие, к примеру, в центр инвестиций входят центр доходов, прибыли, затрат, что и позволяет формировать субординационную систему. Для того чтобы правильно разработать финансовую структуру компании, нужно хорошо знать направление, в котором она работает. Сама по себе она призвана:
- Чётко определить структуру бизнеса;
- Вычленить его ключевые процессы;
- Обозначить границы инвестиционной деятельности;
- Определить активы и структуры получаемой прибыли;
- Определить взаимоотношения подразделений;
- Определить ключевые управленческие связи.
Первая, самая важная и непростая задача всегда заключается в определении структуры бизнеса. Сложность заключается в том, что многие предприятия совмещают сразу несколько направлений деятельности, используя при этом, общие ресурсы. Для того чтобы провести структуризацию наши эксперты изучают и анализируют клиентскую базу, товары, которые компания продаёт или услуги, которые она предоставляет.
Источник: www.ap-group.ru
Какой должна быть оргструктура в современной компании?
Отличия финансовой структуры от организационной структуры:
— центров ответственности с руководством компании (генеральным директором и ведущими топ-менеджерами).
По мнению Алексея Молвинского центр ответственности — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю данного Центра статьи доходов и затрат. Автор дает следующую характеристику центров ответственности [9]:
Классификация центров ответственности:
Виды центров ответственности
Центр нормативных затрат
Центр управленческих затрат
Показатели, контролируемые руководством Центра
Производст-венные затраты на объем продукции (работ, услуг)
Доход от продаж, маржиналь-ная прибыль
Прибыль на вложенный капитал
Показатели, контролируемые центральным аппаратом управления компании
Объем и структура выпускаемой продукции
Бюджет операционных расходов
Ассорти-мент, бюджет операцион-ных расхзодов
Инвестиции и источники финансирования
Крупные инвестиции и источники финансирования
Внутрен-ние подразделения, открытый рынок
Примеры бизнес- подразделений
Цеха основного и вспомогатель-ного производства, отдел закупок
Администра-тивные и функциональ-ные службы
Отдел сбыта, коммерчес-кая дирекция
Дочерняя компания, филиал, бизнес-единица
Независимая компания, дочерняя компания, филиал
Существуют также вполне четкие критерии для выделения бизнес-подразделений компании в ЦФО, а именно:
- Региональная, продуктовая и сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности бизнес-подразделений (филиал, выпускающий продукцию цех, магазин и т.п.).
- Объемы производства, оказания услуг выполнения работ (более 1 млн.руб., свыше 1000 шт. изделий и т.п.).
- Способность или готовность бизнес-подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечивать движение своей продукции или услуг к конечному потребителю).
- Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции (выпонения работ, оказания услуг).
Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, за прибыль (доход) и за убытки (расходы). ЦФО обычно имеют полную бюджетную схему, т.е. составляют все виды основных бюджетов, принятых в компании. К ЦФО можно отнести дочерние компании холдингов и ФПГ, обособленные подразделения крупных компаний, крупные (выпускающие или сборочные) цеха производственных компаний, производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления, вспомогательные цеха и участки производственных компаний, региональные бизнесы многопрофильных компаний и т.д.
В отличие от ЦФО, ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (пример: отдел сбыта, бизнес-подразделения центрального аппарата управления и другие штабные службы компании).
ЦВЗ отвечают только за расходы (пример:бухгалтерия), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых ЦВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).
Каковы особенности формирования финансовой структуры компании в современных условиях и типичные ошибки, совершаемые при построении подобных структур? Постараемся конкретизировать ответ на эти вопросы:
- Характерной ошибкой является расплывчатая постановка задачи построения финансовой структуры собственниками (учредителями) бизнеса компании — а зачем им нужна новая финансовая структура своей фирмы, в каком виде они хотят ее видеть, как хотя бы в общих чертах себе это представляют?
- Необходимо сразу очень четко определиться с принципами построения финансовой структуры (по функциональному, региональному признакам и т.п.).
- Максимально подробно — еще до классификации центров ответственности — надо исследовать маршруты движения денежных средств внутри компании, их учета, управленческих воздействий на их движение и состояние, существующей системы контроля движения денежных потоков и потенциала ее возможного изменения.
- Недопустимо возлагать на соответствующий центр ответственности и его руководство и менеджеров показатели, которые им неподконтрольны. Например, нельзя делать супермаркет торговой сети центром прибыли, если управляющий этого супермаркета не может повлиять на закупочные цены продаваемых товаров.
- Чрезмерная централизация управления в компании не позволяет создать эффективную финансовую структуру и четко разделить обязанности, ответственность и контролируемые показатели центров ответственности. Поэтому целесообразно в ряде случаев пересмотреть и перераспределить полномочия топ-менеджмента компании.
- В целях упрощения процедуры формирования бюджетов и контроля документооборота и управленческой информации в компании с развитой структурой целесообразно ввести е коды (идентификационные номера) центров ответственности.
- Собственно формирование финансовой структуры позволяет выявить недостатки и ошибки в организационной структуре компании и ведет, в конечном счете, к изменению оргструктуры.
- В случаях несовпадения организационной структуры с финансовой приходится создавать новые центры ответственности. Пример из практики работы торговой сети: вопросы закупок полностью контролирует департамент логистики (фактически — центр расходов), вопросы продаж — департамент маркетинга (центр доходов), за валовую прибыль по торговой сети при такой постановке никто не отвечает. В данном случае целесообразны изменения в организационной структуре торговой сети, как то — перевод отдела закупок из департамента логистики в департамент марукетинга, создание системы регионального или категорийного менеджмента.
- С учетом того, что центры ответственности выделяются на основании ответственности и полномочий их руководителей, в финансовой структуре некорректно использовать единые полномочия для руководителей разных типов центров.
В заключение отметим, что на практике формирование центров отвественностипредопределяется принятой в компании организационной структурой и характером взаимосвязей между бизнес-подразделениями.
Если в компании имеет место высокая степень централизации и функциональная структура управления, то большинство бизнес-единиц выступает обычно в качестве центров затрат, а отдел сбыта (служба маркетинга, коммерческое управление и т.п.) — в качестве центра продаж. Единым центром прибыли и инвестиций в этом случае выступает сама компания.
В такой ситуации руководители бизнес-подразделений, выполняя бюджет затрат, вносят свой вклад в прибылькомпании, но опосредованно, а в целом на размер этой прибыли повлиять не могут. Даже если прибыль используется в качестве показателя премирования, то в данном варианте построения финансовой структуры это делается для установления количественной взаитмосвязи размеров премии с прибылью и косвенной мотивации руководителей бизнес-единиц для достижения прибыли компании в целом. При этом приходится учитывать, что на прибыль влияют результаты работы всех бизнес-подразделений данного предприятия, а также факторы воздействия из внешней среды — в связи с чем, попытки отдельных бизнес-единиц компании снизить затраты нивелируются совокупными отрицательными результатами других структурных подразделений. Вывод: непосредственная связь результатов деятельности отдельных бизнес-подразделений и прибыли компании практически отсутствует.
Во втором вариантев компании применяется децентрализованная структура управления, с выделением дивизионов, отвечающих за производство определенных видов продукции (оказание определенных видов услуг). Дивизионы возглавляются мененджерами, осуществляющими полнгостью управление по всем аспектам деятельности.
Управление же внутри дивизионов построено по функциональному принципу. Отдельные дивизионы могут стать в такой ситуации полноценными центрами прибыли и/или центрами инвестиций. При этом часть бизнес-подразделений компании остаются центрами затрат, а ряд бизнес-единиц (использующих трансфертные цены) могут быть центрами квазиприбыли. При возникновении центров квазиприбыли расчеты в компании будут осуществляться по внутренним ценам, установленным централизованно. Также следует учесть, что в таком варианте отдельные бизнес-подразделения, работающие в основном прибыльно, могут оказаться планово-убыточными.
В крупных производственно-экономических системах, имеющих усложненную организационную структуру, а также большое число зависимых от маточной компании дочерних фирм и филиалов, центры ответственности , как правило, строятся по иерархическому принципу, т.е. имеют вертикальную соподчиненность. Возможно и построение центров ответственности по функциональному принципу — компания «разделяется» на блоки, включающие бизнес-подразделения, объединенные по общности выполняемых ими функций (производственный блок, коммерческий блок и т.д.).
Далее, согласно упомянутой выше вертикальной соподчиненности, каждый блок делится на уровни. К примеру, крупная акционерная компания состоит из более мелких акционерных обществ, каждое из которых включает в свою схему управления предприятия-филиалы.
В целом при формировании центров ответственности надо стремится к тому, чтобы модель центров ответственности была сквозной, когда за каждым центром закрепляется соответствующее место возникновения затрат. По другому — для каждого места возникновения затрат определяется центр ответственности, в который оно входит и который планирует ему установленные (утвержденные) показатели.
Источник: studfile.net
Чем организационная структура отличается от финансовой структуры организации?
Организационная структура — схема отражающая подчиненность. Она позволяет увидеть функциональную подчиненность. В современных организация часто применятся матричные системы управления, но в организационной структуре (схеме) мы должны указать только одну подчиненность — самую основную. Остальные схемы влияния можно и нужно отразить в Матрице функция/ответственный или других регламентных документах.
Пример организационной структуры холдинга (производство, розничная и оптовая торговля, оказание прочих услуг):
Финансовая структура — это схема вложенности Центров Финансовой ответственности (ЦФО) в Бюджетировании. С помощью Финансовой структуры можно получить ответы на следующие вопросы:
- Кто имеет утвержденный бюджет в системе бюджетирования
- Вложенность (подчиненность) бюджетов, декомпозиция целей компании по результативности и эффективности
- Какими полномочиями и ответственностью наделен Руководитель ЦФО. Полномочия и ответственность определяются типом ЦФО:
- центр инвестиций (ЦИ — управляет отдачей на вложенный капитал),
- центр прибыли (ЦП — управляет прибылью),
- центр затрат (ЦЗ — управляет затратами)
Пример финансовой структуры для приведенной выше организационной структуры:
Источник: dzen.ru