Как малому бизнесу выдерживать кадровую конкуренцию с крупными компаниями? Как собрать команду мечты и удержать ценных сотрудников? Об этом мы поговорили с руководителем направления IT-подбора МТС Банка Ольгой Шабалиной и собрали главные тезисы в чек-лист.
Больше полезных советов, чек-листов и горячих прямых эфиров для предпринимателей — в Telegram-канале МТС Твой Бизнес.
Что такое «команда мечты»?
Каждый бизнес-лидер определяет для себя понятие «команда мечты» самостоятельно. Волшебной таблетки нет, эффективная команда будет разной в зависимости от целей и формата вашего бизнеса.
Но есть базовые характеристики, на которые можно опираться:
- компетентные специалисты;
- постоянный состав команды, низкая текучесть персонала;
- открытое и регулярное обсуждение задач и целей;
- наличие карьерных маршрутов;
- понимание значимости командных результатов и своей работы;
- совместное решение рабочих проблем;
- чётко сформулированная миссия и поддержание корпоративных ценностей.
Как малому бизнесу привлекать талантливых специалистов?
Частая проблема малого бизнеса: не хватает силы бренда, чтобы привлечь «звёзд» с рынка труда. Таким специалистам важна не только высокая зарплата, но также корпоративная культура, система мотивации, уровень задач.
Чтобы замотивировать потенциальных сотрудников:
- Задайте себе вопросы про позиционирование и миссию. Кто мы? Про что мы? Зачем мы существуем?
- Сформулируйте чёткий образ команды, которую вы хотите собрать, со сбалансированными ролями. Тут можно опираться не только на компетенции, но и на особенности личности. В помощь — модель четырёх ролей Ицхака Адизеса. По этой модели каждая роль должна присутствовать в команде, а члены коллектива — дополнять друг друга. Вот эти роли:
✔ Исполнитель.
✔ Контролёр. Он же — менеджер, который анализирует результаты и мониторит изменения.
✔ Предприниматель. Идейный вдохновитель команды, который внедряет лучшие практики с рынка.
✔ Интегратор. Связующее звено, поддерживает командный дух, выслушивает, старается помочь. - Создайте для сотрудников баланс между интересными новыми задачами и текучкой.
- Внедрите культуру регулярного обучения сотрудников: это инвестиция в команду и классный инструмент решения бизнес-задач.
Как малому бизнесу хантить сотрудников из больших компаний?
Экшен-план простой: проработайте портрет соискателя, составьте список компаний, из которых вы хотели бы взять кандидата, далее проработайте selling points вашей компании. Что вы можете ему предложить, чтобы заинтересовать? Например, собрать с нуля команду разработчиков, вывести новый продукт на международный рынок и т. д.
Ольга Шабалина, руководитель направления IT-подбора МТС Банка:
— Целевая аудитория небольших компаний — те, для кого важен челлендж. Это определённая категория соискателей, которые не гонятся за брендом.
А зарплату нужно указывать?
Рекрутеры делятся на два лагеря — за и против. С одной стороны, указав зарплату, вы сразу отсеете кандидатов, требования которых сильно разнятся с тем, что может предложить компания. Это сэкономит ваше время и позволит сосредоточиться на общении с другими соискателями.
С другой стороны, вопрос оплаты зачастую удобнее обсудить с кандидатом в устном формате. Например, во время первого звонка вы можете спросить: какой у него текущий уровень оклада, комфортный уровень и нижняя планка, ниже которой он не готов согласиться на оффер. Это позволяет держать руку на пульсе во время всей коммуникации с соискателем и в любой момент вернуться в изначальную точку договорённостей.
Что делать, если на вакансию приходят нерелевантные отклики или откликов мало?
- Проанализировать требования и условия вакансии с точки зрения баланса. Слишком жёсткие требования сужают воронку кандидатов.
- Подсмотреть, что делают конкуренты, — на каких площадках они ищут аналогичных специалистов.
- Если существует проблема в части узнаваемости бренда, проработать совместно с маркетингом более продающее описание вакансии.
Ещё больше о том, как привлекать и удерживать лучших сотрудников, даже если у вас небольшая компания, Ольга Шабалина рассказывала в эфире Telegram-канала МТС Твой Бизнес.
Источник: dzen.ru
Формирование команды единомышленников в малом и среднем бизнесе
Небольшие предприятия вынуждены существовать в условиях повышенной неустойчивости, но тем неменее многим удается добиться крупного успеха на рынке товаров и услуг. Причем их достижения во многом предопределяются совершенствованием управления, которое ныне само превращается в новую технологию, способствующую развитию предпринимательства.
Новая технология — это не только новые материалы, электроника, биотехнология, но и новое предпринимательское управление, оказывающее зачастую большее воздействие на прогресс, нежели новые изобретения. Задача предпринимателя в малом и среднем бизнесе — не столько контроль над подчиненными, сколько формирование команды единомышленников.
Полное отсутствие регламентации инициативы, интенсивное неформальное общение, которое и становится формой, а также основой контроля — отличительные черты управления в малом предприятии. Сердцевина его — работа на взаимном доверии, взаимопонимании. Работников малого предприятия определяет общее стремление добиться успеха, избежать банкротства.
Руководителю фирмы нужны люди, с которыми он мог бы посоветоваться, обсудить все основные решения, на кого он мог бы положиться полностью. Поэтому представители малого бизнеса стремятся привлечь людей, способных к инновационным идеям, к предприимчивости. Сформировалось мнение, что новые технологии, новые технические идеи, изобретения внедряются до коммерческого выполнения быстрее на небольших предприятиях, нежели это происходит в крупных корпорациях и концернах. Это обусловлено в основном именно простотой формы управления, немногочисленностью штата. Собственник фирмы, как правило, все руководство осуществляет сам, весь риск принимает на себя и ориентируется только на новое.
Благодаря отсутствию формальных структур предельно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководителей в деятельности всех работников фирмы. Глава предприятия нередко сам занимается бухгалтерским учетом, анализом коммерческой деятельности, финансами, снабжением и сбытом, ценами и рекламой.
В случае, если собственных знаний и опыта не хватает, обычно прибегают к услугам специалистов-консультантов. Но главная особенность — стремление к коллективному труду, общая совместная заинтересованность в максимальном результате работы сообща, обусловленная участием в прибылях фирмы и желанием сохранить занятость.
Специфика менеджмента на малых предприятиях и организациях обусловливается тем, что такие организации как бы представляют собой симбиоз разных форм хозяйствования. Простота отчетности, упрощенные формы хозяйственной работы, возможность быстро и без согласовательской волокиты перепрофилировать производство напоминают кооперативную форму.
Такой своего рода симбиоз имеет свои немалые потенциалы, которые и реализуются через своеобразие менеджмента. Данные проведенных исследований позволяют сделать следующие выводы об особенностях мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России: — Обычно директором, менеджером является сам владелец. — Руководство, как правило, не считает нужным иметь в штате высокопрофессионального менеджера, поскольку менеджер — дорогой работник.
Многие полагают, что в маленькой фирме все основное способен делать сам владелец. На деле же владелец-директор чаще всего оказывается неумелым руководителем, хотя при этом он нередко является хорошим профессионалом в области, в которой ведет свой бизнес. — Очень часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе.
Сложилось мнение, что свой не предаст и не подведет. При этом не просчитываются урон, нанесенный некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи. — Заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности предприятия. Это объясняется невозможностью, оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности предприятия, нежелание руководства платить достойную заработную плату наемным работникам. — Получение быстрой выгоды — основная цель владельца. В числе причин называются неуверенность в завтрашнем дне, нестабильность действующего законодательства, бремя налогов, неудовлетворительная работа кредитно-денежной системы и отсутствие долгосрочных планов фирмы на будущее.
— Отсутствие достоверной информации о деятельности фирмы (даже у владельцев). Такое положение связывается с тем, что бухгалтерская информация не содержит необходимых достоверных данных (до бухгалтерии часть информации просто не доходит, а другая часть сознательно искажается в целях уменьшения налогов).
На полную информационную картину в компьютере чаще всего руководство не решается в целях безопасности. Полноценная же информация для расчетов планов и рентабельности просто отсутствует. — Практическое отсутствие многих форм планирования (краткосрочного, среднесрочного, долгосрочного).
Чаще всего просчитывается каждая сделка по принципу «затраты — прибыль». — Неоправданная продолжительность рабочего дня. Это объясняют нехваткой кадров, низкой квалификацией работников, плохой организацией труда, неудовлетворительным оборудованием рабочих мест (например, даже если купили дорогостоящие компьютеры, то нет хорошего программного обеспечения, либо низкая квалификация сотрудников не дает ожидаемого эффекта). — Отсутствие, как правило, юриста и грамотного бухгалтера часто приводит к плохим последствиям.
Иногда очередная проверка налоговых органов приводит к прекращению деятельности фирмы только потому что хозяйственная операция отражена неправомерно или договор составлен неграмотно и т.д. — Частая смена кадров из-за длительности рабочего дня, недостаточной оплаты за труд, невозможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне. — Утечка информации (или очень большая возможность этого). — Слабые позиции фирмы в конкурентной борьбе (например, появляется на рынке компания покрупнее с более дешевым подобным товаром, а у фирмы нет даже ситуационных планов). — Внутренняя готовность руководителя — директора прекратить работу фирмы в любое время. — Когда фирма развивается, то обычно не просчитывается оптимально возможный ее рост. Часто фирма арендует большее помещение, затевает крупный ремонт, закупает новое оборудование, увеличивает штат работников (все это без соответствующего плана).
В результате возникает нехватка оборотных средств на заработную плату и очередной производственный виток. В худшем случае это приводит к разорению. При этом фирма часто теряет постоянных клиентов. — Обычно небольшие фирмы не ведут реестр клиентов, не изучают запросы, которые поступали от клиентов, то есть не ведут статистическую обработку данных о просьбах и пожеланиях клиентов, не исследуют рынок. В результате — потеря возможных доходов из-за нехватки кадров и некомпетентности руководства.
Заметим, что и хозяева, которые чаще всего и являются директорами своих предприятий, работают с большой перегрузкой, в полной уверенности, что и любой сотрудник их предприятия должен работать с такой же отдачей. Главные ошибки в управлении современных российских менеджеров, которые работают в малом и среднем бизнесе: — перегрузка работников (слишком длинный рабочий день: до 12—14 часов в день) либо слишком большой объем работ; — спонтанная структура организации (как получится); — полное отсутствие распределения обязанностей (чаще всего просто работа поручается тому, кто способен выполнить ее, несмотря на его загруженность при наличии в штате сотрудника, который обязан выполнять указанные функции); — нежелание платить достойную зарплату (лозунг: «Если не нравится — уходите»), а ведь «недорогой» работник способен неумелыми действиями причинить большой ущерб и угрожать существованию самой организации; — неграмотное поведение при возникновении конфликтных ситуаций (часто все пускается на самотек).
Ситуация либо замалчивается, либо люди получают стрессы, на которые никто не обращает внимания); — нежелание обучать сотрудников, повышать их квалификацию (нередко это происходит из-за отношения к сотрудникам как к временным работникам); — не интересуются жизнью своих подчиненных, не знают ничего об их семьях, нуждах, заботах и мечтах; — неадекватная оценка объемов работ (часто можно услышать независимо от характера обязанностей, что сотрудник обязан что-либо сделать и что объем работ невелик, а реально на эту работу требуется в несколько раз больше времени). От работы менеджеров зависит жизнеспособность организации.
С грамотными, верными и преданными работниками фирма способна выстоять и обеспечить себе долгую жизнь. Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива может стать главным козырем. Существует множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе.
В то же время нет универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий — это прежде всего хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо либеральный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления. Менеджер-руководитель всегда отвечает за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Для этих целей ему необходимо стремиться:
— внедрять новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками, — создавать атмосферу открытости и свободы общения, формулировать новые задачи четко, понятно и наглядно, постоянно контролировать их выполнение, — учитывать индивидуальные особенности и способности своих сотрудников, — обращать должное внимание на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи, — делать все возможное для проявления индивидуальности и компетентности сотрудников, — гарантировать поощрение инициативным исполнителям, — ориентировать людей на главное — конечную цель, существование компании, — формулировать задачу вместе с другими сотрудниками, возвращаться вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения, — определить высокие, но разумные стандарты работы, — добиваться строжайшего соблюдения трудовой дисциплины,
— поддерживать и стимулировать личности, способные к творчеству, создавать «мозговые команды», — избегать авралов, не загружать сотрудников сверхсрочными заданиями, — поощрять деловые игры и разумный риск, без чего немыслим процесс создания и внедрения нововведений, — никогда не отвергать предложенную идею, а сначала поискать в ней рациональное зерно, — добиваться атмосферы взаимного уважения в коллективе, — быть терпимым к ошибкам и промахам других, — всегда осознавать и давать понять другим, что если идея не принята или не разрабатывается, это вовсе не значит, что она потеряна, — всячески демонстрировать своими действиями и отношением что вы «за» своих подчиненных, а не «против» них, — всегда внимательно выслушивать подчиненных, — расширять обмен информацией в рамках организации, — совершенствовать порядок продвижения по служебной лестнице таким образом, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги, — лично благодарить за хорошую работу, при этом особо отмечать индивидуальный вклад работника (а не всей его группы или отдела), демонстрировать достигнутые успехи гласно и наглядно, — повышать квалификацию своих сотрудников, — ставить сотрудников в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы совместно найти компромисс, — назначать на руководящие должности людей, которые могут выявить и поддержать творческие способности и инициативу других, — совершенствовать свой собственный творческий потенциал, — поддерживать ценные инициативы своих подчиненных, обеспечивая обратную связь. Эти советы, их реализация могут помочь повысить творческие возможности, инициативу работников, будут способствовать творческой обстановке, атмосфере доброжелательности и в конечном результате росту производительности труда в организациях и предприятиях, вне зависимости от их размеров и юридического статуса. Олег Волков Источник: elitarium.ru
Источник: delovoymir.biz
