Многие люди не делают значительной разницы между понятиями «команда» и «группа». Однако, это не совсем верно. Безусловно, команда это группа людей, однако обладающая целым рядом отличительных признаков:
• команда обладает четкой структурой, которая ориентирована на достижение поставленных целей;
• каждый член команды обладает определенной командной ролью, которую он выполняет для достижения общей цели;
• команде свойственно время от времени оценивать степень эффективности своей работы.
Любая команда создается с определенной целью. Для того, чтобы успешно ее достичь, нужно с самого начала продумать каждый шаг, в том числе и этапы формирования команд. Только в этом случае удастся создать активную и действенную рабочую группу. Не нужно забывать о том, что работа команды направлена в четыре стороны: удовлетворение желаний клиентов и инвесторов, решение поставленных задач и обеспечение благополучия людей, работающих в команде. Для этого ей нужно иметь четыре лица, обращенные в разные стороны.
Как создать команду, которая перевернёт весь мир? Евгений Черняк | Бизнес Пробуждение
1. КОМАНДНЫЕ РОЛИ ПО БЕЛБИНУ
Важным условием успешного функционирования команды является ее четкая структурированность. Тогда каждый член команды выполняет свои обязанности, не мешает другому, и в то же время все области деятельности являются занятыми. Белбин считал, что в команде необходимо должны присутствовать следующие роли:
Основные черты этой рол и – индивидуализм, достаточная серьезность, отсутствие ортодоксальности в мышлении.
Положительные качества:
• нетипичное мышление, творческие способности, одаренность.
Допустимые недостатки:
• рассеянность, недостаточное умение концентрироваться.
Функции в команде:
• творческий лидер, генератор свежих и нестандартных идей для команды.
Основные черты этого типа – консервативность, достаточно высокая предсказуемость действий, обязательность.
Положительные качества:
• исполнительность, высокие организаторские способности, здравый смысл.
Допустимые недостатки:
• Неотзывчивость к изменениям, неприятие новых творческих идей.
Функции в команде:
• упорядочивает работу команды, превращает идеи в выполнимые задания.
Основные черты этого типа – старательность и организованность. Доводчик всегда выполняет доверенное ему задание добросовестно.
Положительные качества:
• усердие, умение доводить дело до логического конца.
Допустимые недостатки:
• часто волнуется из-за пустяков, чрезмерная педантичность.
Функции в команде:
• отвечает за качество и сроки выполнения заданий.
Основная черта этого типа – рассудительность. Оценщик не склонен действовать порывисто, быстро, на основе эмоций.
Положительные качества:
• благоразумие, практичность, стремление рассматривать все с критической точки зрения.
Допустимые недостатки:
• нет способности мотивировать других, подавление инициативы.
Функции в команде:
• беспристрастная оценка всех вариантов, критический подход.
Что такое КОМАНДА в бизнесе
Основные черты этого типа – энтузиазм и любопытство. Исследователи очень общительны и любознательны.
Положительные качества:
• умение общаться с любыми типами людей, восприятие всех идей.
Допустимые недостатки:
• зависимость работоспособности от увлеченности.
Функции в команде;
• ведение переговоров, создание новых контактов.
Основные черты этого типа – взвинченность, динамичность.
Формирователь всегда находится в напряжении и готов к любым переменам.
Положительные качества:
• способность к полной самоотдаче, энергичность.
Допустимые недостатки:
• не умеет мириться с неудачами, легко раздражается.
функции в команде:
• Активизирует работу всей команды, направляет ее в нужное русло.
Основные черты этого типа – проявление внимания к окружающим, склонность к мягкости в решениях и высказываниях.
Положительные качества:
• адекватное восприятие идеи и действии, чуткость.
Допустимые недостатки:
• нерешительность, падение работоспособности в случае конфликта.
Функции в команде:
• поддержание в команде уютной атмосферы и рабочего духа.
Основные черты этого типа – решительность и активность. Имеет склонность к лидерству.
Положительные качества:
• ориентация на конечный результат, способность к мотивировке команды.
Допустимые недостатки:
• склонность приписывать себе успех команды.
Функции в команде:
• поощрение членов команды, ведение дискуссий, лидер команды.
Основные черты этого типа – профессионализм и целеустремленность.
Положительные качества:
• необходимые знания и навыки, любовь к выполняемому делу.
Допустимые недостатки:
• ограниченная специализация, отсутствие ориентации на конечную цель.
Функции в команде:
• выполнение узкоспециальных задании.
2. ЧЕТЫРЕ ЛИЦА КОМАНДЫ
Каждая команда вынуждена одновременно функционировать в четырех сферах деятельности, имея, таким образом, четыре «лица». Два из них направлены во внешнюю среду и два – во внутреннюю.
Удовлетворение требований спонсора
Под спонсорами в данном случае можно понимать тех, кто является изначальным организатором работы команды. Это могут быть руководители фирмы, в которой работают все члены группы, а могут быть и посторонние лица, нуждающиеся в решении каких-либо проблем. Таким образом, это «лицо» отвечает за координацию действий команды с запросами спонсора.
Удовлетворение запросов клиентов и потребителей
Это внешнее «лицо» команды связано с максимально продуктивным использованием ресурсом и методов для удовлетворения потребностей внешних и внутренних клиентов.
Решение целенаправленных задач
Это «лицо» команды касается организации эффективной деятельности людей для достижения поставленных задач.
Благополучие людей в команде
Здесь речь идет о создании условий, необходимых ее членам для успешной работы и самореализации.
3. ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД ПОТАКМЕНУИ ДЖЕНСЕНУ
Обычно команда создается для выполнения какой-либо конкретной задачи, а значит, ее функционирование во времени ограничено и она неизбежно распадется. В развитии любой команды можно выделить несколько этапов, имеющих свои особенности:
Это тот этап, на котором задачи уже определены, но отсутствует инструмент их выполнения – команда как таковая. Важнейшую роль здесь играет лидер. Он подбирает сотрудников, он определяет роли, которые они будут играть, он организовывает всю работу до тех пор, пока члены команды не привыкнут работать вместе. На этом этапе необходимо обсудить задачи и цели команды, способы ее работы, словом, сделать все чтобы команда действительно стала Командой.
Этот этап является, наверное, самым сложным. Это время для адаптации членов команды друг к другу и к рабочей обстановке. Конфликты и затруднения почти неизбежны. Также на этом этапе происходит окончательное прояснение целей и задач как команды в целом, так и каждого ее участника. Этот процесс необходимо контролировать, и тогда можно добиться конструктивных результатов.
Нормирование
На этом этапе в команде формируются основные модели работы, окончательно проясняются роль и ответственность каждого участника работы. Можно провести несколько небольших пробных проектов, чтобы выяснить, как команда справляется с различными заданиями. Это значительно облегчит работу в дальнейшем.
Функционирование
На этом этапе команда выполняет ту самую работу, ради которой она и была создана. Это наиболее продуктивный этап, где каждый участник команды реализует свои способности и возможности. Если три предыдущих этапа проведены успешно, можно быть уверенным, что команда справится со своей задачей.
Расставание
Это последний этап работы команды, но не менее важный. Цели уже достигнуты, и все задачи успешно выполнены, теперь необходимо подвести итоги проделанной работы. Каждый член команды должен понимать, насколько успешно он справился со всеми заданиями, что нового вынес из общения с коллегами, какие навыки получил. На этом этапе опять особенно важна роль лидера.
4. ГРУППОВОЕ МЫШЛЕНИЕ
Групповое мышление – это психологическое явление. Если люди некоторое время работают вместе в команде, они начинают проявлять конформизм по отношению к групповому мнению. Это приводит к последствиям, нарушающим работу команды, как то:
• неосознанное неприятие данных, препятствующих успешному выполнению работы;
• недостаточное внимание уделяемое нестандартным, неожиданным идеям.
Дженнис и Манн исследовали этот феномен и выявили восемь основных его симптомов:
1) иллюзия превосходства;
2) стремление к приукрашиванию;
3) вера в моральность команды;
4) уверенность в аморальности и слабости конкурентов;
5) давление на членов команды;
7) иллюзия единогласия;
8) «полиция нравов».
1. Иллюзия превосходства собственной команды над всеми остальными рабочими группами может создать впечатление неуязвимости. А это в свою очередь ведет к потере осторожности и слишком большому оптимизму.
2. Факты и события реальности могут приукрашиваться, особенно те, которые могут оказать нежелательное воздействие на работу команды, поэтому могут быть упущены важные моменты.
3. В этой ситуации каждый член команды верит в то, что его группа полностью соответствует принятым морально-этическим нормам. Это часто приводит к совершенно противоположному результату – нормы морали игнорируются.
4. Лидеры других команд представляются неприятными, неактивными и аморальными людьми. Здесь работает психологический стереотип «свой– чужой», когда все члены своей группы принимаются за идеал, а члены всех остальных групп являются «чужими» или, по-другому, «врагами». Это создает у команды иллюзорное ощущение, что никто из конкурентов в силу своей неспособности, не сможет помешать работе всей группы. А если такое все же произойдет, все неудачи списываются на аморальность и порочность лидеров «чужих» групп.
5. Внутри команды поддерживается определенная атмосфера. Если один их членов рабочей группы стремится отойти от направления, выбранного всеми, предлагает нестандартные идеи, на него начинает оказываться давление.
6. Внутрикомандный контроль осуществляется и с помощью самоцензуры.
Каждый член команды стремится подавить в себе сомнения и предложения, которые могут сбить команду с выбранного курса.
7. В результате внешнего и внутреннего контроля в команде складывается ситуация, когда мнение большинства разделяется всеми. Тем не менее это лишь иллюзия, поскольку другие мнения хоть и подавляются, но все же существуют.
8. Внутри команды добровольно организуется своеобразная «полиция нравов». Оправдывая свои действия защитой остальных членов команды, они могут, например, скрывать информацию, которая может повредить ходу работ, порицать сотрудников, выдвигающих контраргументы, и т. д.
Источник: www.libma.ru
17 Формирование команды и ее основные функции
Для обеспечения рационального и эффективного формирования команды используется функциональный метод, своеобразным противовесом которому является обратный метод формирования, обеспечивающий функциями уже существующих членов команды. Функциональный метод подразумевает обеспечение кадровыми ресурсами уже существующих функциональных направлений с учетом стратегических и тактических целей политического консалтинга.
Основные функции команды:
оптимизация концептуальных и идеологических ресурсов;
аналитическое сопровождение кампании;
реклама и пропаганда;
оптимизация коммуникационных ресурсов;
мониторинг технических составляющих кампаний;
обеспечение связью и компьютерными технологиями;
оптимизация кадровых ресурсов;
подбор и оптимизация кадров;
персональная поддержка клиента;
оптимизация организационных ресурсов;
оперативное распределение ресурсов;
оптимизация финансовых ресурсов;
оптимизация силовых ресурсов;
юридическое сопровождение кампании;
оптимизация ресурсов социальной поддержки.
Выбранная модель управления командой должна быть продекларирована для всех членов этой команды и сохранена активной до окончания кампании.
Общие подходы к структуре команды содержат следующие системные составляющие:
структура ответственности за конкретные поручения и ответственность за группу поручений;
обеспечение полного оперативного управления командой.
Критерии подбора персонала для участия в кампании подразделяются на следующие равнозначные группы оценочных критериев:
личностные, индивидуально характеризующие;
Следующим этапом работы с командой является определение ресурсов и условий, необходимых для успешного функционирования команды и каждого из ее подразделений. К числу главных ресурсов и условий относятся:
понимание собственных целей и целей клиента;
наличие материального обеспечения деятельности;
наличие системы оценки деятельности и обратной связи;
наличие объективных отличий и преимущества перед конкурентами.
Важным условием успешного взаимодействия с кандидатом является организация подобного взаимодействия с его постоянной командой: помощниками, советниками-заместителями.
Кадровый состав команды
Руководитель компании- — специалист в области политического консалтинга, несущий основную ответственность за эффективное осуществление функций политического консалтинга.
утверждение стратегии и тактики политического консалтинга;
скрьпое курирование процессов политического консалтинга;
оперативное распределение ресурсов между компонентами компании в зависимости от контекстуальных изменений, а также от первоначальных стратегического и тактического планов;
организационное и идеологическое взаимодействие с кадровыми компонентами команды.
Среди необходимых условий соответствие должности можно выделить личностные качества руководителя компании, возможность работать в жестком напряженном режиме и в указанных условиях существующей глобальной и выделенной политической ситуации, т. е. деловые, валидные качества для каждой конкретной ситуации.
Комитет поддержит, формирующийся из носителей авторитетного мнения в области интересов клиента.
Диспетчер — высокоорганизованный и ответственный сотрудник компании, определяющий, составляющий и курирующий расписание клиента и членов команды. Только диспетчер имеет полномочия изменять график и планировать его отдельные позиции.
Руководитель групп добровольцев привлекает людей для работы в кампании на общественных началах.
Пресс-секретарь компании ответственен за связи с общественностью и со средствами массовой информации. Пресс-секретарь находится в подчинении руководителя компании и плотно взаимодействует с ним, с клиентом, с диспетчером и с руководителем групп добровольцев.
Основными функциями пресс-секретаря являются:
презентация клиента для аудитории, являющейся совокупностью субъектов политического консалтинга в области интересов клиента;
частная или полная (в зависимости от целей политического консультирования на каждом из этапов) подготовка и корректное цитирование выступлений;
подготовка и курирование официальных сообщений для прессы, в том числе информирование прессы о планах клиента;
курирование и проведение мониторинга СМИ и средств массовой коммуникации.
Руководитель штаба кампании призван обеспечить штаб всем необходимым для работы. Специалист такого рода несет полную ответственность за надлежащее обеспечение штаба организационными и бытовыми ресурсами.
Руководители специальных проектов несут ответственность за проведение выделенных акций и осуществление выделенных проектов ее функций на одном из начальных этапов кампании.
Руководитель кампании по сбору подписей. Указанная должность отмечена как первая в списке по необходимости обеспечения ее функций на одном из начальных этапов кампании.
Руководитель службы безопасности и представительского кортежа обеспечивает безопасность и необходимые для передвижения в рамках кампании средства и возможности руководителя, разработанные маршруты и специальные разрешения.
Руководитель специальных агитационных мероприятий.
Менеджер кампании лог дверей до дверей». В ею должностные обязанности входит подготовка данной кампании на основных избирательных >частках в сотрудничестве с руководителем труппы добровольцев и участковыми координаторами.
Менеджер по распространению листовок отвечает «т одну из самых -эффективных, по мнению практикующих. политических консультантов, формч ангганин о рамках избиран’.чьной кампании.
Менеджер по привлечению пассивных избирателей оказывает влияние на процесс голосования и результаты выборов.
Менеджеры выделенные групп избирателей. Дня максимальной .эффективности кампании по направлению к данным аудиториям не обходимо выделить менеджеров, курирующих каждую ш выделенных в процессе исследования ] рупп или объединений -этих групп.
Менеджер кампании в день выборов. В ею обязанное 1 и входя I отбор и подготовка наблюдателей для каждого ич избирательны V участков, планирование расписания кандидата в день выборов, организация системы подсчета голосов, прогнозирование и доступная профилактика возможных нарушений в ходе голосования и другие мероприятия дня выборов,
Источник: studfile.net
Формирование команды управления для средних и крупных фирм
Человеческий капитал является не менее значимым фактором коммерческого успеха, чем основные активы и оборудование и технология. Формирование человеческого капитала — недостающее звено практики корпоративного управления в России, ключевая предпринимательская стратегия. Особое значение приобретает формирование производственной и штабной команды управления.
Мы предлагаем рассматривать штат крупной компании как совокупность профессиональных кадровых команд. Офисная команда холдинга состоит из маркетинговой, финансовой, инженерной команды, команды безопасности и др. Мы рекомендуем кадровикам составлять списки этих команд, независимо от того, где находится сотрудник в центре или на местах или в резерве.
К формированию каждой команды требуется свой подход, свой «тренер», своя политика. Понятие команды тесно связано с бизнес-процессом. Бизнес-процессы формируются именно на базе бизнес-команд.
Кадровая стратегия
Управление холдингом (группой фирм) — задача особая. Можно сказать, что именно здесь начинается менеджмент в современном понимании этого слова. При переходе к холдингу (многопрофильной фирме) на порядок увеличивается число возможных вариантов и альтернативных решений.
Значительно сложнее становится сам объект управления — многоотраслевая, многопродуктовая фирма (компания с филиалами, холдинг, группа фирм). Средний уровень квалификации как правило становится недостаточным. Особенности функций управления холдингом требует комплексного системного подхода. Задачи управления холдингом обычно предполагают рассмотрение нескольких объектов — дочерних фирм, продуктовых групп, рынков и предъявляют соответствующие требования к кругозору, уровню мышления и образования менеджера. Комплексными являются функции маркетинга и сбыта, управление производством и инженерно-технического обеспечения, финансовое планирование и оперативное управление.
Управление холдингом предполагает выработку корпоративной политики (технологической, маркетинговой, финансовой, производственной). Под корпоративной политикой понимается выработка устойчивых приоритетов и правил ведения бизнеса. Холдинг — это хозяйственная система, поэтому системные аспекты существуют во всех плановых, маркетинговых, финансовых и организационных задачах. Задача управления холдингом всегда включает стратегический элемент. Именно поэтому следует применить:
- Принцип развития корпоративной культуры;
- Принцип комплексных отраслевых и функциональных команд (устойчивых или временных групп специалистов);
- Принцип делегатов управления (представителей руководителя компании и руководителей ее служб с широкими полномочиями);
- Формирование полномочных центров принятия оперативных решений (реальных «центров власти» под контролем вышестоящих инстанций);
- Формирование кадрового резерва.
Ключевое значение имеет организации перекрестного (межотраслевого) взаимодействия сотрудников компании. Формирование интегрированных бизнес процессов практически осуществляется либо путем организации перекрестных и дополнительных органов управления (рабочих групп, совещаний, временных команд и пр.), либо путем создания небольшого числа укрупненных центров управления, отвечающих за определенные группы функций. Горизонтальные связи должны функционировать автономно. Интегрированный бизнес-процесс в «первом приближении» означает ситуацию, когда группа специалистов компании, находящихся в различных службах и подразделениях, способна эффективно сотрудничать друг с другом на основе общих целей и регламентов, средств программного обеспечения.
Руководителю холдинга необходимо сколотить основную и резервную команду. Основная команда — это группа действующих специалистов, резервная команда группа включает дублеров, т.е. наиболее перспективных специалистов центральных и периферийных подразделений, а также сотрудников, проходящих тренинги и обучение.
Основной тактический прием — укрупнение должностных функций и наделение должностных лиц достаточно широкими административными полномочиями — это элемент стратегии дебюрократизации. При этом организация бизнеса в холдинге рассматривается как специализированная централизованная функция. Реализация этой функции возлагается на специализированный орган управления — исполнительную дирекцию или организационный отдел штаб-квартиры холдинга.
А может ли компания существовать вообще без административных департаментов? Может, если кадровая команда фирмы — это сообщество специалистов. В такой компании создается единый офис управления. Сотрудники фирмы «ведет» группу взаимосвязанных функций. Большинство задач решаются совместно. Вообще, в мировой практике популярны небольшие компактные центральные офисы.
Ценятся такие качества как социальность и творческие возможности команды (креативность). Жесткая сегментация функций управления больше не является единственной доминантой. В управлении фирмой участвует весь ее персонал. Думать должен не один генеральный директор, а хотя бы несколько человек. Тогда персонал становится фактором развития компании.
Данную кадровую и организационную стратегию можно классифицировать как «дивизионально-функциональную с организацией перекрестных бизнес-процессов (метод корпоративных команд)». Функциональная сегментация может сохраняться: решающее значение имеет копоративная культура — способность должностных лиц создать единую кадровую команду. Разумеется, все можно оставить как всегда — твердое руководство, сегментацию компании по административным функциям, иерархические отношения.
В принципе к понятию бизнес-процесса существует два подхода:
- некоторая последовательность (цепь) операций (технологический подход);
- некоторая комплексная функция, которую реализует команда бизнес-процесса (управленческий подход).
В работе над организационными методиками логично применять второй, а при создании автоматизированных систем учета и управления — первый подход. В многопрофильной фирме каждому направлению будет несколько бизнес-процессов. Но глобальных бизнес процессов два — производственная программа и инвестиционная программа.
«Команда мечты» («dream team»)
Стандартная кадровая практика заключается в том, чтобы заполнить стандартную вакансию специалистом соответствующей квалификации. Однако функции кадровой службы значительно шире; «охота за талантами», корпоративный тренинг, изучение характеристик персонала компании. Выясняется, что финансовые ресурсы сами по себе не являются достаточной гарантией для успешного развития бизнеса. Воспроизводство интеллектуальных кадров становится для весьма чувствительной болевой точкой и для наиболее рентабельных нефтяных и финансовых фирм. С проблемой кадрового резерва в особо острой форме сталкиваются оборонные предприятия и компании наукоемкого профиля.
В этом свете кадровая служба компании становится едва ли не центральной стратегической службой фирмы. Ее функциями становится реализация кадровой политики, которая включает следующие элементы.
- «Охота за талантами»;
- Организации бизнес-процесса кадрового обеспечения компании;
- Анализ деловых качеств и процесса выполнения ими должностных функций.
Последний пункт означает, что в сфере ответственности Службы находятся не только узко специальные кадровые вопросы, но и сама фирма в целом, функционирование ее систем.
