Еще одна важная задача организационной структуры компании — обеспечить возможность более эффективного осуществления функции контроля. Контроль — это процесс мониторинга текущего уровня эффективности и внесения необходи- мых корректив, обеспечивающих дальнейшее продвижение компании в направлении заданного уровня эффективности.
На концептуальном уровне процесс контроля имеет много общего с работой термостата. Термостат контролирует температуру воздуха в помещении и включает систему охлаждения или систему на-гревания в случае, когда фактическая температура слишком отклоняется от нормы. Когда температура воздуха в помещении достигает требуемого значения, система отключается до очередного появления необходимости в ее работе.
Как показано на рис. 14.7, в международной компании существует три уровня контроля: стратегический, организационный и операционный уровень. Каждый из этих уровней имеет большое значение сам по себе; в то же время все три уровня, взятые в совокупности, играют важную роль как организующая схема, которую менеджеры используют с целью достижения комплексного и интегрированного контроля в корпорации.
Функция контроля в бизнесе — контроль за контролерами
14.7. Уровни контроля в международных компаниях
Задача стратегического контроля состоит в мониторинге процесса формирования и реализации стратегии международной компании.22 Таким образом, действия, предпринимаемые в рамках стратегического контроля, направлены на проверку степени соответствия стратегии коорпорации условиям экономической среды, в которой она функционирует, а также на определение уровня эффектив-ности постановки стратегических целей и их достижения. Например, поглощение компании Chrysler компанией Daimler-Benz, представляет собой пример разумной сделки, принесшей выгоду обеим сторонам. Было совершенно очевидно, что совместная деятельность позволит этим компаниям приобрести ценный опыт, а также повысить эффективность работы на базе взаимодополняющих продуктовых линий и организационных преимуществ.
Предполагалось, что объединенная компания сможет более эффективно конкурировать на глобальных рынках с другими «китами» автомобилестроительного бизнеса, такими как General Motors, Ford и Toyota.
Стратегический контроль играет также важную роль в процессе принятия решений относительно проникновения компании на новые рынки или расширения деятельности на существующем рынке. Это утверждение особенно верно в случае, когда рынок, с одной стороны, обладает большим потенциалом, а с другой — характеризуется высоким уровнем неопределенности и риска.
Например, в результате предпринятых в Индии попыток открыть экономику страны для прямых иностранных инвестиций многие компании начали активное расширение своей деятельности в этой стране. В компании Hindustan Lever, дочернем пред-приятии Unilever, действующем на территории Индии, были существенно расширены производственные мощности по выпуску моющих средств, а также запущены новые предприятия по производству пищевых продуктов.
Эти действия иллюстрируют стремление компании Unilever закрепить свои позиции на индийском рынке. После реализации стратегии проникновения системы стратегического контроля могут быть использованы в процессе принятия решений относительно будущей деятельности компании на данном рынке. В случае, если на индийском рынке и впредь будут открываться новые возможности для ведения бизнеса, Unilever, несомненно, продолжит расширение деятельности на этом рынке. Однако если неопределенность и риск превысят допустимый уровень, компания может стать более осмотрительной в своих действиях и даже прекратить дальнейшее расширение деятельности в Индии.
Функция контроля исполнения
Часто важнейшим аспектом стратегического контроля является контроль финансовых ресурсов международной компании. Денежные средства представляют собой движущую силу любой компании независимо от того, в какой форме эти средства поступают в компанию, — в форме прибылей или в форме потоков денежной наличности, обеспечивающих покрытие текущих расходов. Более того, если компания получает избыточные доходы, руководство должно обеспечить разумное инвестирование денежных средств с целью максимизации доходов, получаемых компанией и ее акционерами.
Следовательно, для международной компании большое значение имеет формирование и поддержка эффективной системы бухгалтерского учета. Такая система позволяет менеджерам разобраться в том, откуда поступают доходы, получаемые компанией на каждом рынке, а также отслеживать и оценивать эффективность всех издержек и расходов и контролировать вклад каждого подразделения в обеспечение рентабельности компании в целом.23
Низкий уровень финансового контроля может снизить конкурентоспособность компании на мировом рынке. Например, индонезийская компания Mantrust приобрела компанию Van Camp Seafood (компанию по производству рыбных консервов) за $300 млн. Бблыпая часть этой суммы была взята в кредит в банках Индонезии. У владельца Mantrust не было опыта в управлении долгами, поэтому у компании появились трудности с погашением ссуд. Обе компании, как Mantrust, так и Van Camp, прилагали все усилия к тому, чтобы решить эту проблему, до тех пор пока компания Mantrust не продала Van Camp компании Tri-Union Seafood — компании с ограниченной ответственностью, являющейся собственностью инвесторов из США и Таиланда.
Финансовый контроль, как правило, представляет собой обособленную область стратегического контроля в международной компании. Для осуществления финансового контроля в штате большинства компаний предусматривается несколько административных должностей.
В большинстве случаев должность такого типа имеет название «контроллер», В крупных международных компаниях, как правило, есть должность корпоративного контроллера, на которого возложена ответственность за финансовые ресурсы компании в целом. Каждое подразделение компании имеет своего контроллера), который работает в стране, где функционирует это подразделение, осуществляя местный финансовый контроль. Контроллер подразделения подотчетен как руководителю своего подразделения, так и главному контроллеру. Управление такой иерархической системой финансового контроля осуществляется главным образом через бюджеты и финансовые прогнозы.
Объектом особой заботы международного контроллера является управление запасами различных валют, необходимых для обеспечения деятельности дочерних предприятий, а также для оплаты услуг поставщиков.24 Например, компании Coca- Cola ежедневно приходится управлять денежными средствами, используя более 150 различных валют.
Каждое зарубежное дочернее предприятие корпорации должно иметь в своем распоряжении определенный объем местной валюты, необходимой для обеспечения операций на внутреннем рынке. Кроме того, каждое дочернее предприятие должно иметь доступ к валюте той страны, в которой находится материнская компания, чтобы переводить дивиденды, выплачивать материнской компании компенсацию за использование интеллектуальной собственности, а также рассчитываться по иным внутрикорпоративным сделкам. Кроме того, дочерняя компания должна иметь возможность получать в свое распоряжение денежные средства в других валютах, чтобы оплачивать счета., выставленные поставщиками импортируемых материалов и комплектующих изделий.
Принимая во внимание возможность колебаний валютных курсов, контроллер должен прогнозировать корпоративные запасы различных валют, чтобы предотвратить убытки в случае таких колебаний. Во многих многонациональных корпорациях управление валютными рисками осуществляется на корпоративном уровне.
Однако другие корпорации, такие как Royal Dutch/’Shell Group, предоставляют своим зарубежным дочерним предприятиям и аффилиатам право использовать как отечественные, так и международные финансовые и товарные рынки с целью защиты от колебаний валютных курсов. В компаниях, в которых имеет место децентрализация управления валютными рисками, должны быть предусмотрены адекватные процедуры финансового контроля над деятельностью дочерних предприятий; в противном случае такие компании могут столкнуться с серьезными финансовыми проблемами. Например, несколько лет назад японское дочернее предприятие корпорации Shell, компания Showa Shall Seikiyu KK, активно занялась спекулятивными операциями на рынках иностранной валюты, что было запрещено родительской компанией. Данные, свидетельствующие об осу-ществлении таких спекулятивных операций, были раскрыты только тогда, когда из японского предприятия поступило сообщение об убытках в размере $1 млрд. Очевидно, что в этом случае не сработала система внутрикорпоративного контроля компании Shell, которой не удалось обнаружить факт осуществления спекулятивных операций на валютном рынке своего японского предприятия.
В результате высшими должностными лицами компании Shell были разработаны и внедрены но-вые процедуры более строгого контроля, призванные обеспечить эффективное управление финансовыми ресурсами корпорации.
Для деятельности международных компаний все большее значение приобре-тает еще один тип стратегического контроля — контроль совместных предприятий и стратегических альянсов других типов.25 Как было сказано в главе 13, стратегические альянсы, в особенности совместные предприятия, используются международными компаниями все чаще, и значение их продолжает возрастать. Из этого следует, что системы стратегического контроля должны также нести ответственность за эффективность работы таких альянсов.
Совместное предприятие или стратегический альянс другого типа по определению функционирует как относительно автономное предприятие. Следовательно, в большинстве случаев партнерам по стратегическому альянсу целесообразно учредить независимую систему контроля над его деятельностью. В таком случае финансовый контроль становится элементом общей системы стратегического контроля. Другими словами, в рамках стратегического альянса поддерживаются независимые системы контроля, но результаты этого контроля доводятся не только до сведения менеджеров альянса, но и до сведения каждого партнера.
Организационный контроль имеет своей целью проверку собственно организационной структуры компании. Как показано выше, существуют различные организационные структуры международных компаний. Однако выбор и реализация конкретной организационной структуры далеко не всегда означает завершение процесса формирования этой структуры. Например, в случае изменения среды ведения бизнеса или внесения корректив в стратегию корпорации менеджеры должны изменить организационную структуру таким образом, чтобы она обеспечивала оптимальную работу корпорации в новых условиях. Запуск новой про-дуктовой линии в производство, проникновение на новый рынок, открытие ново- го предприятия — все эти события могут вызвать необходимость внесения изменений в организационную структуру.
Наиболее распространенный тип системы организационного контроля — это децентрализованная система, получившая название «контроль по центрам ответственности» (responsibility center control).
В соответствии с этой системой контроля в компании необходимо прежде всего идентифицировать основные центры от-ветственности. Во многих случаях роль центров ответственности выполняют стратегические хозяйственные единицы (strategic business units), а также подразделения корпорации, объединенные по территориальному или продуктовому принципу. После идентификации центров ответственности необходимо оценить каждый из этих центров на предмет эффективности его работы и соответствия стратегическим целям компании. В соответствии с этим для каждого центра ответственности создается отдельная система контроля. Эти системы контроля подстра-иваются под требования учета и отчетности в стране пребывания, а также под конкурентные условия в этой стране и другие обстоятельства.
Компания Nestle использует систему контроля по центрам ответственности в каждом из своих подразделений, таких как Poland Springs, Alcon Labs и Nestle-Ro- wntree (карта 14.1). Эти дочерние предприятия регулярно передают данные о состоянии своем финансовом состоянии в штаб-квартиру компании. Например, менеджеры Poland Springs подают квартальные отчеты в штаб-квартиру Nestle в Швейцарии, что позволяет сотрудникам штаб-квартиры отслеживать деятельность дочерней компании, действующей на территории США. Каждое подразделение получает статус отдельной, независимой организационной единицы и может использовать систему контроля, лучше всего отвечающую местной конкурентной среде, что дает возможность менеджерам в штаб-квартире Nestle, расположенной в Швейцарии, отслеживать деятельность каждого подразделения компании в контексте местного рынка. Каждый отчет должен содержать определенную базовую информацию, такую как объем реализации, размер прибыли, а также специфическую информацию, отражающую характеристики конкретного дочернего предприятия и страны пребывания.
Компания может также пойти по пути использования общего организационного контроля (generic organizational control) во всех своих подразделениях; т. е. применять в каждом подразделении или на каждом предприятии однотипные системы контроля, расположив центр общей системы контроля в штаб-квартире корпорации. Такой подход к организации контроля используется преимущественно в международных компаниях, придерживающихся сходной стратегии на каждом рынке, где они ведут конкурентную борьбу. Поскольку в этом случае между стратегиями бизнеса на отдельных рынках нет различий, контроль по центрам ответственности был бы неприемлем. Корпорация может применять один и тот же централизованный подход к принятию решений и стандартные процедуры контроля над стратегическими показателями в каждом подразделении или предприятии. Кроме того, деятельность международных компаний, которые придерживаются одной и той же стратегии на каждом рынке, является относительно стабильной и прогнозируемой. Следовательно, системы стратегического контроля, применяемые в таких компаниях, также могут характеризоваться относительной
Карта 14.1. Некоторые холдинговые компании, дочерние предприятия и аффилиаты Nestle, рассредоточенные по всему миру
стабильностью и простотой. Например, компания United Distillers PLC продает свой бурбон в США, Японии и в странах Европы. На этих рынках продаются одни и те же сорта бурбона; кроме того, характеристики потребителей на этих рынках также мало отличаются друг от друга. Поэтому компания использует одни и те же методы контроля на всех рынках.
Третий тип организационного контроля, который может быть использован в сочетании с одним из названных выше методов контроля, нацелен на проверку эффективности процесса стратегического планирования, а не его результатов. Контроль над процессом планирования (planning process control) подразумевает сосредоточение внимания системы организационного контроля на механизмах и процедурах, используемых в процессе разработки стратегических планов компании. Этот подход основан на предположении о том, что контроль над стратегией компании позволяет увеличить вероятность получения требуемых результатов. В таком случае усилия каждой организационной единицы в плане контроля должны быть направлены на реализацию стратегии, а не на ее результаты.
В компании Nortel Networks этот подход используется по отношению к части процесса организационного контроля. В случае, когда одному из подразделений компании не удается достичь поставленных перед ним целей, руководителя этого подразделения приглашают на собрание исполнительного комитета компании.
На этом собрании анализируется то, как были поставлены эти цели и почему они не были достигнуты. Во время встречи основное внимание уделяется процессу, в результате реализации которого был получен неудовлетворительный результат. Задача такого анализа состоит в том, чтобы исправить недостатки в процедурах, которые применялись в каждом подразделении.
Например, подразделение могло не добиться целей достижения требуемого объема продаж, которые были поставлены перед ним на основании устаревших данных, полученных во время одного из предыдущих маркетинговых исследований. Такая ситуация могла сложиться, например, из-за низкого уровня финансирования новых маркетинговых исследований. В таком случае контроль процесса планирования должен быть направлен на составление более точных прогнозов в будущем, а не на борьбу с несоответствием объема продаж требуемым показателям.
Существует четкая взаимозависимость между стратегическим и организационным контролем, осуществляемым в международной компании. Когда в компании используется централизованная организационная структура, стратегический контроль играет роль логического, дополняющего элемента этой структуры. Когда в компании принята децентрализованная организационная структура, стратегический контроль не имеет логических связей с этой структурой.26 Децентрализованная организационная структура подразумевает предоставление зарубежным дочерним предприятиям большей независимости и свободы действий. С другой стороны, такая структура препятствует осуществлению адекватного контроля со стороны родительской компании. Перед менеджерами материнской компании воз-никает проблема предоставления подразделениям автономии и независимости, что логически вытекает из децентрализации организационной структуры, при одновременном осуществлении эффективного контроля над деятельностью дочерних предприятий со стороны материнской компании.
В крупных международных компаниях организационный контроль должен осуществляться на нескольких уровнях. На самом верхнем уровне необходимо сформировать приемлемую организационную структуру корпорации в целом. На нижнем уровне должна быть сформирована подходящая организационная струк-тура для каждой дочерней компании или каждого производственного подразделения. Кроме того, необходимо убедиться в совместимости этих двух организационных структур.
Третий уровень контроля, осуществляемого в рамках международной компании, — это операционный контроль. Операционный контроль направлен на проверку рабочих процессов и систем, функционирующих как в рамках корпорации в целом, так и в рамках ее дочерних предприятий и производственных подразделений. Кроме того, в корпорации может возникнуть необходимость осуществления операционного контроля над деятельностью каждого производственного предприятия, центра дистрибуции или административного центра.
Система стратегического контроля часто функционирует на протяжении про-должительного периода, тогда как системы организационного контроля, как правило, рассчитаны на несколько лет или месяцев. С другой стороны, операционный контроль может охватывать относительно непродолжительные промежутки времени в случае, если этот контроль осуществляется по показателям эффективности работы, требующим регулярной проверки (возможно, каждый день или даже каждый час). Для системы операционного контроля характерен более высокий уровень конкретизации и целевой ориентации по сравнению с системами стра-тегического и организационного контроля.
Источник: inlib.biz
Функции контроля и учета – основа управления предприятием
Управленческие функции контроля и учета являются важнейшими направлениями менеджмента, без которых не могут быть реализованы остальные его функции: организация, планирование, руководство, мотивация.
Посредством функции контроля и учета обеспечивается правильная оценка реальной бизнес-ситуации, создаются предпосылки для необходимых корректив в запланированные критерии развития (отдельных подразделений, всего предприятия).
Поэтому она выступает главнейшим инструментом выработки политики, принятия решений, обеспечивающих оптимальное функционирование компании, достижение намеченных целей (в долгосрочной перспективе, в текущих, оперативных вопросах).
- сбор, обработка, анализ данных о фактических результатах экономической (коммерческой) деятельности всех структурных звеньев;
- сравнение с плановыми параметрами;
- выявление отклонений;
- анализ причин таких отклонений;
- разработка действий, мероприятий, требующихся для достижения намеченных ранее целей.
Поэтому функции контроля и учета рассматриваются не только как средства обнаружения, фиксации отклонений, но и как инструмент анализа причин отклонений, выявления возможных направлений развития, принятия срочных решений относительно оперативной деятельности подразделения.
Важной составляющей функции контроля и учета является разработка для предприятия стандартной системы отчетности, проверка данной отчетности, ее анализ (по итогам работы отделов, всей компании).
Поэтому такие функции опираются на организацию системы учета (отчетности), включающей финансовые, производственные показатели деятельности предприятия, проведение их анализа.
Широко используются две формы контроля:
- административный;
- финансовый — основа управленческого контроля.
Финансовый контроль производится посредством представления финансовой отчетности всеми подразделениями по важнейшим экономическим показателям. Формы контроля — стандартные, идентичные для местных, зарубежных аналогичных компаний.
Число позиций отчетности, сроки ее представления могут быть различными. При этом внимание акцентируется на таких показателях, как:
- уровень прибыли,
- эффективность капиталовложений,
- издержки производства (их соотношение с чистыми продажами),
- финансовое состояние (платежеспособность, ликвидность);
- обеспеченность собственными средствами,
Анализ таких показателей производится отдельно по каждому структурному звену, а также по предприятию в целом.
Внедрение на предприятии рациональной системы централизованного контроля позволяет поддерживать оптимальный баланс централизации и децентрализации в менеджменте, т.к. предусматривает передачу контроля за текущей деятельностью структурных звеньев руководителям соответствующих подразделений.
- контроль за соответствием результатов запланированным в текущем бюджете (бизнес-плане, смете) показателям;
- сравнение объемов фактических/планируемых продаж;
- анализ изменения доли компании на рынке (в целом, по отдельным продуктам, сегментам рынка);
- состояние портфеля заказов.
Такой контроль именуется обычно оперативным контролем (а также тактическим, административным).
Современные функции контроля и учета совмещают в себе элементы централизованного и децентрализованной системы управления, оптимально распределяя управленческие функции между руководителями различных подразделений.
Основной же их целью является стратегический и текущий контроль деятельности предприятия.
Источник: berichnow.ru
29. Сущность, функции, виды и процесс контроля.
Контроль – процесс обеспечения достижения целей организации. Он необходим для предупреждения и разрешения проблем. Это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. Контроль – это систематическое отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной корректировкой (регулированием) работы.
Он включает в себя анализ достигнутых результатов и выступает как исходный пункт нового цикла управления. Контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации, упредить кризисную ситуацию.
В функцию контроля входят:
— сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; — разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Важной функцией контроля является разработка стандартной системы отчетности (финансовые и производственные показатели), проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы, так и каждого отдельного подразделения.
Формы контроля:
— финансовый, — качества продукции, — ценообразования, — административный.
Структура (процесс) контроля состоит из этапов:
— установление стандартов (первый этап процедуры контроля, тесно связан с функцией планирования и целеполаганием, так как стандарты – есть конкретные цели, имеющие показатель результативности контроля или точное определение того, что должно быть получено для того, чтобы достичь целей; может содержать количественную и качественную характеристику); — измерение достигнутого за определенный период, сравнение достигнутого с ожидаемым (на этом этапе дается оценка отклонений и их опасности; используется принцип и метод исключения отклонений; изучается масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации, оценка информации о результатах); — осуществление действий по коррекции отдельных отклонений от целей и плана (это этап выбора линии поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение, пересмотреть стандарт). Области контроля: хозяйственная деятельность – материальные ресурсы, трудовые или человеческие ресурсы, качество выпускаемой продукции.
Виды контроля:
1) разновидность: — предварительный (осуществляется до фактического начала работ по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам или бюджету; обычно реализуется в форме определенной политики, правил, процедур); — текущий (осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, важна обратная связь управляющего и управляемых); — заключительный (основывается на обратных связях). 2) разновидность: — стратегический (тесно связан с перспективным планированием и размещением ресурсов) — административный (тактический, требует централизации, использованием ресурсов) — оперативный (требует децентрализации, выполнения конкретных задач) 3) разновидность: входной, операционный, готовой продукции, транспортировки, хранения; 4) разновидность: самоконтроль, инспекционный, государственный, международный; 5) разновидность: активный (предупреждающий), пассивный (по отклонениям); 6) разновидность: сплошной, выборочный.
Поведенческие аспекты контроля связаны с человеческим фактором производства, особенностью проявления человеческой личности и ее психологических свойств (реагирования на процедуры контроля, страхов и т.п.). Существуют варианты моделей поведения личности в процессе прохождения контроля: поведение, ориентированное на контроль; поведение, ориентированное на непригодную информацию. Эффективность контроля (по У.Ньюмену) в рекомендациях: устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками; устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты; устанавливайте двустороннее общение; избегайте чрезмерного контроля; вознаграждайте за достижение стандарта. Чтобы быть эффективным контроль должен быть: стратегическим; ориентированным на результат; соответствовать делу; своевременным; гибким; отличаться простотой; экономичным. Распространена в настоящее время система ИУС — информационно-управляющая система.
Источник: studfile.net