Также данная книга доступна ещё в библиотеке. Запишись сразу в несколько библиотек и получай книги намного быстрее.
Как читать книгу после покупки
Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли
По вашей ссылке друзья получат скидку 10% на эту книгу, а вы будете получать 10% от стоимости их покупок на свой счет ЛитРес. Подробнее
Стоимость книги: 800 ₽
Ваш доход с одной покупки друга: 80 ₽
Чтобы посоветовать книгу друзьям, необходимо войти или зарегистрироваться Войти
- Объем: 210 стр.
- Жанр:к орпоративная культура, л ичная эффективность, м алый и средний бизнес
- Теги:а втоматизация бизнес-процессов, а нализ бизнесаРедактировать
Обязанности владельца компании
Финансовое планирование. Искусство создавать доход
Электронная книга
Эта и ещё 2 книги за 399 ₽
По абонементу вы каждый месяц можете взять из каталога одну книгу до 700 ₽ и две книги из специальной подборки. Узнать больше
Оплачивая абонемент, я принимаю условия оплаты и её автоматического продления, указанные в оферте
Оплатить Отмена
Описание книги
Функция собственника бизнеса?
Возможно, впервые в истории деятельность владельца бизнеса, создавшего компанию с нуля, описана настолько подробно и системно. В этой книге четко разграничены обязанности владельца и директора. На примерах различных компаний автор описывает, как выполнение каждой из функций основателя влияет на успех бизнеса. Книга является простым и практичным руководством по управлению, в ней предприниматель найдет ответы на вопросы, которые рано или поздно возникают у каждого управленца: как разделить функции владельца и руководителя; чем в точности должен заниматься основатель, чтобы компания была успешной; как правильно действовать, если есть несколько совладельцев; что сделать, чтобы уйти от оперативного управления. Эта книга не о том, как придумать гениальную идею бизнеса, а о том, как организовать работу компании, чтобы она действовала как настоящая команда и была способна воплотить стоящую идею.
Подробная информация
Возрастное ограничение: 12+ Дата выхода на ЛитРес: 06 июня 2018 Дата написания: 2018 Объем: 210 стр.
ISBN: 978-617-635-075-0 Правообладатель: Высоцкий консалтинг Оглавление
Книга Александра Александровича Высоцкого «Обязанности владельца компании» — скачать в fb2, txt, epub, pdf или читать онлайн. Оставляйте комментарии и отзывы, голосуйте за понравившиеся.
Глава 11. Технология В любом бизнесе есть своя технология 45 #45 производства продукта. Даже если это торговля обувью, есть точные методики, как подбирать модели для коллекции, как определять, сколько и какие размеры заказывать для каждой модели. Есть особые приемы, которые помогают продавать больше, есть способы, как определить, подходит она конкретному человеку или нет.
Если у вас производство, то есть точные способы, как выполнять различные производственные операции, чтобы получить продукт, соответствующий вашим стандартам. Пока эта технология не описана, пока она «на кончиках пальцев» ведущих специалистов, это нельзя называть бизнесом, потому что невозможно расширять деятельность. Для этого нужно иметь возможность обучать сотрудников, контролировать качество производства продукта. Кроме того, успешность компании будет полностью зависеть от таких носителей технологии и будет находиться у них в «заложниках». Если носителем технологии являетесь вы сами, вы не сможете вырваться из рутины и полноценно заниматься функциями владельца, пока не сможете описать и передать это другим людям.
+17 sinelnikovav
Глава 11. Технология В любом бизнесе есть своя технология 45 #45 производства продукта. Даже если это торговля обувью, есть точные методики, как подбирать модели для коллекции, как определять, сколько и какие размеры заказывать для каждой модели. Есть особые приемы, которые помогают продавать больше, есть способы, как определить, подходит она конкретному человеку или нет.
Если у вас производство, то есть точные способы, как выполнять различные производственные операции, чтобы получить продукт, соответствующий вашим стандартам. Пока эта технология не описана, пока она «на кончиках пальцев» ведущих специалистов, это нельзя называть бизнесом, потому что невозможно расширять деятельность. Для этого нужно иметь возможность обучать сотрудников, контролировать качество производства продукта. Кроме того, успешность компании будет полностью зависеть от таких носителей технологии и будет находиться у них в «заложниках». Если носителем технологии являетесь вы сами, вы не сможете вырваться из рутины и полноценно заниматься функциями владельца, пока не сможете описать и передать это другим людям.
Если вы тратите свои усилия (а усилия владельца – самые ценные усилия) на формирование политики, имеет смысл обратить внимание на то, что действительно важно. На те области, где допускают значительные ошибки. Не нужно писать, что наша политика – «довольный клиент», лучше проанализируйте, что действительно делает клиентов довольными или расстраивает их, и напишите политику, которая приведет это в нужный вам порядок.
+11 sinelnikovav
Если вы тратите свои усилия (а усилия владельца – самые ценные усилия) на формирование политики, имеет смысл обратить внимание на то, что действительно важно. На те области, где допускают значительные ошибки. Не нужно писать, что наша политика – «довольный клиент», лучше проанализируйте, что действительно делает клиентов довольными или расстраивает их, и напишите политику, которая приведет это в нужный вам порядок.
Возможно, вам стоит заняться политикой ценообразования и скидок, или политикой по контролю качества продукта, или еще чем-то, что для компании приоритетно. Но важно, чтобы вы понимали: политика компании – ваша область ответственности, и чем меньше у вас определенных правил, тем больше необходимо ручного управления, тем больше нужно отдавать отдельных приказов и контролировать их исполнение. Создавая политику по действительно важным вопросам, вы формируете прочный скелет, на который опирается вся организация. Как гласит древняя буддистская пословица: «В добрые времена добрый муж укрепляет традицию, дабы в худые времена традиция укрепила его».
+7 sinelnikovav
Возможно, вам стоит заняться политикой ценообразования и скидок, или политикой по контролю качества продукта, или еще чем-то, что для компании приоритетно. Но важно, чтобы вы понимали: политика компании – ваша область ответственности, и чем меньше у вас определенных правил, тем больше необходимо ручного управления, тем больше нужно отдавать отдельных приказов и контролировать их исполнение. Создавая политику по действительно важным вопросам, вы формируете прочный скелет, на который опирается вся организация. Как гласит древняя буддистская пословица: «В добрые времена добрый муж укрепляет традицию, дабы в худые времена традиция укрепила его».
Невозможно расширить территорию влияния, не вылезая из окопа, а занимаясь лишь наведением в нем идеального порядка и уюта.
Невозможно расширить территорию влияния, не вылезая из окопа, а занимаясь лишь наведением в нем идеального порядка и уюта.
Много хороших идей по совершенствованию технологии возникает, когда вы наблюдаете за тем, как работают различные бизнесы в нашей стране и за рубежом. Когда меня спрашивают, где взять хорошие идеи для совершенствования продукта, я всегда рекомендую поехать за границу, в развитые страны, и понаблюдать, как там работают компании вашей отрасли.
Наблюдайте за ними, наблюдайте за вашими конкурентами, необязательно даже более успешными. Если вы наблюдательны, даже у самого посредственного конкурента можно обнаружить что-то интересное в технологии работы. Конечно, любые новые идеи должны быть опробованы, прежде чем станут технологией компании. Поэтому владелец держит под своим контролем экспериментальные проекты.
+6 sinelnikovav
Много хороших идей по совершенствованию технологии возникает, когда вы наблюдаете за тем, как работают различные бизнесы в нашей стране и за рубежом. Когда меня спрашивают, где взять хорошие идеи для совершенствования продукта, я всегда рекомендую поехать за границу, в развитые страны, и понаблюдать, как там работают компании вашей отрасли.
Наблюдайте за ними, наблюдайте за вашими конкурентами, необязательно даже более успешными. Если вы наблюдательны, даже у самого посредственного конкурента можно обнаружить что-то интересное в технологии работы. Конечно, любые новые идеи должны быть опробованы, прежде чем станут технологией компании. Поэтому владелец держит под своим контролем экспериментальные проекты.
Источник: www.litres.ru
Собственник/топ-менеджер: как разделить функции. Владельцы бизнеса делятся опытом
Многие собственники рано или поздно приходят к пониманию – пришло время передать управление компанией наемному менеджеру. Но не у всех это получается. Как владельцу безболезненно передать дела директору и как правильно распределить функции – своим мнением делится Алена Шипош, управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk. О своем опыте разделения обязанностей с топ-менеджерами Алена также попросила рассказать владельцев бизнеса из Украины и Беларуси.
– Для многих собственников идеальной картиной является бизнес, который развивается сам по себе и не требует никакого внимания со стороны основателя.
Реалии показывают, что далеко не у всех получается отойти от дел без ущерба для компании. Более того, для многих предпринимателей, с головой погруженных в оперативную деятельность, бизнес через какое-то время становится «рабством», отнимающим все силы. Даже самые гениальные бизнес-идеи, которые помогут компании развиваться, разбиваются о ежедневные проблемы.
Чтобы избежать этого, владелец очень точно должен понимать и разделять функции собственника и директора, делегируя полномочия наемным управленцам. Как это этого добиться?
Ошибки владельцев бизнеса
В первую очередь, нужно понять свои ошибки:
1. Самая распространенная ошибка владельца – он «заигрывается» в стартап. От рождения идеи до времени, когда бизнес начинает стабильно работать, владелец обычно выполняет функции идеолога, стратега и топ-менеджера. Но бóльшую часть сил отнимает именно оперативное управление – решение ежедневных проблем, борьба за выживание и получение прибыли.
Непосредственное руководство компанией засасывает. Поэтому в момент расширения, когда от владельца ждут постановки целей, создания идеологии и разработки стратегии развития, он занимается решением текущих задач. Вместо того, чтобы развиваться, компания продолжает «просто работать».
Когда штат компании превышает 10-12 человек и появляются первые линейные руководители, владелец уже должен осознать, что его основные и первоочередные функции – развитие продукта и построение компании. В этот момент ему нужно как можно быстрее передать рутинные обязанности топ-менеджерам.
2. Еще одна распространенная ошибка: после того как игра «наскучила», владелец передает все свои обязанности наемному управленцу, и полностью отстраняется от дел. Результат:
- Если топ-менеджер будет успешным – потеря контроля над компанией
- Если управляющий окажется некомпетентным – потеря компании
Золотая середина – это понимание того, что именно надо делегировать, а что оставить за собой.
Разделение функций: собственник/топ-менеджер
Многие владельцы бизнеса до сих пор не знают точно, какие функции они могут передать директору, а какими должны заниматься сами – в любом случае.
Функции владельца:
1. Формирование идеологии и долгосрочных целей.
2. Стратегический маркетинг. Выбор рынка и ключевых продуктов (услуг).
3. Создание, совершенствование и сохранение технологии.
4. Формирование финансовой политики.
5. Защита жизненноважных активов.
6. Стратегическая безопасность бизнеса.
Если владелец компании этого делать не хочет или не умеет, ни о какой преданности директора не может быть и речи. Причем какого бы размера ни была компания, эта миссия должна быть точно определена. Собственник должен предопределить, что именно должна реализовать в реальном мире эта компания и каков ее основной путь. В этом нет никакой сложности.
Для строительной компании, например, миссия может быть такой: «Обеспечить жителей города жильем, проектируя и строя доступные и качественные многоквартирные дома». А для небольшого магазина: «Повысить качество жизни жителей квартала, обеспечивая их наиболее востребованными продуктами рядом с домом».
Для чего нужна миссия?
Эти формулировки нужны не для того, чтобы произвести впечатление на покупателей, они будут оценивать магазин не по лозунгам на стенах, а по реально существующему уровню сервиса. При правильном подходе формулировки миссии станут определять всю деятельность компании, поскольку фактически дают ответы – и сотрудникам, и руководителям – на вопросы:
- По какому признаку отбирать поставщиков и товары
- Насколько широким должен быть ассортимент
- Как правильно определить расписание работы и т.д.
Но даже если владелец компании осознанно сформулировал эти идеи, но не растолковал, как они должны воплощаться в повседневной деятельности, для большинства сотрудников, в том числе для директора, они будут просто абстрактными высокопарными заявлениями.
Например, очень часто в идеологии компании говорится о «качестве» или «заботе», но когда спрашиваешь у сотрудника, как конкретно выглядит «качество» или «забота» в жизни, он не может ответить. Это говорит о том, что собственник не выполнил свою задачу полностью – созданная идеология не работает, смысл миссии непонятен.
Если директора пытаются «вдохновить» или просто удержать с помощью денег – он, возможно, будет предан деньгам. Но не компании. Многие задаются вопросом: как и когда заниматься этими «идеологическими» вопросами, если ты еще завален решением множества оперативных? Это кажется замкнутым кругом. Чтобы его разорвать, нужно начать с функций владельца, выделяя на них время, повышая свою компетентность.
Своим мнением и опытом я попросила поделиться собственников бизнеса.
– Компании 16 лет, в штате 45 сотрудников. Ранее любые вопросы в компании приходилось решать мне. Конечно, незаменимым быть приятно, но в этом случае заниматься развитием, строить стратегические планы зачастую просто некогда. В итоге я понял, что нужно менять систему управления, и провел реорганизацию.
Если раньше наши менеджеры лишь реализовывали принятые мной решения, то теперь они самостоятельно руководят деятельностью своих подразделений. Вопросы, связанные с продажами, планированием производства и контролем качества, я передал им.
На перераспределение обязанностей у нас ушло примерно 10 месяцев. После реорганизации персонал работает более четко и слаженно – у каждого есть свой перечень обязанностей. Клиенты тоже сразу отметили улучшения – сотрудники стали более внимательными и аккуратными в выполнении заказов. А у меня наконец-то появилась возможность заниматься стратегическим планированием развития компании. Совместно со вторым учредителем мы выделили наиболее важные и прибыльные направления деятельности, планируем выводить на рынок новое оборудование.
– Мы на рынке с 1997, в компании работает более 100 человек. До недавнего времени я занимался построением компании, организацией и оптимизацией производства, подбором новых сотрудников, их обучением. Контролировал текущие производственные процессы: обеспечение заказов, планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования. Разрабатывал планы дальнейшего расширения компании, покупки нового оборудования. Это отнимало огромное количество времени, и я задумался над распределением обязанностей между сотрудниками.
Первым шагом стало делегирование оперативного управления компанией директорам департаментов, ответственным за отдельные участки работы (продажи, финансы, производство, контроль качества продукции). Теперь к решению оперативных вопросов меня привлекают все меньше. Появившееся время использую для стратегического планирования. И я начал получать удовольствие от появившихся полноценных выходных дней.
– С момента образования компании я была наемным сотрудником и выполняла обязанности генерального директора. Хотя де-факто выполняла еще и функции владельца, даже не задумываясь о том, что это вовсе не мои должностные обязанности. Для меня было нормой, что человек, нанявший меня на работу, доверил мне самой выбирать: что и кому продавать, как строить кадровую и учетную политику, как обеспечивать экономическую и юридическую безопасность, какие проекты начинать и с каким уровнем риска и т.д. Я попросту не осознавала, что бывший учредитель снял с себя обязанности владельца, переложив их на меня, и по сути выполнял роль инвестора.
Два года назад с еще двумя сотрудниками мы выкупили компанию у бывшего владельца – я стала совладельцем. Мы изучили обязанности владельцев и директора и разделили их между тремя учредителями. Сейчас я отвечаю за стратегию, построение компании, нематериальные активы, экономическую и юридическую безопасность, набор ключевых сотрудников и т.д.
С перераспределением функций появилось больше возможностей, чтобы «смотреть вперед». Меньше времени уходит на оперативное управление, больше – на систематизацию, бизнес-процессы, стандарты работы. Сейчас наша компания осуществляет проекты, о которых еще год назад не могла и мечтать.
– Компания на рынке с 2008, сейчас работает 78 сотрудников. Долгое время я был одновременно и директором, и владельцем – я не мог осуществлять стратегию. У меня были какие-то далеко-далекие планы и ежедневная рутина. Т.е я каждый день как будто нырял в воду и постоянно что-то разгребал, а чтобы вынырнуть и посмотреть на бизнес, на бизнес-процессы, что-то с ними сделать, улучшить эффективность – на это не хватало времени. Поэтому я стал своеобразным узким местом, куда стекаются все потоки.
Тогда я и осознал, что мне нужна команда, исполнительный директор, который будет этой командой управлять. А я смогу строить стратегические планы, внедрять их, контролировать, координировать, заниматься развитием. Я осуществил это.
За последний год я передал (и продолжаю передавать) часть управления – руководители производства, продаж закрывают вопросы оперативной деятельности. И самая радостная для меня новость – я поставил директора. Появилась совсем другая свобода, другое будущее у компании – оно более реальное и более агрессивное в развитии. Поэтому всем советую.
Источник: probusiness.io
Александр Высоцкий: как привести компанию к успеху
Александр Высоцкий — предприниматель, автор бизнес-бестселлеров, бизнес-консультант, основатель Visotsky Consulting. В своём выступлении он рассказал об основных функциях владельца бизнеса и о том, как систематизировать компанию.
Роль партнёрства в развитии бизнеса
Александр ступил на путь предпринимательства в далёком 1994 году, открыв свою первую компанию «Мак-Центр» — дилер Apple. В тот момент стандартная маржа дилера этих компьютеров составляла 32%. Через 5 лет этот показатель опустился до 8%, и Александр решил прекратить бизнес. Александр ушёл из фирмы без какого-либо капитала и решил, что никогда больше у него не будет совладельцев.
Однако сейчас Александр считает, что иметь партнёров — большое счастье, это усиливает компанию. Когда вы объединяете таланты, они создают необычайную химию и фантастические продукты. Но у любой медали две стороны. Партнёрство может вознести вас на бизнес-олимп или уничтожить. И то, как будут развиваться события, напрямую связано с обязанностями собственника бизнеса.
Чтобы узнать, есть ли у вас с партнёром будущее, нужно без долгих раздумий назвать того, кто в вашем бизнесе главный. Если вы назовёте одно имя — шансы есть.
Есть мнение, что для достижения высоких результатов, нужно очень много работать. Это неправда. Вокруг огромное количество людей, которые работают с утра до ночи, но успех к ним никогда не придёт. Вы можете подметать двор пока не сотрёте в пыль черенок метлы, но вряд ли вам удастся заработать на яхту. В чём же здесь ошибка?
Люди считают, что главное — тяжело трудиться. На самом деле нужно выбрать правильную роль, а потом уже прикладывать максимальные усилия в этом направлении.
Роль владельца бизнеса
Большинство людей не понимает, какова роль владельца бизнеса. А без этого понимания невозможно достичь успеха. У предпринимателей совершенно особенная роль — они форварды этого мира. Они не просто создают то, что люди потребляют сегодня. Предприниматели создают то, что люди будут потреблять через десятки лет, они создают будущее.
Любой бизнес — колоссально важный социальный проект. Предприниматель не должен разделять бизнес и социальную жизнь. Тогда его успех будет важен не только для него самого, но и для всего общества. От предпринимателей зависит выживание мира.
Если вы хотите встать в ряды тех, кто строит будущее и вам интересна сфера онлайн-образования, регистрируйтесь на наш бесплатный мастер-класс «Как открыть свою онлайн-школу, продюсировать себя или своего эксперта».
Обязанности владельца бизнеса
Любой бизнес проходит несколько этапов развития с точки зрения человеческих взаимоотношений, менеджмента. Рассмотрим каждый из них.
В самом начале владелец любого бизнеса работает один с небольшим количеством подчинённых. Как правило, это сотрудники без определённых обязанностей, которые просто выполняют поручения руководителя. На этом этапе никогда не возникает проблем с менеджментом.
На втором этапе владелец бизнеса — единственный руководитель, и все находятся у него в подчинении. Здесь все сотрудники имеют конкретную специализацию — продавец, рекламщик, копирайтер. У руководителя есть понимание бизнес-процесса, которое позволяет ему легко управлять людьми, и здравый смысл и доброе отношение к людям. На этом этапе проблем с менеджментом тоже практически не бывает.
К сожалению, более 80% бизнесов зависают на этом уровне. Такой бизнес невозможно капитализировать, продать. Чаще всего количество подчинённых достигает 10–15 человек, с бо́льшим количеством руководитель не справляется.
На третьем этапе владелец бизнеса — главный руководитель, у которого в подчинении находятся остальные руководители. В основном владелец занят в оперативном управлении. Когда фирма дорастает до определённого количества сотрудников, естественным желанием становится найти менеджера, который будет руководить более мелкими специалистами. Это очень ответственный этап, потому что именно здесь всё может полететь в пропасть. А если не в пропасть, то обратно на второй этап.
Если не разобраться, в чём причина, можно попасть в цикл — заработали немного денег, наняли менеджеров, прогорели, вернулись на второй этап, снова заработали немного денег, наняли менеджеров и так по кругу.
Почему так происходит? На втором этапе вы успешны, потому что знаете, как ваши подчинённые должны делать работу. На третьем этапе, когда вы нанимаете менеджеров, чья функция — управлять, вам не хватает знания того, как именно они должны это делать.
Вам необходимо идеально знать технологию управления. Вы должны дать своим менеджерам структуру, систему, инструменты управления.
Когда человек планирует создать бизнес, он думает о том, как его товар будет радовать клиента, как он будет его продвигать. Но он совсем не думает о необходимости выстроить систему управления сотрудниками. А именно эти скучные дела на начальном этапе — основная работа предпринимателя. Только выстроив систему управления, в которой менеджеры начнут справляться со своей работой, вы сможете достичь следующего уровня, когда у вас появится возможность заниматься настоящей работой владельца бизнеса.
На четвёртом этапе в компании сформирована команда топ-менеджеров и руководителей среднего уровня. Владелец больше не участвует в оперативном управлении, он занимается развитием бизнеса.
Функции владельца бизнеса
- Создание идеологии и мотивация. Это цели, замыслы, оргполитики, продвижение идеологии. Идеология очень важна, потому что каждый день в бизнесе вы принимаете сложные решения. Многие из этих решений достаточно неоднозначны. В таких ситуациях нужно знать, чем руководствоваться, должны быть определены критерии добра и зла.
Необходимо сделать так, чтобы идеология работала, чтобы компания следовала её принципам.
Идеология — это не просто красивый бантик на стене. Это один из мощнейших инструментов, который непосредственно влияет на эффективность, желание людей сотрудничать, на то, как они себя чувствуют в вашей компании, как долго хотят с вами работать.
Идеология важна ещё и потому, что в любом бизнесе вы будете иметь дело с людьми. Речь о ваших сотрудниках. Для работы у каждого из них могут быть свои побудительные мотивы:
- Чувство долга. Для тех, кто работает из чувства долга, успех бизнеса — это дело чести. Им не важны деньги. Они могут работать даже бесплатно, если ваша идеология коррелирует с их ценностями. Как правило, такие сотрудники максимально эффективны.
- Личные убеждения. В данном случае человек делает работу, потому что это соответствует его убеждениям. Например, он занимается интернет-продвижением, ему всё равно, в какой компании это делать, главное — сделать её хорошо. Такие сотрудники тоже достаточно эффективны, но при определённых обстоятельствах они могут уйти к вашим конкурентам.
- Личная выгода. Как следует из названия, человек работает, потому что хочет что-то получить. Иногда такой мотив работает хорошо, иногда не очень. Такими людьми управлять сложнее.
- Денежная мотивация. Такому человеку всё равно, что делать, ему нужны только деньги.
Считается, что мотивация — это внутреннее неизменное качество человека. На самом деле мотивация может изменяться не только в течение всей жизни, но и в какие-то короткие промежутки времени.
Например, человек посетил конференцию, вдохновился, его мотивация стала выше. Через несколько дней он пообщался со своим депрессивным другом — и делать больше ничего не хочется.
Чтобы поднять мотивацию, нужно вдохновлять людей, доносить до них цели и миссию компании. Лучше всего это получается у тех владельцев бизнеса, кто понимает, что формулировать и доносить — их основная функция, их зона ответственности, их работа.
- Стратегический маркетинг. Маркетинг — это создание, продвижение и предоставление ценностей покупателям с выгодой для организации.
Владелец должен выполнять эту функцию сам. Это он должен решать, каким будет его бренд — дерзким или классическим, кто его целевая аудитория, как будет строиться продвижение. Маркетологи должны реализовывать его идеи на практике. Если владелец не выполняет свою работу, её будут делать маркетологи, тем самым превращаясь в стратегов. Это может привести к абсолютно непредсказуемым результатам.
- Создание технологии производства продукта. Эта функция владельца бизнеса включает в себя создание или приобретение, развитие технологии, соответствие требованиям маркетинга, описание в любом пригодном для передачи виде, контроль за соблюдением технологии.
Вы не сможете масштабировать компанию, если у вас нет формализованной технологии.
- Построение организации. Это разработка и внедрение эффективной организационной системы, статистики и так далее. Можно сказать, что эта функция заключается в том, чтобы организовать работу «как часы» — определить, как ваши менеджеры будут руководить, получать отчёты, проводить совещания.
- Финансы и активы. Эта функция включает в себя разработку и внедрение правил обращения с деньгами, схемы работы, которые защищают ценные активы, сохраняют резервы, помогают снизить налоги и обеспечить безопасность денег.
Главное в области финансового управления — сделать так, чтобы ваши менеджеры боролись за повышение показателей, хорошие возвратные инвестиции.
Это важно, потому что напрямую связано с ответственностью. Как только вы перекладываете финансовую ответственность на плечи менеджеров, как только они начинают искать деньги на аренду, заработную плату, развитие, оплату счетов — мгновенно находятся пути повышения объёма производства и прибыли. Так происходит, потому что у людей кардинально меняется точка зрения на свою работу.
- Безопасность. Безопасность бизнеса — это юридические стандарты, лицензии и разрешения, связь с органами власти, физическая безопасность, защита от мошенничества, информационная безопасность. Очень важно заботиться о безопасности бизнеса — следить за лицензиями и регистрацией, продумывать финансово-хозяйственные схемы, формы договоров, тексты оферты.
- Управление совладельцами. Каждому владельцу бизнеса необходимо запомнить — не существует такого феномена, как равноправные партнёры. Управление совладельцами — важнейшая вещь. Она подразумевает под собой распределение обязанностей, планирование и координацию деятельности, усиление власти.
Регистрируйтесь на бесплатный марафон «Гараж марафонных продаж» и узнайте, как создать свою онлайн-школу с доходом от 150 000 рублей в месяц.
Источник: the-accel.ru
