В работе производится функциональное моделирование процесса разработки одной из функциональных стратегий коммерческой компании сбытовой стратегии . Сравнение моделей AS IS («Как есть») и TO BE («Как должно быть») позволило идентифицировать «узкие» места в реализуемом изученными компаниями процессе разработки сбытовой стратегии , связанные с исключением из процесса разработки и анализа «пилотного» варианта стратегии, а также с игнорированием преимуществ использования компетентностного подхода к построению работы службы сбыта.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Пономарев А.С.
Сбытовые стратегии и типы систем управления продажами
Компетенции менеджмента и разработка функциональных стратегий компаниями-производителями
Управление бизнес-стратегией компании
Разработка корпоративной стратегии на основе функциональных ориентиров компании
Повышение эффективности стратегии продаж производственно-коммерческого предприятия
Стратегия крупного бизнеса и Value chain
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
The paper contains results of functional modeling of a process of one of functional strategies sales strategy development. A comparison of two models AS IS and TO BE has given an opportunity of some weak points in the process identifying. Producing the sales strategy the companies researched did not develop a «pilot» version of the sales strategy and ignored advantages of competence-based approach to sales department establishing.
Текст научной работы на тему «Модель бизнес-процесса разработки функциональной стратегии компании»
генеральный директор, группа компаний «Юг Руси»
МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
В работе производится функциональное моделирование процесса разработки одной из функциональных стратегий коммерческой компании — сбытовой стратегии. Сравнение моделей AS IS («Как есть») и TO BE («Как должно быть») позволило идентифицировать «узкие» места в реализуемом изученными компаниями процессе разработки сбытовой стратегии, связанные с исключением из процесса разработки и анализа «пилотного» варианта стратегии, а также с игнорированием преимуществ использования компе-тентностного подхода к построению работы службы сбыта.
Ключевые слова: функциональные стратегии, бизнес-процессы, сбытовая стратегия, ключевые компетенции.
A MODEL OF A BUSINESS PROCESS OF FUNCTIONAL STRATEGY OF THE
The paper contains results of functional modeling of a process of one of functional strategies — sales strategy — development. A comparison of two models — AS IS and TO BE — has given an opportunity of some weak points in the process identifying. Producing the sales strategy the companies researched did not develop a «pilot» version of the sales strategy and ignored advantages of competence-based approach to sales department establishing.
Профессиональные советы: Мориарти о техниках и стратегиях успешной деятельности в даркнете
Keywords: functional strategy, business process, sales strategy, key competencies.
Стратегия сбыта является одной из функциональных стратегий и в то же время существенным компонентом комплекса стратегии компаний; эффективность дан-
ной стратегии играет существенную роль в формировании конкурентоспособности компании. Различные аспекты разработки сбытовой стратегии фирмы освещены в работах многих отечественных и зарубежных исследователей [1, 2, 3, 4, 5, 6].
Цепочка «сбыт — дистрибьюция -продажи» наглядно характеризует основные составляющие системы продаж [7]. В структуру сбытовой службы компании-производителя входят: коммерческий отдел, деятельность которого направлена на формирование дистрибьюторской сети, отдел продаж, в компетенцию которого часто входит работа с локальными дистрибьюторами и розничными компаниями, и отдел маркетинга. В процессе подготовки и разработки сбытовой стратегии менеджменту компании необходимо решить ряд перечисленных ниже задач:
• проведение комплексного анализа поведения и предпочтений клиентов на целевых рынках;
• выбор структуры каналов распределения на основе глубокого анализа системы отношений между производителем и посредником (дистрибьютором, дилером, розничным торговцем, торговым агентом и т.п.);
• разработку эффективной кредитной политики и системы скидок для потребителей, систем управления сбытовыми операциями и запасами готовой продукции;
• формирование системы клиентского сервиса и сбытовой логистики.
Решение перечисленных задач способствует созданию конкурентных преимуществ и формированию лояльного отношения клиентов к компании.
Специалисты [7] отмечают сложившуюся в мировой и отечественной практике тенденцию к укрупнению дистрибьюторских сетей и росту их роли в увеличении продаж, что повышает значимость задачи обоснованного выбора дистрибьюторов производимой компанией продукции. Поэтому процесс разработки сбытовой стратегии в значительной степени сводится к разработке стратегии привлечения дистрибьюторов.
Целью данного исследования послужило построение функциональной модели и анализ процесса разработки сбытовой стратегии компаниями-производителями мясопродуктов.
Исследование включило в себя два вопроса: экспертный (ЭО) и анкетный (АО).
Цель ЭО — получение информации о том, как должна разрабатываться сбытовая стратегия компании, при этом усилия автора были направлены на решение следующих задач:
— идентификации структуры процесса разработки сбытовой стратегии, основных этапов и участников этого процесса,
— анализа обмена информацией между сотрудниками, вовлеченными в этот процесс.
В ЭО приняли участие 8 менеджеров, имеющих опыт организации разработки сбытовых стратегий и маркетинговых исследований, ориентированных на потребительские рынки. Основой для вовлечения экспертов в исследование послужили личные контакты автора.
Цель АО — получение информации о структуре процесса разработки сбытовой стратегии в изученных российских компаниях. В АО приняли участие 42 респондента — руководители различного уровня в отделах маркетинга и продаж: 14 женщин и 28 мужчин в возрасте от 26 до 47 лет. Стаж работы респондентов в отрасли составил от 6 до 22 лет. Респонденты приглашались к участию в исследовании на основе личных контактов автора.
1. Построение на основе результатов экспертного опроса функциональной модели процесса разработки сбытовой стратегии ТО ВЕ («Как должно быть»).
2. Построение на основе результатов анкетного опроса функциональной модели процесса разработки сбытовой стратегии ЛБ К («Как есть»).
3. Проведение сравнительного анализа функциональных моделей ТО ВЕ и ЛБ К.
Функциональные модели были построены с использованием системы функционального моделирования AllFusion Process Modeler r7 в нотации IDEF0.
С помощью ЭО были определены основные этапы разработки сбытовой стратегии компании, которые послужили основой для создания концептуальной функциональной модели процесса разработки стратегии сбыта — модели TO BE:
1. Комплексный анализ поведения и потребительских предпочтений клиентов, ситуации на целевых рынках с участием руководителей финансово-экономических служб компании, служб маркетинга и сбыта с целью определения:
• подхода к организации продаж (концепции «первого посредника»/ «тотального управления в канале распределения»),
• вида сбытовой стратегии (стратегии «новых видов деятельности»/ «нового соединения видов»/ «традиционной»),
• концепции продаж (низкоуровневая — «продаем товар»/ «не продаем товар, а решаем проблемы потребителя»)/ «увеличиваем прибыль покупателя»),
• ключевых компетенций сбытовой деятельности и ключевых характеристик целевых клиентов.
Проведение анализа опирается на регулярную отчетность соответствующих служб компании, выполняемую с установленной в компании периодичностью и в удобной для анализа форме, а также на информацию компетентных внешних источников.
2. Уточнение формулировки цели сбыта, детализация целей службы сбыта и разработка критериев эффективности сбытовой деятельности.
3. Определение на основе выбранного вида сбытовой стратегии подходов к организации продаж, к анализу информации о рыночной ситуации, детализация условий функционирования каналов распределения, а также имеющих место стратегических ограничений (кредитной политики, уровней товарных запасов, скидок покупателям):
• ресурсов, обеспечивающих наличие конкурентных преимуществ,
• требований к маркетинговым отношениям между поставщиком и «первым покупателем»,
• перечня условий, ограничивающих деятельность службы сбыта.
Формулирование требований к персоналу (ключевые компетенции персонала службы сбыта) на основе требований к знаниям принципов взаимодействия с клиентами, отделом маркетинга и со службой логистики.
4. Формулирование элементов сбытовой стратегии, связанных с учетом ключевых компетенций персонала, имеющихся в распоряжении менеджмента ресурсов, а также существующих ограничений деятельности компании:
• степени свободы в отношении объемов продаваемых товаров,
• степени свободы в отношении изменения цен, использования скидок и других инструментов модификации цен,
• базовой структуры каналов распределения и системы управления ими,
• основных принципов политики коммерческого кредита покупателям, планирования дебиторской задолженности, механизмов взаимодействия со службой финансов, принципов работы с товарными запасами,
• основных элементов системы сервиса и клиентской логистики, механизмов взаимодействия со службой логистики,
• организационной структуры службы продаж.
Согласование требований и ограничений каждого базового элемента структуры службы сбыта с аналогичными характеристиками других служб.
5. Разработка стратегии сбыта, анализ «пилотного» результата на основе разработанных критериев эффективности
6. Формулирование заданий на сбор дополнительной информации, доработку и корректировку принятых решений с целью
совершенствования разработанной стратегии.
Разработка функциональных моделей осуществлялась с точки зрения топ-менеджмента компании.
Начальные границы (первичные входы) бизнес-процесса «Разработка стратегии сбыта компании» для построения контекстной диаграммы моделей ЛБ 1Б и ТО ВЕ следующие:
• информация от генерального директора компании о цели сбыта,
• информация от службы сбыта,
• информация от финансовой службы,
• информация от отдела маркетинга,
• информация от экономической службы,
• информация от специалистов по рынкам,
• информация от исследовательских компаний.
Конечная граница бизнес-процесса (первичный «запланированный» выход) -стратегия сбыта компании.
• стратегия развития компании,
• ключевые компетенции компании,
• стратегические ограничения компании,
• процедура разработки стратегии в компании,
• разработанная в компании процедура проведения анализа.
• руководитель отдела продажи,
• директор по логистике;
• директор по маркетингу;
• руководитель экономического отдела.
Контекстная диаграмма бизнес-процесса «Разработка стратегии сбыта компании» представлена на рисунке 1, диаграмма декомпозиции первого уровня модели ТО ВЕ показана на рисунке 2.
Рисунок 1 — Контекстная диаграмма бизнес-процесса «Разработка стратегии сбыта компании»
По результатам обработки данных АО автором были сформулированы этапы обобщенного варианта процесса разработки сбытовой стратегии в изученных компаниях:
1. Уточнение формулировки цели сбыта, представленной генеральным директором компании.
2. Анализ поведения и предпочтений потребителей, проводившийся с учетом ключевых компетенций компании и на основе информации, собранной службами маркетинга, сбыта, экономической и финансовой службой непосредственно перед разработкой сбытовой стратегии. Цель анализа — оценка потребностей клиентов, стратегий конкурентов, определение КФУ на рынках компании.
3. Разработка концепций формирования сбытовой стратегии на основе поставленной цели сбыта и результатов проведенного анализа:
• выбора вида стратегии сбыта,
• выбора подхода к организации продаж,
• выбора концепции продаж.
4. Определение на основе сформулированных концепций и подходов формирования стратегии продаж с учетом поставленной цели и стратегических ограничений компании, информации о ситуации на рынках компании и условий функционирования каналов распределения:
• перечня ресурсов, обеспечивающих компании конкурентные преимущества,
• перечня ограничений деятельности службы сбыта,
• требований к маркетинговым отношениям между поставщиком и «первым покупателем»,
• требования к персоналу службы сбыта.
Рисунок 2 — Функциональная модель бизнес-процесса разработки стратегии сбыта компании ТО ВЕ «Как должно быть»
5. Формирование с учетом выявленных конкурентных преимуществ, ограничений базовых элементов стратегии сбыта:
• степеней свободы службы сбыта в отношении продаваемых товаров, изменения цен, использования скидок и других инструментов модификации цен,
• базовой структуры каналов распределения и системы управления ими,
• основных принципов политики коммерческого кредита покупателям, планирования дебиторской задолженности, механизмов взаимодействия со службой финансов, принципов работы с товарными запасами,
• основных элементов системы сервиса и клиентской логистики, механизмов взаимодействия со службой логистики,
• структуры службы продажи.
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
6. Разработка на базе основных элементов стратегии сбыта.
Контекстная диаграмма бизнес-процесса «Разработка стратегии сбыта компании» модели ЛБ 1Б совпадает с одноименной диаграммой модели ТО ВЕ (рис. 1). Диаграмма декомпозиции первого уровня модели ЛБ 1Б показана на рисунке 3.
Анализ результатов АО и ЭО дал возможность сформировать концептуальный алгоритм разработки стратегии сбыта, глубоко изучить процесс разработки сбытовой стратегии в работающих на современных рынках компаниях и построить обобщенный алгоритм, используемый ими для разработки стратегии. На последнем этапе исследований было проведено сравнение моделей ЛБ 1Б («как есть») и ТО ВЕ («как должно быть») процесса «Разработка сбытовой стратегии компании», которое позволило выявить особенности и недостатки алгоритма разработки сбытовой стратегии изученных компаний.
Сравнение диаграмм первого уровня модели ЛБ 1Б и ТО ВЕ выявило в процессе разработки сбытовой стратегии наличие следующих характерных «узких» мест:
• отсутствует компетентностный подход — не обозначаются ключевые компетенции службы сбыта,
• уточнение представленной генеральным директором цели сбыта в модели ЛБ 1Б выполняется на основе несистематизированной информации, собранной персоналом службы сбыта, без проведения анализа рыночной ситуации, учета ключевых характеристик клиентов и ключевых компетенций службы сбыта, которые менеджментом изученных компаний не разрабатываются,
• на этапе анализа рыночной ситуации и потребностей клиентов в модели ЛБ 1Б не привлекается коммерческий директор и руководитель отдела продаж, то есть не учитываются мнения сбытовиков о ситуациях, складывающихся непосредственно при контактах с покупателями, и о реальных реакциях покупателей на них,
• следует отметить существенное различие в качестве используемой для анализа информации в моделях ТО ВЕ и ЛБ Анализ потребностей покупателей продукции, оценка конъюнктуры рынка в модели ТО ВЕ основываются на регулярной отчетности всех привлеченных к разработке стратегии служб компании, систематизированной и представленной в необходимой для анализа форме. В модели ЛБ 1Б используется несистематизированная отчетность сотрудников отдела маркетинга, службы сбыта, основанная на наблюдениях при непосредственных контактах с потребителями, что свидетельствует о недостаточной полноте используемой для анализа информации,
• не формулируются четко ключевые компетенции персонала службы сбыта, разработчики ограничиваются перечнем требований к персоналу,
• в компаниях при разработке стратегии сбыта не разрабатываются критерии оценки результатов реализации стратегии сбыта,
• компаниями не внедряется и не анализируется «пилотный» вариант стратегии сбыта, включающей разнообразный комплекс элементов (принципов, подходов, структур), что не позволяет в последующие периоды совершенствовать разработанную стратегию.
Рисунок 3 — Функциональная модель бизнес-процесса разработки стратегии сбыта компании ЛБ К «Как есть»
Таким образом, проведенные исследования позволили выявить «узкие» места в реализуемых в изученных компаниях процессах разработки одной из важнейших функциональных стратегий — сбытовой стратегии. Корректировка упомянутых «узких» мест может позволить повысить эффективность деятельности коммерческих компаний.
1. Бесходарный А.А. Управление эффективностью маркетинга и продаж с помощью системы ключевых показателей. Экономические науки, 2011, №78, с. 231-234.
2. Золтнерс А.А., П.Синха, С.Э.Лоример; пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс. — 2005. — 512 с.
3. Петров К.Н. Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль. М.: Вильямс, 2011. — 328 с.
4. Baldauf A., Cravens D.W., Piercy N.F. Examining Business Strategy,
Sales Management, and Sales Person Antecedents of Sales Organization Effectiveness. Journal of Personal Selling https://cyberleninka.ru/article/n/model-biznes-protsessa-razrabotki-funktsionalnoy-strategii-kompanii» target=»_blank»]cyberleninka.ru[/mask_link]
Модели функциональных стратегий
Модели функциональных стратегий разрабатываются для основных направлений деятельности компании. Выделим основные функциональные стратегии, которые разрабатываются в сокращенном виде и как отдельные блоки в рамках стратегии развития компании, и в форме отдельных внутренних документов.
- 1. Стратегия производства.
- 2. Стратегия маркетинга.
- 3. Финансовая стратегия.
- 4. Инвестиционная стратегия.
- 5. Инновационная стратегия.
- 6. Стратегия обеспечения безопасности.
- 7. Стратегия управления рисками.
- 8. Стратегия противодействия недобросовестной конкуренции.
- 9. Стратегия управления персоналом.
- 10. Стратегия развития информационных технологий.
- 11. Стратегия корпоративной социальной ответственности и др.
Модель определения функциональной стратегии можно представить
Функциональная стратегия — это часть корпоративной стратегии развития, внутренний нормативный документ компании, в котором определены стратегические цели и задачи, основные направления деятельности в данной функциональной области, а также ресурсы, необходимые для достижения поставленных стратегических целей.
С учетом данной модели ниже представлены определения для ряда функциональных стратегий.
Стратегия маркетинга — это часть стратегии развития компании, внутренний нормативный документ, в котором определены цели, задачи, основные направления деятельности в области маркетинга, а также ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
Стратегия маркетинга определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.
Финансовая стратегия компании — это часть корпоративной стратегии развития, внутренний нормативный документ компании, в котором определены цели, задачи, основные направления и приоритеты финансовой деятельности, а также ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
Финансовая стратегия определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.
Инвестиционная стратегия компании — это часть корпоративной стратегии развития, внутренний нормативный документ компании, определяющий стратегические цели инвестиционной деятельности, задачи, основные направления, приоритеты и ресурсы, необходимые для достижения этих целей.
Инвестиционная стратегия определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, социально-экономические результаты инвестиционных процессов.
Инновационная стратегия компании — это часть корпоративной стратегии развития, внутренний нормативный документ компании, в котором определены цели, задачи, основные направления инновационной деятельности, а также ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
Стратегия управления рисками компании — это часть корпоративной стратегии развития, внутренний нормативный документ компании, в котором определены стратегические цели и задачи, основные направления управления рисками и ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей.
Стратегия компании по противодействию недобросовестной конкуренции — это часть корпоративной стратегии развития, внутренний нормативныи документ, определяющим стратегические цели и задачи компании по прогнозированию, предупреждению, выявлению и пресечению недобросовестной конкуренции, а также основные направления деятельности и распределение ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей.
Стратегия управления персоналом компании — это часть корпоративной стратегии развития, внутренний нормативный документ, определяющий стратегические цели и задачи управления персоналом, основные направления и ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей.
Стратегия развития информационно-коммуникационных технологий (ИКТ-стратегия) компании — это часть корпоративной стратегии развития, внутренний нормативный документ, определяющий стратегические цели и задачи, приоритетные направления развития информационно-коммуникационных технологий, а также ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей.
Стратегия корпоративной социальной ответственности (КСО) компании — это часть корпоративной стратегии развития, внутренний нормативный документ, определяющий стратегические цели и задачи, приоритетные направления развития корпоративной социальной ответственности, а также ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей.
Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR — Public Relations) направлена на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности, направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.
Функциональные стратегии направлены на реализацию стратегии развития компании, на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее преимуществ, обеспечивающих рыночный успех [1] .
Общая модель функциональной стратегии может быть представлена следующим образом.
- 1. Результаты реализации предыдущей функциональной стратегии.
- 2. Оценка состояния внешней среды и ее влияние на функциональную стратегию.
- 3. Оценка состояния внутренней среды и ее влияние на функциональную стратегию.
- 4. Принципы разработки функциональной стратегии.
- 5. Стратегические цели и ключевые показатели результативности и эффективности функциональной стратегии.
- 6. Стратегические задачи функциональной стратегии.
- 7. Основные направления деятельности (приоритетные направления деятельности) по решению стратегических задач и достижению стратегических целей функциональной стратегии.
- 8. Финансовое и иное ресурсное обеспечение основных направлений деятельности по реализации функциональной стратегии.
- 9. Развитие системы управления данной функциональной областью деятельности.
- 10. Развитие системы управления рисками в данной функциональной области деятельности.
- 11. Совершенствование системы бизнес-процессов в данной функциональной области деятельности.
- 12. Организационное развитие в данной функциональной области деятельности.
- 13. Особенности и приоритеты совершенствования системы управления персоналом в данной функциональной области деятельности.
- 14. Особенности и приоритеты развития информационно-коммуникационной инфраструктуры и технологий в данной функциональной области деятельности.
- 15. Основные методы и средства реализации функциональной стратегии.
- 16. Ожидаемые результаты реализации функциональной стратегии.
Безусловно, выше представлена самая общая модель функциональной
стратегии без учета специфики конкретных функциональных областей деятельности.
После разработки, согласования и утверждения функциональной стратегии формируют «дорожную карту» — план реализации, с указанием ответственных за реализацию проектов и мероприятий, исполнителей и соисполнителей, сроков, целей, достигаемых в результате реализации проектов и мероприятий, целевых показателей (КПЭ) и их связи с целевыми стратегическими КПЭ компании, а также с указанием необходимых финансовых ресурсов.
Модели ряда функциональных стратегий более детально рассмотрены во второй части данного учебника.
- [1] Маленков 10. А. О классификации стратегий компаний. URL: http://www.cfin.ru/manage-ment/strategy/concepts/classification.shtml (дата обращения: 28.10.2015).
Источник: studme.org
Где начинается функциональная стратегия
Итак, где заканчивается «фантазия» — там заканчивается стратегия компании. Интересное заявление. Я бы продолжил. Где заканчивается стратегия, там начинается построение практической деятельности, (функциональная стратегия) направленной на реальные шаги по достижению той самой стратегии компании. Эти шаги делаются по так называемой функциональной стратегии.
Это основа работы функциональных направлений компании.
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по проведению (офлайн и онлайн) фасилитации и стратегических сессий и форсайтов. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected] ×
В процессе планирования мы выделяем иерархию построения стратегий, а именно:
- Стратегия компании;
- Конкурентная стратегия;
- Функциональная стратегия.
Иногда выделяют еще корпоративную стратегию. Возможно, позже, мы вернемся, в другой статье, к размышлению о различии стратегий верхнего уровня. Но — это позже. Оставим на текущий момент эти рассуждения и перейдем к практике формирования функциональных стратегий.
Функциональная стратегия. Два варианта построения
- Снизу-вверх путем бесчисленных этапов согласования со стратегией компании. Все уровни включены и активно работают над построением планов и ставят себе задачи на установленный период. Значительный минус этой технологии – очень долго идет процесс согласований и чаще идет как процесс, который всем нравится. Компания в течение нескольких лет создает стратегии, которые на практике становятся устаревшими и требуют постоянного переосмысления и корректировки.
- Сверху-вниз, через каскадирование. Процесс более понятен для ТОП менеджеров, но требующий хорошей поддержки со стороны PR. Даже если планы до конца не согласованы, при таком варианте формирования функциональных стратегий можно уже двигаться в сторону достижения целей компании имея основные ориентиры, выраженные в проектах.
При формировании функциональных стратегий мы, чаще всего, определяем период планирования — год с разбивкой по квартальным планам. Первый плюс такого подхода — легко оценить прогресс движения к достижению стратегических целей компании (или достижения целей функциональных подразделений). Второй плюс – этот подход позволяет четко и понятно каскадировать цели компании в подразделения.
Используя систему построения планов, описанную выше, процесс ознакомления сотрудников со стратегией компании становится простым и понятным. Это важно, так как создает дополнительную мотивацию у сотрудников к работе над целями. Сотрудники понимают, что они должны делать, чтобы в конечном итоге компания достигла своих стратегических целей.
Прежде, чем мы перейдем к методологии, давайте определимся с термином «Функциональная стратегия». С нашей точки зрения — это план работы направления бизнеса (функциональных направлений), выраженный через цели и задачи, которые необходимо выполнить для достижения стратегических целей компании.
С чего мы начинаем написание функциональной стратегии? Прежде всего, знакомимся со стратегией, которая была заявлена на уровне компании.
Анализ конкурентной стратегии компании.
Нас интересует: как ценности нашей компании, которые мы предлагаем потребителю и «внешней среде (бизнес-среде)», контрастно выделяют нашу компанию. Мы строим кривую ценности (yellowtail). Рассматриваем вопрос о развитии ценностей или формируем дополнительные ценности, которые будут интересны рынку. Нам необходимо определиться с ключевыми факторами конкуренции.
Данная технология нами взята из практики формирования стратегий «Голубого океана». При этом мы пользуемся классической решеткой: Упразднить – Снизить — Повысить – Создать.
Анализ ценностного предложения позволяет нам принять для себя решение о расстановке приоритетов между ценностями, отвечая на вопрос: с какими ценностями мы будем работать в текущем периоде или какие новые ценности будем создавать. Под данные решения мы формируем проекты.
При анализе мы обязательно НЕ забываем, что необходимо учитывать три дополнительных качества нашей стратегии: фокус, дивергенцию, привлекательный девиз.
Фокус. На какие ценности делает упор компания в текущий период при построении своей стратегии. Инвестирование во все ценности сразу приводит чаще всего к высоким издержкам бизнес-моделей (о анализе и моделировании бизнес процессов здесь)
Дивергенция. Если компания, при построение своей стратегии, просто реагирует на действия своих конкурентов, то стратегия компании утрачивает свою уникальность. Мы стараемся выстроить функциональные стратегии, направленные на развитие ценностей, отличных от других компаний данного сектора экономики.
При этом стараемся получить не похожую на другие компании кривую ценностей. Мы используем довольно простые действия, а именно: упразднение, снижение, повышение и создание. При этом нужно быть аккуратными, так как максимализм, который встречается при этих действиях со стороны менеджеров, может привести к потере ранее достигнутых конкурентных преимуществ.
Привлекательный девиз. Девиз должен не только понятно донести до потребителя наши ценности, но и содержать правдивую информацию, — в противном случае потребитель потеряет доверие к компании.
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по проведению (офлайн и онлайн) фасилитации и стратегических сессий и форсайтов. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected] ×
Функциональная стратегия. SWOT анализ
Следующим этапом мы проводим известный всем SWOT анализ (структурный подход можно посмотреть здесь). Для упрощения мы его структурируем, т.е. заранее задаем те области анализа, которые нам интересны. Например, при анализе сильных сторон мы вводим признаки: свойство продукта, восприятие торговой марки, упаковка и внешний вид, стоимость товара, ассортиментный ряд, персонал, преимущество в затратах, рекламное присутствие и методы продвижения, гибкость и скорость реакции на изменения, устойчивость персонала, оплата труда, система обучения и развития и так далее. При анализе возможностей: процессы и структуры, развитие технологий, новые потребители на существующих рынках, расширение ассортимента, увеличение частоты покупки, рост покупательной способности аудитории и так далее. Области анализа необходимо определить заранее и составить их описательную часть, что бы все участники однозначно воспринимали ту или иную область анализа.
В рамках нашей практики мы пришли к интересным заключениям:
- Нет сил и слабостей: есть преимущества и отставание
- Нет внешней и внутренней среды. Есть управляемые и неуправляемые факторы (полностью, частично, условно)
- Угрозы/возможности зависят от нашей трактовки
- На матрицу SWOT необходимо смотреть сквозь призму целей функциональной стратегии (это очень полезно!)
По сути, во время работы стоит держать образ:
S (преимущества) — это то, что что является силой (парус), которая позволяет нашему бизнесу двигаться вперед. O (возможности) — являются ветром в наши «паруса» преимущества. W (отставания) — нужно просто ликвидировать и Т (угрозы) — их надо учитывать, но не факт что они наступят.
К данной работе привлекаются не только ТОП менеджеры, но и их подчиненные, которые совместно с ТОП менеджерами проводят сбор информации для анализа и привлекаются к самому анализу. Это позволяет затем упростить процедуру каскадирования целей из функциональных стратегий на нижележащие уровни.
После составления SWOT анализа начинается самое интересное. Это первый этап формирования самой функциональной стратегии. Проводя попарное сравнение между нашими сильными сторонами и возможностями, мы определяемся чего мы можем достичь, используя сильные стороны. Формируем таблицы попарного сравнения. А дальше начинается аналитика того, что мы создали в результате сравнения сильных сторон и возможностей.
Из материала, который мы получили после попарного сравнения между сильными и слабыми сторонами, формируем основные цели и действия, которые необходимо выполнить, чтобы достичь наших возможностей. При этом оцениваем, как эти действия повлияют на слабые стороны компании и снизят влияние угроз.
Формирование целей и действий проводится ТОП менеджерами компании. В этом процессе можно использовать внешнего или внутреннего эксперта, который является фасилитатором процесса создания целей в индивидуальных встречах с ТОП менеджерами.
Функциональная стратегия. Цепочка логических рассуждений. Формирование предварительной функциональной стратегии
При формировании функциональной стратегии ТОП менеджеры используют следующую цепочку логических рассуждений, которые позволяют структурировать «хаос» и направить все усилия для достижения целей компании:
- Инициатива (мероприятие) которое мы хотим выполнить;
- Отвечаем на вопрос: «Зачем мы хотим выполнить инициативы и что это нам дает?»
- Что ранее было сделано в компании в данном направлении. Ответ на этот вопрос даст нам возможность скорректировать ответ на предыдущий вопрос.
- Сроки и кто конкретно несет ответственность за достижения результата (с кого спросят по результатам работы). Это стандартное правило любого планирования.
- Показатели успешности выполнения инициативы (мероприятия) и целевые значения показателей, которые говорят об выполнении инициативы (мероприятия).
- Анализируем нашу стратегию через известную систему сбалансированных показателей, чтобы понять сбалансированность наших целей.
- На сухом остатке из нашей практики лучше оставить следующие разделы для обсуждения:
- Перспектива (финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал);
- Цель;
- Показатели достижения цели (название, единица измерения, целевое значение, целевая дата достижения, периодичность измерения показателя);
- Мероприятия, направленные на достижение цели.
Утверждение и корректировка функциональной стратегии
После утверждения функциональной стратегии мы проводим каскадирование стратегии. Обычно мы проводим рабочие группы, где знакомим сотрудников с анализом ценностей (кривой ценностей), SWOT анализом, утвержденными стратегиями.
Далее, в режиме командной работы по выработке управленческих решений, мы выделяем основные проекты и этапы проектов, которые необходимо выполнить для достижения целей функциональных стратегий.
Корректировка функциональных стратегий проводится раз в квартал или полугодие. На корректировку влияет наличие ресурсов в компании по достижению целей, финансовых ресурсов, изменение бизнес-окружения и др. Контроль достижения целей проектов, созданных для достижения целей функциональной стратегии проводится на регулярной основе. В случае необходимости проводится корректировка проектов (цели, мероприятия и д.). В нашей практике это происходит через 3-4 месяца от начала старта проектов.
Источник: highadvance.org