Футбольный клуб это бизнес

Проводимая в последнее время активная пропаганда здорового образа жизни и политика, направленная на развитие спортивных соревнований у нас в стране, вызывает у населения все больший интерес к спорту. Спорт занимает все большее место в жизни людей. При этом наибольшей популярностью у наших граждан пользуется футбол. Данный бизнес-план составлен с целью открытия любительской футбольной команды. Учитывая высокую популярность данного спорта и широкие возможности по коммерциализации, окупаемость проекта составляет 22 месяца, а безубыточность проекта наступает уже на 6 месяц, когда будет подписан договор со спонсором.

Чтобы начать создавать футбольный клуб потребуется арендовать спортивную базу, на которой игроки смогут тренироваться. Средняя площадь базы, включая административные постройки на ней, составляет около 3 500 м2. Помимо базы необходимо будет оформить в штат 43 человека.

Основные доходы клуб будет получать за счет трех источников: сдача в субаренду футбольного поля, продажа билетов на матчи и спонсорская поддержка. Стоимость аренды будет составлять 6 000 рублей за 1 час, билета — 300 рублей. К 6 месяцу работы клуба планируется привлечь ключевого спонсора. Необходимая спонсорская поддержка в месяц составляет 9 000 000 рублей. Таким образом, общие показатели клуба будут следующие:

Почему Ливерпуль богаче других клубов АПЛ? Футбольный бизнес. Анатомия футбола

• Сумма первоначальных инвестиций — 9 352 000 рублей
• Ежемесячные затраты — 7 021 500 рублей
• Ежемесячная прибыль — 628 878 рубля
• Срок окупаемости — 22 месяца
• Точка безубыточности — 6 месяцев
• Рентабельность продаж — 14%.

2. Описание бизнеса, продукта или услуги

Футбол является одним из самых популярных видов спорта в нашей стране. Учитывая последние реформы, в ближайшее время российский футбол увеличит свою популярность. Таким образом, при правильном управлении клубом и наличии хороших игроков, собственник сможет извлекать существенные прибыли.

Основной целью данного бизнес-плана является создание любительского футбольного клуба с целью его развития и получения прибыли.

Для того, чтобы правильно составить стратегию развития клуба необходимо определить его начальное положение в футбольной системе России. Общая структура футбола в России следующая:

• Любительская футбольная лига
• Профессиональная футбольная лига
• Футбольная национальная лига
• Российская футбольная лига

Таким образом, на этапе открытия клуб будет находиться на первом уровне системы. При этом стоит отметить, что при достаточно хорошем финансировании и быстром росте клуб может попасть в высшую лигу уже через 4 — 5 лет.

Клуб будет отвечать за следующие процессы:

• Организовывать процесс тренировок и игр (выезды и прием соперников)
• Заниматься арендными вопросами
• Искать футбольных игроков
• Проводить мониторинг состояния здоровья игроков
• Заниматься подбором спонсоров и рекламодателей
• Взаимодействовать с Российским футбольным союзом и другими инстанциями.

Данный спектр вопросов будет лежать полностью на управляющей команде клуба.

Для полноценной деятельности потребуется закупить следующее оборудование:

• Спортивную форму
• Компьютеры
• Принтер
• Офисную мебель
• Массажный стол
• Спортивный инвентарь
• Футбольные мячи
• Автобус

На первых этапах это позволит полностью обеспечить функционирование клуба и перевозку игроков на игры. Также клубу потребуется ежемесячно закупать продукты для питания игроков.

Помимо организационных моментов, клубу потребуется зарегистрироваться в качестве любительского футбольного клуба для того, чтобы принимать участие в чемпионате. Чтобы получить статус профессионального клуба вам потребуется выиграть чемпионат, а также получить финансирование в объеме более 100 000 000 рублей.

3. Описание рынка сбыта

Для того, чтобы эффективно монетизировать деятельность футбольного клуба потребуется правильно определить целевую аудиторию.

Целевую аудиторию футбольного клуба можно разделить на следующие категории:

• Другие футбольные команды (дворовые и прочие)
• Частные лица
• Компании

Основными инвесторами или спонсорами клуба могут быть крупные организации, которые действуют на территории вашего города. В зависимости от достижений клуба масштаб спонсорской поддержки может отличаться.

Частные лица в основной приобретаю билеты на футбольные матчи. Большинство из них мужчины.

Арендовать поле для игры могут как другие любительские и профессиональные команды, так и группы лиц, которые собираются поиграть для души.

Учитывая высокую популярность данного спорта, можно сказать, что заполняемость поля будет практически 100%. Также поле можно сдавать коммерческим детским футбольным школам и другим спортивным организациям.

По мере развития бизнеса можно создать собственную футбольную школу, которая позволит взращивать новое поколение игроков.

4. Продажи и маркетинг

Для того, чтобы быстро развивать собственный спортивный клуб вам потребуется хорошая рекламная поддержка. Чтобы создать качественный информационный шум вокруг вашего клуба необходимо обратиться к маркетологу, специализирующемуся на спорте. Его лучше использовать на аутсорсинге, так это поможет сэкономить на расходах на оплату труда.

Основными способами продвижения клуба будут следующие каналы:

• Реклама в спортивных журналах
• Реклама на телевидении

Данные каналы охватывают широкую публику и позволят рассказать всем местным жителям о новом клубе в городе.

К основным каналам для продвижения услуг по аренде можно отнести следующие:

• Реклама в социальных сетях
• Реклама на спортивных форумах и журналах
• Контекстная реклама

Более подробную структуру действии и план рекламной кампаний вам должен предоставить маркетолог.

5. План производства

Чтобы успешно начать развивать футбольный клуб нужно сделать следующее:

1. Зарегистрировать юридическое лицо
2. Найти спортивную базу
3. Сделать косметический ремонт в административных помещениях
4. Нанять административный персонал
5. Подобрать игроков
6. Начать тренировки и подготовку к сезону
7. Зарегистрироваться в РФС
8. Начать чемпионат

Источник: www.beboss.ru

Глава 1. Футбольный клуб как бизнес

В наше время футбол является одним из самых популярных видов спорта, многие люди не только играют в футбол, но и следят за футбольными событиями по телевизору, в интернете, по радио. Согласно исследованию Championat.ru, 58%[1] населения Европы симпатизируют данному виду спорта или являются активными футбольными болельщиками.

Однако футболом интересуется не только мужская часть населения, 40% европейских болельщиков составляют женщины. Что касается России, то футболом интересуются порядка 42% населения, из них 15% женщины. В свою очередь исследования компании «Яндекс» тоже доказывают популярность футбола: согласно подсчетам, в месяц совершается порядка 5-10[2] миллионов поисковых запросов, связанных с футболом, хоккей оказывается лишь на втором месте: в пик международных чемпионатов число запросов о хоккее доходит лишь до 6-8 миллионов. Стоит отметить, что в последнее время футбол является не столько индустрией развлечений, сколько становится самостоятельным прибыльным бизнесом.

Индустрия футбола создает большое число рабочих мест, а так же приносит доход не только игрокам, клубам и спонсорам, но и способствует развитию сопутствующего бизнеса. Популярность данного вида спорта позволяет получать доход кабельному и открытому телевидению, печатным и интернет СМИ, радиостанциям, кроме того стимулирует продажи спортивных товаров, способствует популяризации спортивных школ. Не стоит забывать и о поставщиках товаров и услуг: футбольные клубы (ФК) зачастуюявляются крупнейшими и наиболее стабильными заказчиками, на которых гораздо слабее, чем на остальных влияют экономические кризисы. Так же футбол является двигателем локального бизнеса, особенно во время проведения матчей: растет спрос на услуги магазинов и точек общественного питания вблизи стадионов, туристических и транспортных компаний. Что касается государственных доходов, то футбольные клубы являются одними из самых крупных налогоплательщиков наравне с транснациональными корпорациями.

Футбольный клуб как фирма

Рисунок 1 Составлено автором

Таким образом, футбольный клуб является полноценной фирмой, которая может приносить своему владельцу как положительную, так и отрицательную прибыль. В связи с этим, исследование футбола как вида экономической деятельности, в частности изучение коммерческой деятельностиФК, является крайне актуальной проблемой.

Целью данной работы является выявление факторов, влияющих на прибыль европейских и российских футбольных клубов, с целью определения направления и характера их воздействия.

Объект исследования – коммерческая деятельность европейских и российских футбольных клубов.

Предмет исследования –прибыль европейских и российских футбольных клубов.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

· Исследовать ФК как фирму, нацеленную на получение прибыли;

· Составить критический обзор существующих работ, исследующих зависимость прибыли ФК от различных факторов;

· На основе проведенного обзора выявить факторы, потенциально влияющие на прибыль ФК;

· Выдвинуть ряд гипотез о характере влияния факторов на прибыль российских и европейских ФК;

· Осуществить сбор и систематизацию данных, необходимых для проверки выдвинутых гипотез;

· На основе сравнительного анализа различных спецификаций предложить модели зависимости прибыли европейских ФК от различных факторов;

· На основе сравнительного анализа различных спецификаций предложить модели зависимости прибыли российских ФК от различных факторов;

· Сделать вывод о возможности принятия выдвинутых в работе гипотез.

В первой главе работы футбольные клубы рассматриваются как фирмы, которые максимизируют прибыль, определяются основные статьи доходов и расходов клубов, методы регулирования ФК. Во второй главе проводится обзор и анализ существующих работ на данную тему, выявляются факторы, потенциально влияющие на прибыль ФК, выдвигаются гипотезы о характере влияния выявленных факторов. В третьей главе проводится исследование влияния различных факторов на прибыль европейских ФК в динамике и в обобщенной форме. В четвертой главе проводится исследование влияния различных факторов на прибыль российских клубов, рассматривается вопрос о наличии эффекта от ужесточения лимита на легионеров.

Данная работа впервые рассматривает российские футбольные клубы, а так же работе впервые проведено эмпирическое исследование влияния ряда факторов, которые до этого рассматривались только в качественных исследованиях.

Глава 1. Футбольный клуб как бизнес

Для выявления факторов финансовой успешности клубов следует определить основные статьи доходов и расходов, доли каждой из статей, а так же проследить общую картину и тенденции финансовой результативности клубов и футбола в целом.

Доходы футбольных клубов

Все страны Европы можно условно разделить на три группы в зависимости от структуры доходов ФК и основных факторов, влияющих на их прибыль:

Таблица 1Составлено автором

Приведенная выше классификация дает представление о преимущественной структуре прибыли ФК стран, однако точная структура варьируется от страны к стране и уникальна для каждого отдельного клуба.

Кроме того, структура прибыли меняется с течением времени. Например, в период с 2010 года по 2016 год для среднего европейского клуба:

· Доходы от премий УЕФА увеличились на 106%;

· Доходы от коммерческой деятельности увеличились на 58%;

· Доходы от продажи телевизионных прав на 64%

· Доходы от продаж билетов увеличились на 9%;

· Прочие доходы сократились на 12%.

Самый значительный рост наблюдался в лигах Англии – он составил 82%. [3]Однако не во всех лигах отмечался рост доходов, например, лиги Украины, Греции и Норвегии потеряли в доходах 49%, 33% и 29% соответственно.

Структура дохода усредненного футбольного клуба на 2016 год:

Рисунок 2 Составлено автором на основе отчета УЕФА 2016/17

Доходы футбольных клубов делятся на несколько основных блоков:

· доходы от продажи билетов и абонементов;

· доходы стадиона от продаж во время матчей (matchdayrevenue);

· доходы от продаж прав телевизионных трансляций;

· доходы от рекламы;

· доходы от спонсоров;

· доходы от продажи сувенирной продукции;

· премии по результатам сезона.

Важным замечанием является то, что доходы от трансферов не учитываются в общих доходах, трансферы учитываются как доходы от продажи основных активов.

Ниже рассмотрим каждую из статей подробнее.

Дата добавления: 2018-08-06 ; просмотров: 855 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.net

Бизнес как футбол, или Как увеличить выручку на 100%

Как эффективнее достигать бизнес-цели, используя параллели между операционной деятельностью компании и командными видами спорта?

В книгах, на конференциях и на различных стратегических сессиях эксперты рассказывают на примерах реальных компаний – как и что было сделано для решения той или иной задачи. Далеко не всегда можно применить те или иные решения внутри своей команды или бизнеса, донести до сотрудников идеи, которые будут понятны всем с правильной ассоциацией. Да и примеры, как правило, из другой сферы деятельности. Однако, если рассматривать бизнес как командный, игровой вид спорта, то и реализации того или иного решения становятся понятными.

Возьмем для примера футбол и в частности футбольный клуб (ФК). ФК может быть профессиональным или любительским, так и бизнес может быть профессиональный или любительский. ФК состоит в определенной лиге (высшая, первая, вторая…), так и бизнес условно можно разделить на крупный, средний, малый, микро, региональный и федеральный, внутренний и международный. ФК играет по утвержденным правилам, бизнес по установленным законам и нормативным актам.

В футболе, как и в бизнесе, есть тактика и стратегия, есть показатели – общие и индивидуальные, опережающие и прогнозные, есть клиенты – болельщики и спонсоры, есть продукт – игра, список можно продолжать. Как игроки из разных клубов периодически объединяются в составах сборных команд, так и в бизнесе для решения различных задач формируются команды из разных дивизионов, филиалов, компаний.

Аналогия между бизнесом и спортивным клубом

А что с целями и задачами? Проведем упрощенное сравнение между бизнесом по продаже и внедрению IT-продуктов и футбольным клубом.

Акционеры ставят ФК цель на сезон, например, занять первое место в лиге.

• Главный тренер отвечает за результат сезона.
• Игроки отвечают за результат в каждом конкретном матче.
• Нападающие – задача забивать.
• Полузащитники – задача помогать нападающим и защитникам.
• Защитники – задача защищать, помогать полузащите и вратарю.
• Вратарь – задача не пропускать, помогать защите.

Кто делает итоговый результат?

Выигрывает та команда, которая забивает больше, чем соперник, несмотря на тысячи показателей. Значит, какая бы команда ни была, если она не забивает, то не выигрывает. Если команда забивает, но пропускает больше, то проигрывает. Вроде бы все просто и понятно. В большинстве случаев «выигрывает команда, проигрывает тренер».

Акционеры IT-компании определяют конкретную цель на год, например, стать №1 по объему продаж IT-продуктов и услуг.

• Генеральный директор отвечает за достижение цели.
• Сотрудники отвечают по своим KPI в каждом отчетном периоде. Все ли KPI соответствуют целям бизнеса?
• Нападающие – отделы продаж. Основная задача – продавать. Кто там лучший бомбардир, доставляется ли мяч нападающим от полузащиты?
• Полузащита атакующая – продвижение и маркетинг. Основная задача – поставлять новых клиентов нападающим. Как справляются с доставкой мяча нападающим?
• Полузащита обороняющая – отделы внедрения и проектные отделы, внедряющие продукт или оказывающие услугу клиенту. Основная задача – внедрить продукт/оказать услугу и поддерживать на определенном уровне. Насколько эффективно выстроены процессы?
• Защитники – отделы сопровождения и поддержки. Основная задача – поддерживать уровень удовлетворенности клиента продуктами и услугами и своевременно реагировать на запросы клиентов. Доставляют ли мяч полузащите и нападению или выбивают в аут?
• Вратарь – продукт/услуга. Достаточно ли вратарь хорош и надежен?

Кто делает итоговый результат?

Исходя из такой ассоциации, возникает ряд следующих вопросов:

• Если команда действует разрознено, но при этом каждый хорошо выполняет свою функцию, будет ли устраивающий результат?
• Если защита хорошо обороняет, но мяч все время выбивает в аут, то дойдет ли мяч до нападающих?
• Если полузащита – прекрасна, хороший дриблинг, отбор, пас, но нападающие бьют мимо?
• Если нападающие лучше всех, но полузащита не может до них доставить мяч, много ли они забьют?
• А если вратарь – слабый, но команда – сильная?

Ответив на эти вопросы, можно перейти к следующим:

• Кто главный тренер? Играющий или вдохновляющий, развивающий или закостенелый, азартный или прагматичный?
• Кто главный селекционер и кого он лучше подбирает?
• Тренеры, психологи, медицинские работники – это бэк-офис компании. Как восстанавливают, как тренируют, как следят за ментальным и физическим здоровьем сотрудников?
• Соответствует ли история и имидж команды тому, чтобы игроки стремились в ней выступать?

Кейс IT-компании

Перед сотрудниками крупной, регионально разветвленной IT-компании была поставлена задача увеличить выручку по одному из ключевых продуктов на 30% в год, при этом за последние три года объем продаж оставался на одном и том же уровне, а самому продукту было более 10 лет. Большинство филиалов без оптимизма восприняли новую цель и скорректировали свои планы, формально подойдя к задаче.

В целом, ситуация по компании была следующей:

• Руководители макрорегионов (главные тренера) – не в фокусе внимания, цели достигаются другими продуктами и услугами. Обычная фраза «Маркетинг плохо работает, мало входящих контактов».
• Руководители офисов (тренера) – сейчас задачи другие, может со следующего квартала начнем продавать. Обычная фраза «Не хватает людей, не хватает компетенций».
• Руководители проектов и руководители отделов внедрения (полузащита), занимаются внедрением продуктов клиентам – нам все равно, какими проектами руководить, у нас мотивация на часы.
• Маркетинг (полузащита) – мы поставляем клиентов, а продавцы их упускают.
• Продавцы (нападение), работают со входящими/новыми клиентами – мы не хотим акцентировать внимание клиента на данном продукте, вдруг клиент хочет что-то другое, и мы его потеряем. Обычная фраза «Маркетинг плохо работает, пусть дает больше входящих контактов».
• Сотрудники отделов сопровождения и поддержки (защита), работают с существующими клиентами – что-то сложный продукт, пусть сотрудники отделов внедрения и проектных отделов все расскажут, мы их свяжем с клиентом, если клиент проявит интерес.
• Вратарь – это сам продукт/услуга – разработчики продукта. Обычная фраза специалистов отдела разработки: «продукт отличный, только сотрудники компании плохо его знают».

Решение

1. Организовали соревнования между офисами и макрорегионами, разбив по различным лигам, в зависимости от уровня продаж, с индивидуальными и командными призами.
2. Сформировали внутренние мастер-классы, вебинары и семинары, от наиболее опытных и успешных сотрудников, основанных на реальных кейсах по продукту.
3. Ввели обучение по продукту с обязательной аттестацией сотрудников и разрешили общаться с клиентами только сертифицированным по продукту сотрудникам.
4. Установили ТВ-экраны с показателями план-факт по продукту в офисах и текущими показателями офиса в соревновании, информация обновлялась ежедневно.
5. Проводили постоянную информационную поддержку, в рамках корпоративного портала и общего телеграмм-канала, о достижениях того или иного офиса и макрорегиона, включая конкретных сотрудников.
6. Маркетинг сконцентрировался на успешных кейсах внедрения продукта в каждой конкретной отрасли и информировал потенциальных клиентов и сотрудников компании о каждом внедрении продукта путем размещения отзывов и интервью с клиентами. Своевременно корректировал работу продавцов и сотрудников отделов сопровождения при общении с клиентами на разных этапах внедрения и продажи продукта.
7. Выделили ответственных сотрудников (капитаны команд) за продукт в каждом офисе, что позволило наладить коммуникации между различными отделами, связанных с продуктом. Выделили руководителя направления по компании в целом (играющий тренер).
8. Ввели платную поддержку (абонемент на сезон) для клиентов.

Результат

В результате проведенных мероприятий продажи выросли на 70% за год. Рост показали все офисы, без исключения, во всех федеральных округах РФ. За счет введения платной поддержки совокупная выручка по продукту выросла на 100%. Также по продукту вырос NPS на 20%.

Ассоциации с командными видами спорта позволяют связать понятными целями сотрудников компании, найти слабые места в бизнес-процессах и упростить «сложные» задачи.

Фото в анонсе: freepik.com

Источник: www.e-xecutive.ru