Gap что означает в бизнесе

GAP-анализ, или анализ разрывов, который нашел свое широкое применение как эффективный метод стратегического анализа, помимо этого применяется еще и для определения организационных проблем.

Сущность метода заключается в изучении проблемы, которая проявляется в качестве разрыва (от англ. «gap» — «брешь, прореха»), который появляется в процессе осуществления плана изменений, между имеющимися показателями и итоговыми данными, то есть достижение которых было запланировано, и тем, что получилось де-факто.

Причины данного несоответствия могут являться самыми различными. Например, исследователь из Америки — Л. Александр изучил более 90 организации для того, чтобы выявить, какие проблемы чаще всего провоцируют так называемый разрыв между планами изменений и получившимся их воплощением. В результате исследования ими были выделены такие наиболее распространенных причины:

• реализация изменений заняла гораздо большее количество времени, нежели на это было выделено изначально;
• в ходе осуществления изменения появились ощутимые затруднения, не предусмотренные либо не изученные до этого момента;
• координация деятельности глав отдельно стоящих задач изменения не отличалась достаточным уровнем эффективности;
• в ходе осуществления изменений появились кризисные угрозы, что затребовало отвлечения всех сил и возможностей на то, чтобы их преодолеть;
• уровень умений и компетенций вовлеченных в изменение сотрудников оказался недостаточным;
• степень подготовки и понимания замысла изменения не соответствовал заявленным требованиям;
• неблагоприятное влияние на реализацию изменений оказывали неконтролируемые факторы внешней среды (к примеру, конкуренты, общественно-хозяйственные, политические изменения и ряд иных причин).

Задача применения данного метода заключается в том, чтобы предварительно смоделировать ситуации, которые порождают данные разрывы, нежели после испытывать разочарование, которое возникло в результате неудач в реализации задуманного.

Можно подытожить, что посредством GAР-анализа можно выбрать оптимальный путь от текущего состояния к желаемому и определить ограничения, которые накладываются, помимо прочего, состоянием процессов в организации, функций и структурных единиц.

Применение GAP-анализа

Далее с помощью примера маркетинговой задачи рассмотрим каким образом возможно использовать данный вид анализа для исследования и разрешения проблем сбыта, а также какие выводы можно сделать в этой связи для определения сложностей и проблем, с которыми, возможно, столкнутся управленцы при осуществлении изменений.

Задача заключается в том, чтобы отыскать наилучшую альтернативу изменений, в будущем ставшую основой стратегии организации, нацеленную на рост объема продаж. При этом нужно дать ответ на вопрос, какая из стратегий будет более предпочтительной: рост объема продаж посредством расширения рынка либо захвата доли рынка?

В случае выбора организацией в качестве стратегической цели данный параметр (увеличение объема продаж), то для ее достижения можно применять два варианта.

1. Во-первых, в рамках текущего объема рынка можно увеличивать продажи с помощью перехвата доли объема продаж у конкурентных организаций. Однако не стоит забывать, что конкуренты таким же образом хотят увеличить долю рынка, поэтому надо предпринимать меры защиты.
2. Во-вторых, вероятно имеет место большая группа потребителей, которая еще не охвачена товарами либо услугами, которые предлагает организация. Если исходить из данной точки зрения, что все вероятные потребители уже воспользовались товарами или услугами, которые производит организация и ее конкуренты, то тогда совокупный объем продаж будет именоваться как абсолютный потенциал рынка, а также его можно рассматривать в качестве своеобразной миссии.

Преградами для реализации плана охвата всего потенциального рынка можно назвать такие обстоятельства:

• Наличие групп потребителей, которых не удовлетворяют имеющиеся товары, ввиду отсутствия у них определенных необходимых функций. В данном случае спасти положение в состоянии дифференциация продукции, а также расширение линейки продуктов/услуг.
• Затрудненный доступ потребителей к товарам/услугам, так как они не могут отыскать их в нужный момент ввиду сбоев в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается своевременно продукция и проч.).
• Недостаточный уровень информированности потребителей о всех важных возможностях использования продукта (данный недостаток зачастую можно устранить с помощью рекламы).

Описанное выше и есть GАР-анализ, показывающий, что данные обстоятельства с высоким уровнем вероятности могут стать причиной разрыва между ожидаемыми, плановыми показателями результатов изменений и фактическим положением дел после того, как изменения будут окончены.

Этапы анализа

Если говорить обобщенно, то GАР-анализ состоит из следующих этапов:

• Диагностика текущего значения. Изучение начинается с прогноза состояния дел в организации на планируемый промежуток времени посредством специальных методов. Данная стадия позволяет дать оценку того, какую позицию могла бы занимать исследуемая организация; выявить все возможные преимущества, которые она получит после проведения тех или иных видов изменений.
• Выявление максимально доступного значения. В ходе оценки имеющегося разрыва нужно определить, является ли он преодолимым в принципе на базе имеющихся технологий и практики современного менеджмента. Если разрыв является слишком большим и его не представляется возможным преодолеть собственными силами, то целесообразнее будет пересмотреть выбранный план проведения изменений, либо разделить его на несколько этапов, каждый из которых будет обеспечивать постепенное улучшение (инкрементализм). Также можно растянуть процесс изменения на более долгий промежуток времени.
• Выявление критерия, впоследствии используемого для осуществления исследования. Для этого стоит разложить общий разрыв на элементы, которые соответствуют отдельным функциональным, отраслевым, территориальным и прочим векторам деятельности, чтобы впоследствии они стал ориентирами для планирования. По завершению данной декомпозиции определяются и формируются в основные категории группы потребностей, а каждый раздел стратегического плана представляет собой группу потребностей развития отдельных сторон и направлений функционирования организации (в частности, информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и прочие аспекты деятельности).
• Набор планов для достижения целей изменений. Для планирования можно привлекать различных внутренних и внешних стейкхолдеров организации: ее ключевого менеджера, директора, сотрудников различных служб, дистрибуторов, поставщиков, правительственных агентств и проч. При этом может получиться достаточно обширный охват: стейкхолдеры, которые ориентированы на рынок, определяют возможности, базирующиеся на желаниях и нуждах потребителей; стейкхолдеры, которые ориентированы на ПИОКР, определяют возможности формирования новых товаров на базе фундаментальных исследований.

Пример разрыва в компании «Московский кондитер»

Далее предлагаем ознакомиться с примером разработки стратегии организации «Московский кондитер» на базе результатов исследования разрывов (табл. 1). Осуществление данной стратегии подразумевает осуществление глобальной серии изменений. В данном случае имеются как как «жесткие» проблемы, например, оснащение цехов современным оборудованием, так и «мягкие» — развитие сотрудников организации. Таким образом, степень неопределенности в планировании будет различной, так же, как будут отличаться и масштабы разрыва.

Таблица 1 — Разработка стратегии компании «Московский кондитер» на основе GАР-анализа (по А. М. Гершуну)

​​​​​​​

Конечно, если усилия руководителей в стратегическом плане будут ориентированы на осуществление указанных задач (см. табл. 1), то можно заранее снизить стратегический разрыв и осуществить весь комплекс изменений более действенным и менее затратным.

Учитывая это, можно цели можно охарактеризовать GАР-анализ в качестве схемы организационных улучшений, а также метода оценки состояния организации в плане его пригодности для реализации данных улучшений.

В несложных случаях достаточно будет определить последовательность действий, в более сложных — потребуется задействовать внутренних и внешних консультантов, проводить тестирование решений, формировать проектные группы, анализировать различные варианты и так далее, словом, выполнять внушительный объем диагностической и управленческой работы.

Представленные методы диагностики организационных проблем одновременно являются и методами управления изменениями, так как они дают возможность определить проблемы и определить круг задач грядущих изменений. С другой стороны, с их помощью можно выявить векторы действий высшего звена менеджмента организации по развитию стратегических возможностей организации. И, в конце концов, они позволяют определить, какие изменения по силам для менеджеров и организации в целом, а какие — нет, и таким образом предотвратить непродуктивную трату ресурсов и усилий в попытках достижения нереальных целей.

Конечно, различные методы являются неравноценными для диагностики тех или иных характеристик организации и возможностей осуществления изменений. Одни из них могут быть более успешно применены при решении диагностических задач определенного класса, другие — отличных задач.

Источник: zaochnik.com

Gap анализ: методы и примеры расчета

Статья описывает принципы проведения gap-анализа, его структуру. Также в статье рассмотрены этапы проведения gap-анализа, достоинства и недостатки данного метода маркетинговых исследований. В конце приведен пример применения метода на конкретном предприятии.

Понятие gap-анализа

Gap-анализ или анализ разрывов – метод соизмерения сформулированных, желаемых целей с реально достигнутыми, применяется во время стратегического планирования. Gap анализ позволяет определить величину отклонений, скорректировать стратегическую цель, способствует разработке конкретных мероприятий по уменьшению разрывов.

Использование gap-анализа помогает правильно организовать поиск дополнительных источников эффективности для достижения заданных целей, также он определяет траекторию, по которой компания должна двигаться для того, чтобы перейти от достигнутого результата к целевому.

Основным условием применения gap-анализа является факт отличия между достигнутыми и целевыми результатами.

Все причины отличий группируются по нескольким основным категориям:

• рынок сбыта;
• качество продукта и сервиса;
• принципы управления бизнесом;
• внутренние бизнес-процессы;
• информационные технологии

Основные виды gap-анализа:

• оценка коммуникаций – основана на определении величины несоответствия между проданными товарами и оказанными услугами, и коммуникацией по поводу их качества;
• восприятие клиентом качества продукта – здесь сравниваются ожидания организации, основанные на ее опыте или на результатах изучения потребителей с существующим уровнем положительности восприятия качества купленного продукта или оказанной услуги;
• анализ реализации – исследуется несоответствие между описанными в стратегии регламентами обслуживания и фактически существующими в ходе продажи или оказания услуги. Сюда же относят разницу между сложившимся у клиентов мнением о каком-либо продукте компании и реально существующими потребительскими характеристиками;
• имиджевый — определяет разницу между имиджем организации и клиентским восприятием ее услуг и продукции;
• оценка выполнения – используется для определения разрыва между запланированными руководством показателями и реально достигнутыми на текущий момент.

Этапы проведения gap-анализа

1. Прогнозирование состояния организации на конец планового периода с применением метода экспертных оценок или других математических методов прогнозирования Целью данной стадии является оценка положения, которое могла занимать организация, и расчет всех вариантов конкурентных преимуществ, которые могут быть получены в результате реализации определенного набора решений.
2. Расчет отклонений показателей стратегического планирования от возможностей, которые реально существуют на рынке в данный момент времени – выявление разрывов. Здесь необходимо получить ответ на вопрос: существует ли возможность преодоления разрыва? Если его преодоление требует привлечение критически большого объема собственных ресурсов организации, то необходимо либо пересматривать свое видение будущего, либо вводить в бизнес несколько промежуточных этапов достижения стратегических целей, либо переносить сроки реализации стратегии на больший временной период.
3. Отбор критерия для проведения gap-анализа. На этом этапе нужно разбить разрыв на отдельные компоненты, каждый из которых отвечает за свое значимое отраслевое, функциональное, территориальное или прочее направление деятельности Группы компонентов можно объединить по следующим типам: маркетинговые, финансовые, информационные, технические, административные и коммуникационные.
4. Формирование плана или совокупности инициатив, направленных на достижение показателей, которые позволят сократить или убрать разрыв полностью. Это могут быть мероприятия по повышению внутренней эффективности, диверсификации производства, реализации интеграционных процессов. Источниками роста эффективности бизнеса выступают собственные сотрудники, совершенствование каналов сбыта, анализ конкурентов, взаимодействие с правительственными службами и пр. Часть этих источников направлена на рынок, где анализируются возможности, исходя из изучения потребительского поведения. Другие ориентируются на различные области проектно-исследовательской научной работы, в ходе которой создаются новые продукты и услуги.

Gap-анализ – важный инструмент стратегического управления. Но он применяется для оценки эффективности уже готового бизнеса. Если вы находитесь в начале пути и только планируете открытие собственного бизнеса, то у нас вы можете скачать готовый, полностью структурированный, бизнес-план, который содержит расчеты всех значимых финансовых показателей и позволит вам запустить свой бизнес.

Корректный gap-анализ позволит осуществить грамотную разработку маркетингового плана, который станет основой для дальнейшей практической работы.

Достоинства и недостатки gap-анализа

Достоинства gap-анализа:

1. Исследование позволяет оценить руководителям реальность выполнения поставленных целей.
2. Простая и четкая логика использования gap-анализа, позволяющая выстроить последовательность реализации его этапов;
3. Широкая степень универсальности относительно практических задачных областей применения.

Недостатки gap-анализа:

1. Сложная многофакторная структура, которая не всегда легко идентифицируется. Все выделенные в рамках исследования факторы могут быть как управляемыми со стороны организации, так и не поддающимися влиянию, что сужает возможность уменьшения большого количества разрывов.
2. Отсутствует методическая база разработки путей сокращения отклонений для проблем различной тематики.
3. Большая доля отклонений от запланированных результатов, так как они прогнозируются с использованием прогнозных и экспертных оценок, не обладающих большой точностью.

Кроме оценок экспертов, при проведении gap-анализа часто используется метод экстраполяционного прогнозирования, когда, на основе имеющегося опыта и предположения об эволюционном развитии объектов и процессов, составляются прогнозы их состояний на будущие периоды.

Недостатком экстраполяционного прогнозирования является неопределенность – сохраняться ли существующие тенденции развития объекта или процесса в будущем. Это допускает значительную долю вероятности возникновения ошибок в прогнозах.

Однако при грамотном и профессиональном использовании экстраполяция – эффективный инструмент, при условии следующих допущений:

• краткосрочный интервал прогноза;
• применение к хорошо изученным процессам;
• расчет оптимистичных и пессимистичных значений показателей.

Таким образом, несмотря на все достоинства и недостатки, gap-анализ используется на практике, как эффективный индикатор для определения реальности достижения определенных величин запланированных стратегических показателей.

Например, при gap-анализе объема продаж эксперты получили определенное прогнозное значение, которое может быть достигнуто с учетом текущих условий внешней среды. Задача менеджмента ответить на следующие главные вопросы:

— соответствует ли стратегии объем продаж;

— если да – то существенных изменений стратегии не требуется;

— если нет, то необходим план использования всех имеющихся инструментов организации для уменьшения разрыва за счет влияния на внешнюю среду в части тех ее составляющих, которые поддаются воздействию.

— нет, то существует разрыв и необходимо использовать маркетинговые и другие инструменты, а также постараться повлиять на определенные факторы внешней среды, поддающиеся косвенному воздействию.

Кстати, при разработке бизнес-планов также часто используется этот метод исследования. В целом, со стандартами и требования, предъявляемыми к бизнес-планам вы также можете ознакомиться из нашей подборки.

Пример gap-анализа

Рассмотрим проведение gap-анализа на примере кондитерской компании, которая разрабатывает стратегию увеличения доли московского рынка в краткосрочной перспективе.

Согласно этапам проведения gap-анализа:

1. Спрогнозируем состояние и потенциал рынка. Учитывая население Москвы и число потенциальных потребителей кондукторской продукции получаем потенциальную емкость рынка в 7 млрд. руб., от которой компания планирует «откусить» 20%.
2. Определяем отклонения от прогнозной доли и внешние обстоятельства, которые формируют это отклонение: низкая покупательская способность, неудовлетворенность потребителей качеством продукции, лобби других торговых марок в крупных федеральных сетях. .
3. Отбираем компоненты, с которыми будем работать: издержки, поставщики сырья, технологическое перевооружение, анализ ингредиентов и разработка новых вкусов, дистрибуция.
4. На основании результатов gap-анализа формируем план в виде таблицы инициатив:

На этом примере очевидна простота и наглядность gap-анализа. Но не всегда достаточно спрогнозировать показатели и определить пути их достижения. Верным решением в этом случае будет скачать полноценный готовый бизнес-план, который уже содержит все требуемые для привлечения инвестиций расчеты. Также вы можете заказать индивидуальный бизнес-план «под ключ», созданный конкретно под ваш проект.

Похожие статьи

Готовые бизнес-планы

Производство

• Мусор, пластик, отходы
• Пошив одежды и ателье
• Продукты питания
• Производство товаров
• Строительные материалы

Сфера услуг

• Быт, B2B, финансы
• Красота, медицина, спорт
• Отдых, развлечения
• Авто, транспорт
• Школы, обучение, развитие

Сельское хозяйство

Питание

• Бары и кальянные
• Кафе, кофейни, пиццерии
• Ресторан, пекарня, столовая

Строительство и недвижимость

• Жилая и Коммерческая
• Отдых, туризм, услуги

Торговля

• Одежда, текстиль, обувь
• Продукты, алкоголь, овощи, мясо
• Разные магазины

Источник: plan-pro.ru

GAP-анализ: преодоление разрывов между мечтами и реальностью в бизнесе

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок:

• Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.
• Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.
• В-третьих , многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

То, что мы проделали выше, и есть анализ разрывов:

• Мы рассмотрели текущую ситуацию — это тот объем продукции, который продает наша фирма сейчас.
• Мы определили «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке.
• Мы выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин нереализации товара.
• Мы определили желательный набор действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили перед собой стратегические темы, в рамках которых можно искать конкретные решения.

Возьмем для примера проведение анализа разрывов для фармацевтической компании. Для этого воспользуемся анализом разрывов для поиска стратегических решений с помощью следующей таблицы анализа разрывов.

• Дополнить гамму товаров: добавить новую номенклатурную группу (например, обезболивающие средства и т. д.)

• Расширить сбыт: заключать прямые контракты с лечебными заведениями на поставку и, может быть, на разработку лекарственных средств. Имеющийся набор производимой продукции, в том числе инфузионные растворы, перевязочные материалы, позволяет предлагать комплексный набор средств, необходимый больницам и поликлиникам

• Стимулировать применение, для чего проводить научные семинары с лечащими врачами

• Bayer Group, KRKA , Merz, Гидеон Рихтер
• GmbH Германия, зарегистрировала в России около 40 гомеопатических препаратов (высокая стоимость — от 5 до 10 долл.)
• Международный фармацевтический концерн МФК зарегистрировал в России около 20 гомеопатических препаратов (стоимость от 2 до 5 долл.) и пр.

Шаги по проведению анализа разрывов

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы.

1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.

2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование.

В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные, технические и др.

4. Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Пример: проведение анализа разрывов для компании «Московский кондитер». Воспользуемся методом анализа разрывов, чтобы выработать стратегию захвата рынка для компании. Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн. человек 75% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании (за исключением маленьких детей, больных диабетом и людей, следящих за своим здоровьем), а потенциальная емкость рынка — 9 трлн. руб.

Соответственно предположим, что каждый потребитель в год может купить кондитерских изделий на 1000 руб. Следовательно, мы потенциально недополучаем 3988 млрд. руб. или упускаем 8940 млн. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий.

Пример разработки стратегии компании «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов

• Найти поставщиков сырья с более низкими ценами
• Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки

• Оснащение современным оборудованием
• Использование высококачественного натурального сырья
• Покупка еще одной фабрики или аренда дополнительных цехов

• Развитие дилерской сети
• Реклама
• Приобретение новых магазинов
• Развитие персонала компании, который производит продажи клиентам
• Разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы

Aндpeй Гepшyн, управляющий партнер компании «МAГ Кoнcaлтинг», член экспертного совета при Национальном совете финансовой отчетности, разработчик курса по стратегическому менеджменту

Источник: www.klerk.ru