График реализации проекта — необходимая часть бизнес-плана, показывающая профессионализм управленческой команды и ее готовность к реализации проекта, позволяет контролировать важнейшие работы и ключевые события реализации проекта, предусмотреть возможные сбои и уменьшить риски.
В графике реализации проекта указываются все этапы работ от составления технических заданий до завершения его реализации (на срок действия бизнес-плана). Целесообразно указывать сроки различных этапов в месяцах с начала первого месяца реализации проекта. Особое значение имеет объективно установленная продолжительность каждой работы, а также их взаимосвязь. Следует обратить внимание на то, что сроки различных работ зависят от многих причин, среди которых можно выделить следующие:
- собственное время, необходимое для выполнения конкретной работы;
- ограничения, накладываемые требованиями взаимосвязи данной работы со сроками начала или окончания других работ проекта;
- объективными ограничениями, не связанными с проектом (климатические, сезонные и т.п.)
Одним из аналитических инструментов планирования и расписаний является метод критического пути (МКП). МКП помогает менеджеру увидеть, каким образом можно завершить проект в наикратчайшие сроки [33]. Рассмотрим использование МКП на примере. Предположим, вы планируете открыть производство а главные задачи этого проекта приведены в Табл. 8.1:
| A | Найти помещение | нет | 6 |
| B | Заключить договор аренды | A | 2 |
| C | Ремонт помещения | A,B | 8 |
| D | Найти менеджера | нет | 8 |
| E | Закупить оборудование | A,D | 2 |
| F | Отработать технологию | D | 2 |
| G | Набрать персонал | D,F | 8 |
| H | Установить и протестировать оборудование | A,B,F | 4 |
| I | Провести испытания | все | 1 |
| Общее время | 41 |
Кроме определения задач необходимо расположить их по порядку, определить, какие из задач являются предшествующими, а какие – последующими. Также нужно подсчитать, сколько времени потребует каждая задача.
Первым шагом при использовании метода критического пути является визуальное отображение задачи в виде схемы. Такая схема позволяет увидеть все взаимосвязи между задачами проекта и определить, выполнение каких операций можно распараллелить.
В рассматриваемом примере можно выделить два независимых направления («оборудование» и «продукт»), которые выполняются параллельно. Направление «оборудование» (задачи A, B, C , Е) включает в себя подготовку пространства для производства и закупку оборудования. Направление «продукт» (задачи D, F ,G) включает в себя наем менеджера, персонала и отработка технологии.
Для определения критического пути в схему добавляются сроки выполнения задач (Рис. 8.6).
Рис. 8.6. Диаграмма выполнения проекта
Самый длинный путь в проекте называется критическим. В нашем примере это путь от точки А к точке I, имеющий продолжительность 23 недели. Это означает, что весь проект может быть выполнен за 23, а не за 41 неделю, как планировалось изначально.
Программа оценки и обзора техники (ПООТ) – это система управления проектом, позволяющая учитывать оптимистические (
), пессимистические (
) и наиболее вероятные (
) оценки сроков выполнения каждой задачи в отдельности и всего проекта в целом.
) рассчитывается по следующей формуле:
Предположим, что наиболее вероятный срок решения задачи составляет 10 недель, пессимистический вариант – 14 недель, а в соответствии с оптимистическим вариантом для решения задачи хватит 8 недель.
По формуле ПООТ получим расчетное время:
Дерево решений позволяет графически проиллюстрировать потенциальные решения и возможные последствия этих решений. Дерево решений является визуальным помощником в принятии решений. Дерево решений позволяет вам наглядно рассмотреть различные варианты и оценить риск. Оценка возможностей заставляет вас думать о том, что же действительно может случиться.
При рассмотрении возможностей многие склонны обращать внимание только на оптимистические прогнозы. Дерево решений позволяет включать в анализ и пессимистическую оценку. Как и ПООТ, дерево решений включает в себя элемент вероятности, предлагая три варианта оценок: оптимистический, пессимистический и реалистический.
Рассмотрим пример: компания имеет два возможных варианта расширения своего бизнеса. Для каждого варианта подсчитывается ожидаемая прибыль в течение ближайших пяти лет (Табл. 8.2).
| Оптимистический | 6 | 5 | 20% |
| Реалистический | 3 | 4 | 60% |
| Пессимистический | 2 | 2 | 20% |
Дерево решений для нашего примера будет выглядеть следующим образом:
ожидаемая стоимость для варианта 1 будет определяться как
Как видно из расчетов, вариант 2 имеет большую «ожидаемую стоимость «. Поэтому он предпочтительнее. В реальной жизни, естественно, нельзя делать окончательный выбор только на основе анализа дерева решений. Наряду с ним необходимо использовать и другие инструменты анализа. Широкие возможности по формированию графиков выполнения проектов, выбору критического пути предоставляют программные пакеты, такие как Microsoft Visio, Project Expert .
Пример 8.1. ООО «Инкомет»
Описание команды Директор предприятия и руководитель всего комплекса работ по созданию ИП-4., закончил МИФИ в 1960 г., кандидат физико-математических наук, участвовал в разработке множества физических экспериментальных методик, автор 80 статей и 2 изобретений. Имеет опыт сопряжения ИП-4 с действующим оборудованием прокатного стана и взаимодействия с соответствующими службами крупных прокатных производств.
Главный инженер и один из основных участников разработки ИП-4 закончил Куйбышевский авиационный институт им. Королёва, по специальности «Конструирование и разработка радиоаппаратуры». Участвовал в разработке и эксплуатации систем компьютерной автоматизации крупных физических установок, автор нескольких статей и двух изобретений. Программист, разработчик программного обеспечения ИП-4 закончил С.-Петербургский технический университет в 1993 г. Участвовал в разработке множества физических экспериментальных методик, автор крупного программного пакета обработки экспериментальной информации, автор 20 публикаций. Один из основных участников разработки ИП-4.
Направления развития и календарный план работ Работы, выполненные в течение первого года работы программы «Старт» в 2004 – 2005 гг. подтвердили правильность выбранных научно–технических решений и перспективность внедрения измерителя плоскостности ИП-4 в прокатное производство. Намечены дальнейшие работы по трем основным направлениям:
- Продолжение испытаний ИП-4 с целью демонстрации возможностей прибора и его преимуществ перед конкурентными технологиями на следующих металлургических предприятиях:
- Кольчугинский завод цветных металлов;
- Гайский завод цветных металлов;
- Щёлковский алюминиевый завод;
- Саяногорский завод алюминиевой фольги;
- Самарский металлургический завод;
- Новолипецкий металлургический комбинат;
- Белоколитвинский металлургический комбинат. Возможно, в зависимости от конкретной ситуации испытания будут проводиться и на других заводах.
- участие в разработке системы автоматического регулирования плоскостности на базе ИП-4 для станов холодной прокатки ОАО «НМЛК»;
- участие в разработке системы автоматического регулирования плоскостности на базе ИП-4 для 5-клетьевого стана непрерывной прокатки (ОАО «Северсталь») совместно с АСК;
- участие в разработке линии контроля плоскостности сертификации листов из титановых сплавов на стане «2000 Прогладочный» ВСМПО-АВИСМА;
- участие в разработке системы измерения плоскостности на базе ИП-4 для стана горячей прокатки полосы из титановых сплавов.
- разработка модификации ИП-4 на базе современных цифровых сигнальных процессоров;
- разработка соответствующего программного обеспечения для модифицированного аппаратного комплекса;
- создание системы измерения и учета температуры прокатываемой полосы и интеграции ее в систему регулирования плоскостности и ИП-4;
- переход к использованию в приборе ИП-4 цифровой камеры нового качества.
Более подробный план реализации инвестиционного проекта на 2006 г. приводится в Табл. 8.3.
| 1.1 | Проведение проектных и организационных мероприятий. | Январь 2006 г. | 24 |
| 11.1 | Мероприятия по объединению проектных организаций и прокатных производств | Январь 2006 г. | 12 |
| 1.2 | Выполнение работ по созданию системы измерения и учета температуры полосы | Январь 2006 г. | 24 |
| 1.2.1 | Разработка методологии учета температуры при измерении плоскостности. | Февраль 2006 г. | 6 |
| 1.2.2 | Выбор и закупка тепловизионной камеры | Январь 2006 г. | 2 |
| 1.2.3 | Разработка алгоритмов учета температуры проката при измерении плоскостности. | Апрель 2006 г. | 12 |
| 1.2.4 | Разработка программного обеспечения учета температуры и его интеграция в ИП-4 | Июль 2006 г. | 12 |
| 1.2.5 | Разработка конструкции измерителя плоскостности с функцией учета температуры полосы. | Февраль 2006 г. | 12 |
| 1.3 | Интеграция программного обеспечения ИП-4 с программным обеспечением центрального компьютера АСУТП и системы регулирования | Апрель 2006 г. | 12 |
| 1.4 | Теоретическая подготовка к использованию в приборе ИП-4 цифровой камеры Basler A600. Закупка и экспериментальное исследование ее возможностей. | Апрель 2006 г. | 6 |
| 1.5 | Разработка программного комплекса ИП-4 для цифровой камеры Basler A600. | Январь 2007 г. | 3 |
| 2 | Производство 6 приборов ИП-4. Маркетинговые мероприятия, нацеленные на проведение демонстрационных испытаний на металлургических предприятиях. | Февраль 2006 г. | 3 |
| 3 | Создание и распространение рекламной информации. Размещение в журнале «Металлург» статьи «Применение измерителя плоскостности ИП-4 для контроля формы листов из Тi сплавов при движении их по рольгангу». | Февраль 2006 г. | 3 |
План обучения, подготовки и замены персонала Коллектив ЗАО «Инкомет» обладает должной квалификацией и многосторонним опытом для коммерциализации проекта. Однако сложность современных процессов управления проектами заставляет уделять внимание обучению и переподготовке персонала. Для решения возникающих задач по проекту необходимо получать новые знания по следующим направлениям:
- разработка грамотной стратегии защита интеллектуальной собственности и патентования;
- обучение разработкам на базе цифровых сигнальных процессоров;
- управление инновационными проектами, привлечение инвестиций;
- разработка маркетинговых мероприятий и обеспечение продаж;
- управление предприятием, оптимизация бизнес процессов.
В 2006 — 2007 г.г. планируется ежеквартальное обучение не менее 1 сотрудника.
Основные направления обучения:
- Получение навыков коммерциализации и управления проектами;
- Повышение квалификации технических специалистов.
Коммерциализация и управление проектами – планируется обучить от 2 до 4 сотрудников за период с 2006 по 2007 г., при общем количестве сотрудников не менее 14 человек (до 28% персонала пройдет обучение). Планируемый срок обучения — не менее одного сотрудника в 6 месяцев.
Список специальностей для повышения квалификации:
- генеральный директор;
- главный инженер;
- менеджер по сбыту – 2 сотрудника;
- менеджер по маркетингу.
Повышение квалификации по инженерно-техническому направлению – за период с 2006 по 2007 г. планируется обучить от 4 до 8 сотрудников; при общем количестве сотрудников не менее 14 человек пройдет обучение 57%. Планируемый срок обучения — не менее одного сотрудника в 6 месяцев.
Направления повышения квалификации:
- обучение новым разработкам на базе цифровых сигнальных процессоров фирмы Texas Instrument;
- цифровая обработка сигналов;
Список специальностей для повышения квалификации:
- генеральный директор;
- главный инженер;
- инженер – наладчик;
- инженер – программист;
- инженер – электроник.
В 2006 году в предприятии будет работать 12 человек. В 2007 г. планируется привлечение 2 специалистов.
Поиск и найм дополнительных работников планируется осуществлять для выполнения конкретных задач.
Основной механизм подбора кадров – определение требований к кандидату и объявление конкурса на замещение вакансии.
Источник: intuit.ru
Составить план действий по реализации проекта в виде бизнес-плана (минимум в двух вариантах). Бп может быть использован в следующих ситуациях
Период времени от даты, на которую актуальны исходные данные,
До даты начала проекта _________________ мес.
Дата составления » » г.
от «____»____________ ______ г.
2. Источник зарождения идеи и его оценка
- Начало выпуска продукции (оказания услуг) месяцев
- Продолжительность реализации бизнес-идеи лет
- Продукт (услуга) для реализации на рынке
- Имеющиеся ресурсы у предпринимателя
- Затраты на весь период реализации бизнес-идеи
- Доходы на весь период реализации бизнес-идеи
12. Превышение доходов над расходами за весь период
- Эффект от реализации бизнес-идеи для себя
14. Привлекательность (эффект) для партнеров и инвесторов
15. График реализации бизнес-идеи
16. Риски и гарантии
17. Возможные перспективы
САМОАНАЛИЗ БИЗНЕС-ИДЕИ (SWOT-анализ)
САМООЦЕНКА БИЗНЕС-ИДЕИ
на ее реализуемость и привлекательность для потенциальных партнеров
и инвесторов (для малого и среднего предпринимательства)
Рекомендации автору бизнес-идеи
| Итоговые оценки | Рекомендации | |
| Сумма баллов | Количество оценок «0» | |
| менее 25 | более 6 | Бизнес-идея требует серьезной доработки |
| 26 — 35 | 5-6 | Уточнить до начала разработки бизнес-плана |
| 36 — 45 | 3-4 | Пора начинать разрабатывать бизнес-план |
| 46 — 55 | 1-2 | Имеются явные шансы на успех |
| 56 и более | 0 | Очень высокие шансы на успех |
Наличие «нулевых» оценок должно навести на серьезные размышления, дополнительную проработку бизнес-идеи. Если у Вашей идеи более 50 баллов и не более двух нулевых оценок, есть основания считать, что она является бизнес-идеей.
Для дополнительной оценки рекомендуется сделать прогнозную оценку по основным критериям, на основании которой можно принимать решение о разработке бизнес-плана и начале реализации проекта.
Представление (презентация) бизнес-плана
Представление Вашего проекта может происходить как в форме презентации на
фирме с приглашением потенциальных инвесторов, так и в форме посещения
потенциального инвестора.
Что самое важное для инвестора?
Ваши личные и деловые качества, личные, деловые и профессиональные качества членов команды, которые являются важнейшим гарантом успеха реализации проекта.
В чем главная задача презентации?
Убедить инвестора в том, что Вы и Ваша команда способны добиться успеха; достижение успеха жизненно важно для Вас, что Вы полны энергии и энтузиазма.
Какие ключевые вопросы обычно рассматриваются при первой встрече?
— фирма, ее история, положение и юридический статус, продукция и услуги;
— рынок сбыта и конкуренты, маркетинговая стратегия;
— команда, которая будет реализовывать проект, партнеры;
— необходимый для Вас размер инвестиций, цели и график их расходования;
— привлекательность для инвестора, эффективность, риски и гарантии;
— условия предоставления инвестиций и их возврата.
Как готовиться к презентации?
— собрать максимум информации о потенциальном инвесторе;
— поставить себя на его место, попытаться предугадать его вопросы и продумать необходимую информацию и Ваши ответы;
— предусмотреть меры, чтобы вызвать его интерес и презентацию превратить в диалог, а не в монолог;
— заранее выслать материалы (бизнес-план и др.) для предварительного ознакомления;
— приготовить копии материалов для передачи непосредственно на встрече.
Какая продолжительность презентации?
Необходимо не более чем за 15-20 минут вызвать интерес у инвестора.
Как готовиться к встрече?
Ваша одежда должна соответствовать одежде инвестора (при обращении в банк – оденьтесь строго, костюм с галстуком). Предусмотреть все возможное, чтобы встреча произошла в согласованное время.
Готовы ли Вы к презентации (контрольные вопросы)?
— Знаете ли Вы интересы и желания потенциального инвестора, его приоритеты?
— Приготовили ли Вы «изюминку» данному конкретному инвестору?
— Предусмотрели ли Вы меры, которые позволят собеседнику запомнить Вас?
Как вести себя на презентации?
— Быть уверенным в хорошей подготовке к встрече.
— Начните с теплой улыбки и крепкого рукопожатия.
— Настройте себя на то, что Вы не проситель, а партнер, который приглашает собеседника участвовать во взаимовыгодном деле.
— Старайтесь, чтобы собеседник смотрел Вам в глаза.
— Предъявите в удачный момент что-то вещественное (образец продукции: фотографию, патент).
— Употребляйте утвердительные выражения.
— Ведите себя уверенно, избегайте неопределенностей.
— Подключайте к разговору членов Вашей команды.
— Сделайте так, чтобы встреча запомнилась собеседнику.
— Заинтересуйте партнера сутью проекта.
— Разговор о цене ведите только после проявления интереса к проекту.
ТЕМ, КТО УЧИТСЯ НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ
ТИПОВЫЕ НЕДОСТАТКИ БИЗНЕС-ПЛАНОВ
- Весь упор делается на имеющийся потенциал производства продукции (научно-
технический уровень, свободные производственные мощности). - Слабая экономическая проработка.
- Слабое знание рынка, его емкости, тенденций развития, конкуренции.
- Непроработанность системы сбыта продукции, доведения ее до покупателя,
бездоказательность или безосновательность приводимых оценок возможного сбыта
продукции. - Недостаточное внимание к вопросам собственности (и, прежде всего,
интеллектуальной, земельной). - Не прорабатывается вопрос возможных льгот (в том числе налоговых).
- При финансовых расчетах «упускают» НДС, местные налоги, возможные акцизные
сборы. - Несоразмерность запросов ресурсов размеру предприятия или фирмы, величине
уставного капитала, наличию собственных средств, имущества или других активов,
опыту работы в рассматриваемой области, наличию квалифицированного штата
работников или разработчиков проекта. - Недостаточность гарантий возврата средств инвесторам.
- Отсутствует четкая схема возврата заемных средств (начало, этапы, суммы).
- Ориентация, в основном, на иностранных партнеров.
- Не показана привлекательность проекта для потенциального партнера, инвестора.
- Низкая рентабельность и длительный срок окупаемости проекта.
- Плохо показана команда проекта, ее способность успешно реализовать проект.
- Не проработаны организационные вопросы реализации проекта.
ЧАСТО ПОВТОРЯЮЩИЕСЯ ОШИБКИ ПРОДВИЖЕНИЯ ПРОЕКТОВ
- Отсутствие альтернативных вариантов продвижения проекта.
- Обращение только в один адрес.
- Обращение не по адресу.
- Не учтены интересы потенциальных партнеров и инвесторов.
- Не учтены психологические факторы.
- Недостаточно убедительно доказано, что за проектом стоит сплоченная команда
профессионалов, партнеров. - Предоставление документов в неполном объеме (составе).
- Неоперативное предоставление дополнительных сведений, ответов на вопросы.
- Негибкий учет пожеланий потенциальных партнеров и инвесторов, неадекватная
корректировка своих предложений. - Желание получить все средства в одном месте, у одного инвестора.
- Запрос суммы, не соразмерной с проектом.
Источник: geum.ru