Характеристики бизнеса соответствуют стратегии горизонтальной диверсификации

Общая характеристика стратегии диверсифицированного роста

Одной из стратегий роста является стратегия диверсифицированного роста. Она реализуется тогда, когда компании не могут дальше развиваться на существующем рынке с определенным продуктом.

Выбор стратегии диверсифицированного роста обусловлен следующими причинами:

• рынок перенасыщен или спрос на товар снижается, что приводит к стадии умирания продукции;
• бизнес приносит максимальную прибыль, средства вкладываются в новые выгодные сферы;
• новое направление деятельности может вызвать синергетический эффект благодаря наилучшему применения оборудования, сырья и материалов и т.д.;
• антимонопольное законодательство не предусматривает расширение текущего бизнеса.

Данная стратегия дает следующие преимущества:

1. сокращение утрат от налогов;
2. низкие барьеры для входа на мировые рынки;
3. привлечение новых квалифицированных кадров или использование потенциала существующих сотрудников.

Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с двумя целями:

• оборона – сохранение угасающего бизнеса благодаря смены сферы или специфики деятельности компании, высококвалифицированные специалисты остаются в штате;
• развитие – захват новых рынков и рост прибыли организации.

Замечание 1

Стратегия диверсифицированного роста позволяет расширять рынки сбыта, адаптироваться под новые рыночные условия, перераспределять ресурсы и мощности предприятия, а также уменьшать риск банкротства.

Стратегия центрированной диверсификации

Данная стратегия заключается в поиске новых возможностей для развития текущей деятельности на основе выпускаемой продукции. В рамках стратегии центрированной диверсификации открываются новые производства, которые функционируют отдельно от основного бизнеса.

Но реализация центрированной диверсификации является сложным процессом, поскольку от руководства требуется освоение новых знаний и нового подхода к управлению. Но менеджмент может сопротивляться изменениям. Если стратегия будет успешно реализована, то компания сможет выгодно вложить средства и закрепить свои позиции одновременно на нескольких рынках.

«Стратегия диверсифицированного роста»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Основные преимущества стратегии:

• минимальные экономические риски;
• возможность привлечения инвестиций;
• успешное развитие предприятия без расширения производства и применения дополнительных трудовых ресурсов.

Замечание 2

В основе стратегии центрированной диверсификации лежит принцип эффективного использования имеющихся ресурсов предприятия. Они необходимы для воплощения новой идеи продукта, которая может иметь успех. Ее запуск осуществляется с прицелом на существующих целевых потребителей, являющихся приверженцами бренда компании.

Стратегия центрированной диверсификации позволяет не выходить за границы зоны деятельности компании. Резервы для развития организации можно найти внутри существующей структуры. Новинки выпускаются не как заменители. Их внедрение дополняет потенциал производства и сбыта, обеспечивая при этом рациональное распределение финансовых потоков внутри предприятия.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Компания, занимающая производством и реализацией товаров, может выбрать новую отрасль для использования продукции. Такой подход называется горизонтальной или родственной диверсификацией.

Определение 1

Стратегия горизонтальной диверсификации – выпуск продукции с использованием уже имеющихся ресурсов для значительного расширения в рамках своей сферы деятельности.

Данная стратегия предполагает поглощение или приобретение компаний-конкурентов, которые работают в той же области.

Цель интеграции предприятий заключается в укреплении положения собственной компании на рынке, рост объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности. Также предполагается расширение номенклатуры продукции.

Замечание 3

Горизонтальная диверсификация способствует вовлечению в цикл производства новых технологий и ноу-хау, что выводит компанию на новый уровень рентабельности. Эта стратегия чаще всего применятся для завоевания новых рынков сбыта, территориального продвижения товаров и услуг.

При данной стратегии компании ориентируются на производство технологически не связанных товаров, но один из них может быть сопутствующим другому. Фармацевтическая компания приобретает сеть аптек или зернодобывающее предприятие – хлебозавод или кондитерскую фабрику.

Многие предприятия теряют своих потребителей по разным объективным причинам и начинают производить новый товар на имеющихся производственных мощностях. Компания Siemens производила телеграфное оборудование, которое со временем потеряло популярность на рынке. Сейчас предприятие выпускает электрооборудование, генераторы, электровозы и мобильные телефоны.

Главное правило реализации стратегии горизонтальной диверсификации – это предварительный анализ потенциала и компетентности компании в производстве новых товаров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Определение 2

Конгломеративная или конгломератная диверсификация – это освоение абсолютно нового рынка и нового товара, который не связан с уже выпускаемой продукцией и отраслью деятельности компании.

Данная стратегия эффективна, так как ориентируется на узнавание потребителями торговой марки. При этом присутствует риск потери вложенных средств, но в случае успеха компания получает совершенно новое выгодное направление деятельности.

Замечание 4

Стратегия конгломеративной или неродственной диверсификации заключается в расширении компании благодаря производству товаров, технологически не связанных с уже производимыми продуктами.

Успешная реализация данной стратегии зависит от многих факторов:

• квалификация персонала;
• стадии жизненного цикла компании;
• успешной рекламной кампании;
• инвестиций.

Преимущества стратегии конгломеративной диверсификации:

1. помощь в выходе и бесприбыльной сферы деятельности;
2. повышение прибыли за счет освоения новых выгодных рынков;
3. снижение зависимости от определенного товара или рынка;
4. эффект синергии;
5. рост конкурентоспособности компании.

Кроме сильных сторон данная стратегия имеет и ряд недостатков:

1. отсутствие новых навыков и умений у сотрудников;
2. предпочтение отдается компаниям, нечувствительным к ценовым перепадам;
3. незначительное внимание к поведенческим аспектам;
4. проявление отдачи через большой временной период;
5. сложности при поиске подходящей компании для приобретения.

Источник: spravochnick.ru

Маркетинговые стратегии роста: краткий практический анализ

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста в данной публикации воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским. Им дается более расширенная классификация в сравнении с предложенной П. Диксоном. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями.

Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии. По классификации Виханского, первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Типы стратегий роста

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;
2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. Новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая.

Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей).

В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Сравнительная характеристика разных стратегий роста

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:

1. выяснение текущей стратегии;
2. анализ портфеля продукции;
3. набор стратегий развития организации;
4. оценка выбранной стратегии.

Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии.

Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;
• общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность ее деятельности за последний период;
• возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.

В 2023 году интернет-маркетинг — основа каждой компании. Как правильно продвигать продукт в сети, анализировать клиентов, убеждать их? На эти вопросы отвечают эксперты в новом курсе профессиональной переподготовки «Профессия маркетолог: все методики продвижения» . Он состоит из 12 разделов: 256 ак. часов материала.
В каждом разделе курса практика. Всего +40 чек-листов, полезных таблиц по маркетингу, инструментам и метрикам. Уроки по 10 — 30 минут без воды, с примерами из практики экспертов.
Сможете получать обратную связь от преподавателей курса на онлайн-встрече и задавать вопросы.
Посмотрите бесплатный урок из курса

Внутренние факторы:

• цели организации;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).

• маркетинговая политика
• стратегия развития
• стратегический менеджмент

Анатолий Kрюкoв, доктор экономических наук, руководитель кафедры организации производства и управления на предприятиях АПК Красноярского государственного университета

Источник: www.klerk.ru

Стратегия горизонтальной диверсификации

Диверсификация рисков – это одна из главных задач не только для инвесторов и трейдеров, но и для компаний-эмитентов, которые осуществляют выпуск ценных бумаг. Так, для повышения своей инвестиционной привлекательности, защиты от рисков и увеличения прибыли применяется стратегия горизонтальной диверсификации. Давайте поговорим о ней более подробно.

Рано или поздно у любого предприятия наступает кризисный момент, когда выпуск определенного продукта в собственной рыночной нише уже не приносит ожидаемого дохода. Снижается стоимость акций, возникают проблемы с выплатами процентов, уходят старые инвесторы, а новые не торопятся входить в убыточный рынок. В такой ситуации компания вынуждена искать новые возможности для роста.

В сфере бизнеса горизонтальная диверсификация представляет собой мощную стратегию, с помощью которой можно существенно изменить направление деятельности компании, и ее ассортимент.

В чем ее суть?

Данный вид стратегии подразумевает пересмотр и расширение ассортимента продукции компании-эмитента. Естественно, это не происходит просто так – руководители вынуждены задумываться об освоении и внедрении новых технологий производства. При этом продажа новой партии товара осуществляется уже через сформированную и налаженную за годы работы сбытовую сеть. В такой ситуации база клиентов и поставщиков не меняется – все остается по-старому, за исключением самой продукции. Таким образом, можно внедрять в жизнь самые различные идеи, но суть стратегии остается неизменной – ведется разработка нового товара и работа с постоянными партнерами.

Применение этого метода позволяет компании занять новую рыночную нишу или даже замахнуться на большее – покорение международной арены. При этом можно продавать, как старый, так и новый товар, работая параллельно с двумя линиями производства. Это сложно, но открывает для компании новые перспективы.

Особенности стратегии

В стратегии горизонтальной диверсификации можно выделить два основных вида – создание новой продукции (на существующем оборудовании) или же попытка проникнуть на новый рынок. Первый вид – инновационная стратегия, а второй – диверсификационная стратегия. Хотелось бы отметить, что эффективности можно ожидать при следующих сценариях:

— компания выставляет на рынок по-настоящему интересный, инновационный продукт;

— создается так называемая «псевдоинновация»;

— на рынок выпускается товар, который уже есть на рынке и выпускается конкурентами.

Что такое псевдоинновация? Здесь речь идет о старой продукции, которая была доработана и выпущена на рынок, но уже в новой форме. Что касается третьего пункта (выпуска продукции, как у конкурента), то здесь работают принцип «чем я хуже». Компания прибегает к данному методу, когда нет возможности разработать что-то кардинально новое, а отставать для конкурентов критично для собственного бюджета.

Основные риски

Следование стратегии диверсификации неизбежно связано с рисками, которые нельзя игнорировать. И основная опасность здесь – инвестиционная (это логично). В случае с горизонтальной диверсификацией компания вынуждена вкладывать дополнительные средства для запуска второй линии производства нового или усовершенствованного товара.

При этом всегда есть опасность остаться без большей части дохода или заемного капитала, полученного на закупку нового оборудования. Руководители вынуждены выделять деньги на внедрение новых технологий, рекламу и реализацию новой продукции. Если потенциальные потребители оценят новый товар по достоинству, то полученная прибыль с лихвой перекроет все имеющиеся затраты. А если нет?

К примеру, руководитель завода по производству тротуарной плитки решил расширить производство и начать выпуск качественного кирпича. Для решения задачи ему придется выполнить целый ряд промежуточных задач – обучить персонал, приобрести необходимую технику, запустить новый технологический процесс.

Но так сложилось, что существующим покупателям была нужна только тротуарная плитка, а кирпич – нет. В итоге – старые потребители отказались от покупки нового товара. Результат – дополнительные затраты на рекламную компанию, привлечение новых потребителей, освоение рынка сбыта и прочие затраты. Все это — большая работа, которая не всегда окупается.

Следовательно, руководитель должен быть на 100% уверен в нужности новой продукции. Каждый шаг необходимо просчитать, а дополнительные затраты предусмотреть по максимуму, чтобы не столкнуться с острой нехваткой средств на наиболее ответственном этапе. Если все сделать правильно, то можно не только остаться в старой «ячейке», но и закрепиться в новом, более перспективном направлении.

Берем на «абордаж» новые рынки

Иногда предприятие решается на кардинальные изменения в сфере деятельности. В предыдущем примере руководитель компании остался в строительной сфере, изменился лишь товар. Но в стратегии горизонтальной диверсификации порой возможны и более серьезные перемены. В частности, компания может заняться освоением нового рынка сбыта, дабы не зависеть только от одного направления. Но такой путь развития связан с еще большими рисками и более весомыми затратами.

В чем суть такой диверсификации? Здесь изменения более серьезные. К примеру, компания всю время своего существования выпускала бытовую химию, но решила наладить выпуск одноразовых станков для бритья. Почему бы и нет? Но здесь важно добиться, чтобы рынок принял новую продукцию.

В случае просчета компания выбросит деньги на «ветер» и останется ни с чем. Придется все делать заново – налаживать производство, формировать базу клиентов, находить рынки сбыта и так далее. Это время и деньги.

Выводы

Горизонтальная диверсификация – это порой единственный шанс для компании выбраться из проблем, начать зарабатывать и наконец-то поднять собственную привлекательность в глазах потенциального инвестора.

Источник: utmagazine.ru