Идеальная ситуация в бизнесе

Построить организацию в условиях динамической среды и несовершенного законодательства способен тот, кто умеет бесстрастно оценивать ситуацию и приспосабливать к ней свои планы. Приводя в систему полученные в ходе практической работы и наблюдений знания, хотелось бы сделать несколько важных, на наш взгляд, выводов для понимания причин успешности и долгожительства некоторых современных организаций. Мы попробовали изложить их в форме тезисов. Приводя в систему полученные в ходе практической работы и наблюдений знания, хотелось бы сделать несколько важных, на наш взгляд, выводов для понимания причин успешности и долгожительства некоторых современных организаций. Мы попробовали изложить их в форме тезисов.

1. Идеальная организация

Это та, которая позволяет достичь своих целей хозяевам, менеджменту и персоналу. При этом миссия такой организации востребована в среде, а клиент выбирает ее продукцию потому, что она имеет конкурентное преимущество.

В ее организационной культуре преобладают открытость, доброжелательность, но и прагматичность, что позволяет ей быстро адаптироваться в постоянно изменяющейся среде. Сотрудники «идеальной организации» заинтересованы в конечном результате ее деятельности и не боятся принимать и организационные проблемы, и особенности среды такими, какие они есть, без страха и истерик.

✅ДУБЛИКАЦИЯ | модель идеального бизнеса

Чтобы существовала такая «идеальная организация», необходимо, чтобы в ней работали «идеальные менеджеры». «Идеальные менеджеры» — это люди, обладающие системным мышлением, четко знающие границы управляемых ими подсистем, общие и свои личные цели, умеющие учитывать динамику происходящих в организации и среде процессов, способные увидеть и оценить и возможные угрозы, и открывающиеся возможности. Сегодня «идеальный менеджер» — это человек, прежде всего владеющий навыками профессии, жесткий прагматик, ориентированный на успех, с железными нервами, но и достаточно гибкий. Человек, твердо знающий, чего он хочет и как достичь своих целей. Таких приближенных к идеалу менеджеров в нашей стране становится в последние годы все больше, что внушает надежду на появление в скором времени и «идеальных организаций».

2. О пользе здравого смысла

Наши менеджеры постоянно учатся. Мы встречали людей с тремя вузами за плечами. Безусловно, постоянное самосовершенствование необходимо. Люди с таким стремлением к знаниям внушают уважение. Но в сверхобразованности, особенно в области управления, кроется ловушка.

Современный менеджер вынужден опираться на достижения ученых разных направлений. Однако все эти ученые в абсолютном большинстве случаев проводили свои исследования, разработки и приходили к некоторым выводам, изучая опыт крупнейших корпораций мира. Только такие гиганты имеют возможность тратить огромные суммы денег на исследования и разработки в сфере управления.

Для этих «монстров», соревнующихся друг с другом, любое, даже минимальное конкурентное преимущество в силу огромных оборотов превращается в сотни миллионов прибыли. Эти корпорации, находясь в предельно жесткой конкурентной среде, максимально заинтересованы во внедрении новейших разработок.

5 признаков идеальной рабочей атмосферы в твоем бизнесе. Управление персоналом

Подавляющее же большинство других организаций располагает ресурсами совсем иного порядка, находится в иной культурной среде, вынуждено подчиняться совсем иным требованиям рынка. Достаточно часто, следуя за управленческой модой, российские менеджеры наносят непоправимый вред своим организациям. Цена абстрактно полезных нововведений оказывается непомерной. То, что было эффективно за рубежом, в российских организациях часто выглядит как инородное и вычурное. Спасает от таких ловушек только здравый смысл, позволяющий прагматично оценить реальные ресурсы организации и развивать ее планомерно, трезво оценивая необходимые и достаточные изменения.

3. О приоритетах

В любой организации менеджер каждый день сталкивается с необходимостью решать множество проблем. Особой доблестью считается умение принять разумное решение за пять минут, провести изменение мгновенно. Главным талантом в работе менеджера является умение выстроить проблемы по степени их важности, вычленить главное. Незнание, с чего начать, чему отдать предпочтение, делает работу менеджера бессмысленной и опасной для организации. Слишком часто решения принимаются хаотически, бессистемно, на основе прошлого опыта, либо «по науке», либо просто из-за личных предпочтений.

Вот пример. Организация начала торговый бизнес с нуля. Естественно, на первое место в перечне проблем должна была выйти организация технологии продаж. Сначала маркетинг клиента и продукта, и только потом — построение адекватной, эффективной технологии продаж и удобной для менеджмента структуры управления.

Однако менеджеры, основавшие эту фирму, прочитали несколько книг по теме «Оптимальные структуры управления». Затем они почти год обсуждали, какая структура управления им нужна — матричная или дивизионная. Бизнес все это время не развивался.

Только всесторонний и постоянный анализ и оценка всех функций организации может продиктовать правильное распределение приоритетов в некоторый момент времени. Любые попытки заменить такой анализ абстрактными теориями, мифами и творческими озарениями приводят к отрыву организации от реальности, увеличению рисков, делают ее неуправляемой.

4. О власти

«Идеальная организация» может состояться только в том случае, если каждый менеджер наделен таким объемом власти, прав и информации, необходимых для принятия решений, которые соотносимы со стоящими перед ним управленческими задачами и соответствуют его положению в структуре управления. Горизонтальные системы менеджмента, создание управленческих команд, развитие лидерства вместо привычного администрирования могут быть полезными только тогда, когда и организация, и ее среда к этому готовы.

Ровно настолько, насколько топ-менеджер отдал власть и права вниз, настолько он сам этого лишился. Он должен отказаться от привычного «генеральского» стиля и превратиться в фасилитатора командного взаимодействия своих подчиненных. При этом никто не снимает с него ответственности за ошибки подчиненных.

Мало того, командный стиль общения возможен только в том случае, если в культуре организации бытуют открытость, право высказывать любые мысли и чувства, не боясь потерять статус, доступ к любой информации, имеющей отношение к организации. Осуществлению этих обязательных для командного управления требований препятствует весь предыдущий менеджерский опыт.

В нем власть — это и средство достижения собственных целей, и сама цель, а владение недоступной для других информацией — главный символ и инструмент власти, где вместо открытости пропагандируется конфиденциальность. Менеджеры в сегодняшней России не слишком готовы принять власть и ответственность. Власть нельзя просто получить, так же как и навязать.

Ее нужно завоевать, так как в организации власть менеджера и уровень взятой им на себя ответственности прямо пропорционально связаны с величиной его дохода. На практике мы не слишком часто встречаемся с хозяевами и генеральными директорами, действительно пытающимися отдать власть: в бизнесе это означает право прежде всего самостоятельно распоряжаться деньгами. Еще реже встречаются менеджеры, на деле способные эту власть и ответственность на себя принять. Они не готовы к ним ни в психологическом, ни в материальном смысле, когда в случае провала и неудачи приходится расплачиваться своими собственными деньгами, репутацией, карьерными перспективами — принимать риск на себя.

5. О масштабе организации

1. поделиться ответственностью: не тратя свои деньги на маркетинг, сдать булочные в аренду, упростив тем самым собственный социальный атом, превратив арендаторов в потребителей и заказчиков продукции хлебозавода;
2. управлять всем самому: завести в организации подразделения, занимающиеся текущим и стратегическим маркетингом.

Выбор любой из этих возможностей будет зависеть оттого, есть ли у вас деньги на маркетинговое подразделение и представление о масштабах своей «желаемой организации».

В России широко распространен миф о том, что устойчива и неуязвима только большая организация, что цель менеджмента — обеспечить непрерывное увеличение размеров организации. Однако этот миф часто прямо противоречит главному требованию к организации — быть инструментом для достижения целей. Транснациональную корпорацию имеет смысл строить только тогда, когда ее размер соответствует целям лидеров и других членов организации.

6. О креативности в менеджменте

Нормальное управление всегда осуществляется в тесных рамках нормативных требований. Найти решение, не выходя за их пределы, — очень трудная и иногда действительно творческая задача. Но в современных российских организациях менеджерами часто становятся люди, пришедшие из других сфер деятельности, где представление о творчестве было совсем иным.

В советской науке, например, творчество практически не знало границ. Она финансировалась за счет государства, и любая творческая идея или гипотеза могла воплощаться и проверяться независимо от экономической целесообразности.

В работе менеджера такого рода безграничная креативность не просто опасна и вредна, она бессовестна. Ведь чрезмерно творческий менеджер играет в рискованную азартную игру на чужие деньги.

К сожалению, во многих российских организациях, где критерии принятия решений не определены, «научное творчество» расцветает буйным цветом. Нетерпение, склонность к оригинальным, интересным, но внесистемным и неэффективным решениям — беда многих российских менеджеров.

В подавляющем большинстве случаев лидер организации — одновременно и ее владелец. Это огромная проблема, так как предприниматель — человек, рискующий в бизнесе своими деньгами, а менеджер — человек, обязанный эти риски свести к минимуму. Когда два этих абсолютно разных взгляда на проблему уживаются в одном сознании, трудно ожидать эффективного менеджмента и разумных решений.

7. О панацеях в управлении

Управление — трудная работа. Поэтому очень хочется мечтать и верить в существование чудодейственных панацей от всех возможных бед. Маниловщина в нашем менеджменте распространена очень широко: «Вот пошлю всех своих менеджеров в Финансовую академию, и у меня все в организации станет хорошо».

К сожалению, с иллюзиями приходится расставаться: единственно верного пути нет, «верных путей» много.

Разрабатывая программу изменений, любой лидер организации должен ясно осознавать, что можно стремиться к тому, чтобы свести возможные риски к минимуму, но бессмысленно надеяться, что существует решение, не предполагающее рисков вообще.

Любое изменение организации обязательно подразумевает какие-то изменения самого лидера. Это очень сложно: ведь хотелось бы, чтобы изменялось все вокруг, но не я сам. К тому же внутри организации просто не предполагаются люди, имеющие право контролировать первое лицо. Поэтому принципиально важно, чтобы любой руководитель, решивший разработать и реализовать программу изменения своей организации, включил в нее требования к себе и разработал механизм реализации и контроля выполнения этих требований. В противном случае никаких существенных изменений не произойдет, просто потому, что все, что происходит в системе, идет от ее руководителя.

Человеческое общение внутри организации — скорее вопрос умения чувствовать и понимать людей, быть открытым для них. Прежде всего, менеджер или предприниматель должен точно знать, чего он хочет для себя. Только определив свои цели, можно создать образ организации, в которой они могут быть достигнуты.

Построить организацию в условиях динамической среды и несовершенного законодательства способен тот, кто умеет бесстрастно оценивать ситуацию и приспосабливать к ней свои планы. Хороший менеджер избегает лишнего риска, считает все, что поддается счету в организации, и не считает то, что нельзя сосчитать (например уровень культуры). Хороший менеджер должен уметь делать то, что кроме него никто не сделает, но и уметь поручать соответствующим сотрудникам и специалистам то, что он сам ни в коем случае делать не должен.

• стратегический менеджмент
• управление бизнесом
• общие вопросы менеджмента

Источник: www.klerk.ru

Обязательные задания для выполнения обучающимися по дисциплине «Экономика организации» направления подготовки 38.03.03 «Управление персоналом»– Курск: типография МЭБИК. – 10 с.

Тесты к теме 10 «Анализ результатов деятельности предприятий в условиях рыночной экономики»

5. Выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибылей — это:

1) результат от реализации

2) объем реализации

3) постоянные затраты

4) порог рентабельности

1) организация предпринимательской деятельности, сфера, в которой действуют предприниматели

2) среда предпринимательской деятельности, сфера управление предпринимательской деятельностью

3) сфера, в которой действуют предприниматели, в которой действуют предприниматели

4) принятие решений в предпринимательской деятельности

7. Бухгалтерская прибыль

1) больше экономической прибыли

2) меньше экономической прибыли

3) равна экономической прибыли

4) не имеет отношения к экономической прибыли

8. Рентабельность продукции определяется

1) отношением балансовой прибыли к объёму реализованной продукции

2) отношением балансовой прибыли к средней стоимости имущества предприятия

3) отношением прибыли от реализации продукции к средней стоимости основных фондов и материальных оборотных средств

4) отношением прибыли от реализации продукции к затратам на её производство и реализацию

9. Уставный капитал- это

1) стартовый капитал для открытия предприятия

2) сумма имущества учредителей общества

3) денежная оценка имущества, необходимого для организации и функционирования хозяйственного общества

4) денежные вклады учредителей общества

Литература

1. Александров, О. В. Введение в бизнес: учеб. пособие для вузов / О. В. Александров, С. Г. Баскаков, Д. Ю. Куропятников, Б. К. Лисин, А. В. Орлов. – М.: Институт предпринимательства и инвестиций, 2010.

2. Бусыгин, А. В. Предпринимательство: учебник для вузов / А. В. Бусыгин. – М.: ИНФРА–М, 2007.

3. Губарев, В. Г. Основы экономики и предпринимательства: учеб. пособие для вузов / В. Г. Губарев. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009.

4. Горфинкель, В.Я. Предпринимательство: учебник для вузов / В. Я. Горфинкель, Г. Б. Поляк, В. А. Швандар. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

5. Грибов, В. Д. Основы бизнеса: учеб. пособие для вузов / В. Д. Грибов. – М.: ФиС, 2010.

6. Рубина, Ю. Б. Основы бизнеса: учебно-практическое пособие. / Ю. Б. Рубина, И. А. Ягодкиной. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

7. Журавлева, Е. А. Основы предпринимательской деятельности: учеб. пособие для вузов / Е. А. Журавлева. – Краснодар.: КубГУ, 2009

8. Пелих, А. С. Основы предпринимательства: учеб. пособие для вузов / А. С. Пелиха. Ростов н/Д.: Феникс, 2009.

9. Лапуста, М. Г. Предпринимательство: учебник для вузов / М. Г. Лапуста. – М.: ИНФРА-М, 2009.

Тема 11. Цена и ценовая политика фирмы

Семинарское занятие № 12 (2ч.)

Цель: формирование навыков коллективной и индивидуальной работы, системы знаний, умений, навыков учета и распределения затрат, проводить ценообразование на товары (услуги), в том числе на основе затрат, навыков калькулирования и анализа себестоимости продукции в ходе рассмотрения и анализа приёмов и методов ценообразования, а также формирования ценовой политики фирмы при выполнении контрольных вопросов, творческих ситуационных и тестовых заданий

План

1. Понятие и цели ценовой политики.

2. Анализ ценообразующих факторов.

3. Оценка издержек производства.

4. Особенности ценообразования на различных типах рынков. Выбор метода ценообразования

Форма проведения: «круглый стол»: подготовка и освещение вопросов, выносимых в план семинара в составах малых групп во взаимодействии, коллективное обсуждение и подведение итогов.

Практическая часть: ответы на вопросы (знание теории, способность оценивать различные экономические и социальные условия предпринимательской деятельности), выполнение творческих ситуационных и тестовых заданий

Методические рекомендации к изучению темы

В процессе подготовки к данному семинарскому занятию у студентов должны формироваться следующие компетенции: готовность к взаимодействию с коллегами, к работе (ОК-7); способность оценивать эффективность использования различных систем учета и распределения затрат, проводить ценообразование на товары (услуги), в том числе на основе затрат; имеет навыки калькулирования и анализа себестоимости продукции и способен принимать обоснованные управленческие решения на основе данных учета (СК — 9); способность оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности (СК -12).

В первом вопросе семинара необходимо осветить сущность понятия «ценовая политика фирмы», перечислить и подробно описать цели ценовой политики фирмы в зависимости от выбранной ею стратегии (сохранение положения или лидерство на рынке, максимизация прибыли, увеличение объёма продаж и т.д.), экономические и социальные условия осуществления ценовой политики.

Во втором вопросе необходимо перечислить и подробно описать ценообразующие факторы (спрос и предложение, эластичность спроса и предложения, состояние финансово-кредитной сферы и пр.), а также характер их влияния на процесс ценообразования на товары (услуги).

В третьем вопросе необходимо осветить базовый вопрос ценообразования – себестоимость; определить сущность понятия «себестоимость», понятия «издержки производства», осветить классификацию издержек производства, понятие «точка безубыточности», сущность и процесс калькулирования и анализа себестоимости продукции в целях принятия обоснованных управленческих решений на основе данных учета.

При рассмотрении четвёртого вопроса необходимо описать особенности ценообразования на товары (услуги) в условиях различных форм конкуренции (типов рыночных структур); методы ценообразования, целесообразность применения тех или иных в различных условиях конкуренции.

Контрольные вопросы

1. Как изменится общая выручка при росте цены, когда спрос:

2. Что такое бухгалтерские издержки?

3. Что из себя представляют показатели средние издержки и предельные издержки? Что они характеризуют?

4. Перечислите и кратко опишите методы расчета цены

5. Перечислите факторы, определяющие спрос и предложение фирмы

6. Что такое ценовая политика фирмы и какие этапы она включает?

Задание 1

Расчет себестоимости изделия «Платье женское» (индивидуальный пошив)

В части расхода материалов, а также оплаты сторонних услуг:

В части расхода электроэнергии в процессе производства

Итак, себестоимость платя женского составила: 1521 руб. + 3,36 руб. = 1524,36 руб.

По какой цене можно продать изготовленное платье? Приведите расчёт, обоснуйте его.

Задание 2

Рассчитайте себестоимость какого-либо изделия или услуги (желательно из Вашего бизнес-проекта) и приведите расчет цены названного.

Источник: infopedia.su