Идентификация бизнес процесса определение

Работы по идентификации бизнес-процессов инициируют менеджеры верхнего звена управления предприятием -лица, при­нимающие решения. На этом этапе осуществляется постановка задач реинжиниринга бизнес-процессов, которая определяется ключевыми проблемами предприятия, вызывающими необходи­мость РБП, например, в связи со снижением объема продаж или увеличением числа рекламаций на продукцию или высокой теку­честью кадров, или низкой загруженностью оборудования, или межоперационными простоями, или сверхнормативными запа­сами и т.д. Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и крити­ческие факторы методов бизнес-реинжиниринга, чтобы решить­ся на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-про­цессов.

Постановка задач РБП выполняется, как правило, на специ­альных двухдневных семинарах руководителей предприятия, на которых решаются следующие задачи.

1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.

2. Определение критических факторов успеха (7-8 факторов) или критериев эффективности организации бизнес-процессов:

длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.

3. Выявление основных видов бизнес-процессов, как существу­ющих, так и перспективных (10 — 15 процессов).

4. Неформальное описание отличительных особенностей вы­явленных бизнес-процессов.

5. Оценка важности бизнес-процессов по степени влияния на реализацию критических факторов успеха.

6. Определение ограничений, связанных с уровнем квалифи­кации персонала фирмы, технической оснащенности производ-

ства, наличием информационных технологий, финансовых ре­сурсов.

7. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения кли-ентов, партнеров, конкурентов.

8. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров, конъюнктуры рынка.

9. Ранжирование бизнес-процессов для проведения РБП в со­ответствии с полученной оценкой важности, ограничениями, рис­ками и перспективами.

Для подготовки принятия решений по проведению реинжи­ниринга бизнес-процессов или уточнения сформулированных задач РБП может быть проведена работа по обобщенному ана­лизу финансово-хозяйственной деятельности предприятия с ис­пользованием современных информационных технологий.

Так, формулирование миссии предполагает решение задач ка­чественного анализа деловых процессов, связанных с определе­нием стратегии поведения предприятия на рынке в части расши­рения границ рынка или глубокого проникновения на рынок, диверсификации деятельности или повышения качества товаров и услуг, глобализации или локализации деятельности и т.д. В качестве основных методов формирования стратегии предпри­ятия обычно используются методы анализа иерархий Саати, нечеткой логики Заде, а инструментальных средств — статичес­кие экспертные системы с возможностью обработки качествен­ных (нечетких) оценок, такие, как Expert Choice, Guru, Levels, Nexpert Objects и др.

Идентификация рисков

Выбор бизнес-процессов выполняется на основе анализа сег­ментов рынка, с помощью которого конкретизируются стра­тегические цели предприятия для определения регионов, по­требителей, каналов распределения продукции и услуг, а сле­довательно, и особенности организации бизнес-процессов. Основными методами исследований на этом этапе выступают методы статистического анализа и прогнозирования, нейрон­ных сетей, интеллектуального анализа данных современных информационных хранилищ. Наиболее мощными инструмен­тальными средствами анализа и прогнозирования для выявле­ния основных сегментов рынка являются ППП SAS, Oracle Express, Business Objects, SPSS, NeurOn-Line, Brain Maker, Poly-Analyst и др.

Оценка ограничений и рисков, связанных с проведением РБП, выполняется в ходе решения задач бизнес-планирования. В ча­стности, для выделенных бизнес-процессов осуществляется оценка возможностей предприятия в плане эффективности рас­пределения капиталовложений по различным проектам. Для

решения этой задачи обычно используются экономико-мате­матические модели и методы оптимизации. К наиболее извес­тным программным средствам бизнес-планирования относят­ся ППП Project Expert, «Альт-Инвест», ТЭО-ИНВЕСТ, COMFAR, PROSPIN и др.

После принятия решения о проведении РБП выполняется планирование работ на всех стадиях жизненного цикла проек­та, выделяются материальные, людские, финансовые и времен­ные ресурсы, формируются организационная структура проек­та и команды РБП, проводится разъяснительная работа с персоналом предприятия по вопросам предстоящей реорганизации предприятия.

Планирование РБП осуществляется с помощью методов и средств управления проектами. С помощью простейших програм­мных средств управления проектами типа TimeLine, Microsoft Project, Primavery строятся сетевые календарные графики выпол­нения работ. Более сложные программные продукты, такие, например, как Process Engineer (LBMS), позволяют определять ресурсы на выполнение проектных работ, вести библиотеки про­ектов, осуществлять коллективную разработку и мониторинг состояния проекта на последующих стадиях РБП. Средства пла­нирования и управления работами поддерживаются также в ком­плексных технологиях проектирования и внедрения корпора­тивных ЭИС, например CASE Method (Oracle), Accelerated SAP (SAP), Orgware (BAAN). (Подробнее методы управления проек­тами РБП будут рассмотрены в п. 15.3.)

Обратный инжиниринг

Обратный инжиниринг предполагает исследование функцио­нирующих на предприятии бизнес-процессов. Цель этапа заклю­чается в проведении диагностики «узких мест» в организации существующих бизнес-процессов и формулировании направлений их реорганизации. Задача обратного инжиниринга упрощается, если на предприятии имеется документация о функционирующих процессах после предыдущей реорганизации.

На этапе обратного инжиниринга постановка задач реорга­низации бизнес-процессов уточняется, сформулированные на этапе идентификации бизнес-процессов в общем виде цели РБП мо-гут быть скорректированы по результатам исследования суще­ствующей системы организации бизнес-процессов.

Обратный инжиниринг, по мнению Якобсона [107,71], не дол­жен вызывать получение чрезмерно детальной картины существу­ющих бизнес-процессов, ибо в этом случае велика вероятность «потерять за деревьями лес». На этапе обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные модели бизнес-процессов, позволяющие понять сущность функционирования предприятия в целом и выявить направления реорганизации биз­нес-процессов. При необходимости уточнения деталей каких-либо деловых процессов к обратному инжинирингу можно итератив­но вернуться на этапе прямого инжиниринга.

На этапе обратного инжиниринга для понимания сущности функционирующих бизнес-процессов широко используются ме­тоды и средства структурного анализа деловых и информацион­ных процессов (функционально-ориентированного или объект­но-ориентированного моделирования), которые реализованы в таких известных ППП, как, например, Design/IDEF, BPWin, ERWin, OOWin, ARIS Toolset, Rational Rose и др.

Для оценки эффективности существующих бизнес-процессов используются прежде всего методы и средства функционально-стоимостного анализа (ABC — Activity Based Costing), поддержи­ваемые, например, в ППП Design/IDEF, Easy ABC+, ARIS ABC и др. Так, функционально-стоимостной анализ позволяет выя­вить:

• наиболее трудоемкие и затратные функции;

• функции, не вносящие вклад в образование прибыли;

• функции с низким коэффициентом использования ресурсов. Для динамической оценки существующих бизнес-процессов

при наличии развитой функционирующей информационной сис­темы и информационного хранилища могут использоваться ме­тоды анализа реальной статистики. В противном случае приме­няются методы и средства имитационного моделирования, на­пример, ППП ReThink, РДО, Pilgrim, Ithink, Workflow Analyser, Service Model и др.

Источник: zdamsam.ru

1. Классификация процессов

Выявление бизнес-процессов, создающих ценность, является ключевой и достаточно сложной задачей менеджмента качества. Одним из методических средств решения это задачи является классификация бизнес-процессов. Наиболее удачной, по нашему мнению, является классификация, согласно которой все бизнес-процессы по степени их влияния на получение добавленной ценности могут быть подразделены на следующие виды:

• Базовые (основные) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг;
• Обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов;
• Процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.

Концептуальная модель бизнес-процессов в организации, иллюстрирующая взаимосвязь видов бизнес-процессов и их увязку с требованиями ИСО 9001, показана на рис. 1.

Бизнес-процессы Менеджмента

(разделы 5 и 8 ИСО 9001)

Обеспечивающие Бизнес-процессы

(разделы 4,5,6,7 и 8 ИСО 9001)

Базовые бизнес-процессы

(раздел 7 ИСО 9001)

Рис. 1 Концептуальная модель бизнес-процессов

Системы менеджмента качества в организации:

М – бизнес-процессы менеджмента, О – обеспечивающие бизнес-процессы, Б – базовые бизнес-процессы.

Базовые процессы образуют фундамент для формирования ценности продукции и определяют выходные результаты деятельности организации. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и прямым образом влияют на удовлетворение потребителей. Базовые процессы непосредственно связаны с физическим созданием продукции, ее доставкой, а также с послепродажным сервисом.

Через базовые бизнес-процессы реализуется миссия организации, на их основе формируется структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, по отношению к которым основные бизнес-процессы выполняют задающую роль, поскольку без них остальные бизнес-процессы просто теряют смысл. Но между основными процессами с одной стороны и обеспечивающими процессами и процессами менеджмента с другой стороны имеется не только прямая, но и обратная связь. Задающая роль основных процессов не может быть эффективно реализована (то есть, обеспечен максимум добавленной ценности), если не будет определен адекватный ее комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный на решение конкретных задач организации в бизнесе в каждый дискретный момент времени.

Базовые процесс среди всей совокупности процессов являются наиболее консервативными, ибо их перестройка, исходя из условий и требований рынка, сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами. Например, переход на выпуск новых видов продукции требует значительных капитальных вложений в основные фонды, их монтаж и доведение до проектной мощности. Обратная связь основных процессов с обеспечивающими процессами менеджмента реализуется через формирование необходимой организационной структуры, которая (с учетом фактора внешней кооперации) в полной мере обеспечивает текущее функционирование основных процессов, а при необходимости – их реинжиниринг. По своему характеру базовые процессы горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес.

В отличие от базовых обеспечивающие (иногда их называют поддерживающими) процессы и процессы менеджмента лишь опосредованно добавляют ценность продукции. Некоторые из них могут быть такими же значимыми, как и базовые процессы, когда их выполнение стратегически важно для целей бизнеса организации. В современной рыночной практике организацией реализуется от 6 до 20 таких значимых бизнес-процессов. Типичными из них являются: изучение спроса (потребностей) и ожиданий потребителей, закупки, обслуживание продукции, менеджмент персонала, менеджмент финансов и другое.

Наиболее мобильными, постоянно адаптирующимися к изменяющимся условиям бизнеса являются процессы менеджмента, призванные обеспечивать постановку и реализацию целей и задач организации, а также взаимосвязь и оптимизацию всех бизнес-процессов.

Каждый бизнесс-процесс может состоять из ряда подпроцессов (субпроцессов) различной степени сложности, которые в свою очередь могут дробиться на процессы более низкого уровня, вплоть до индивидуальной деятельности.

Приведенная классификация бизнес-процессов в рамках системы менеджмента качества позволяет обеспечить взаимосвязь специфических интересов руководителей функциональных подразделений и руководителей отдельных бизнес-процессов и нацелить их на решение общих задач бизнеса организации. Подчеркнем, что подход к процессам, устанавливаемым системой менеджмента качества как к бизнес-процессам, согласуется с позицией разработчиков стандартов ИСО 9000:2008.

Реализация процессного подхода в организации включает в себя следующие этапы:

1. идентификация бизнес-процессов;
2. развертывание бизнес-процессов;
3. документирование бизнес-процессов;
4. определение взаимодействия бизнес-процессов;
5. улучшение бизнесс-процессов.

1. Идентификация бизнес-процессов

Идентификация бизнес- процессов – самый важный и сложный этап, который следует выполнить при реализации процессного подхода.

Так как не существует стандартного перечня процессов, организации следует самой идентифицировать состав бизнес-процессов, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать специфику производства и реального бизнеса организации.

Первоначально устанавливается цепочка базовых бизнес-процессов и их подпроцессов (в состав первых чаще всего входит заключение контракта на поставку продукции, разработку новой, производство, послепродажное обслуживание и ремонт продукции). Далее определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента. Требования к этим процессам с позиций качества регламентируются в разделах 4 – 8 ИСО 9001. Опыт организаций, внедряющих стандарты ИСО новой версии при консультационной поддержке «Кофлакса», свидетельствует, что общее количество бинес-процессов, обеспечивающих нужное качество конечных результатов деятельности организации, составляет от 35 до 40.

По свидетельству Р. Гарднера, ведущие в мире консалтинговые компании, специализирующиеся в области менеджмента качества, придерживаются единого мнения относительно количества процессов системы менеджмента качества: их должно не больше нескольких десятков. Выделение большего числа процессов может заметно затруднить и снизить эффективность менеджмента качества.

Однако не все из выявленных процессов оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые бизнес-процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации.

Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации, уменьшение издержек и другое. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования может быть использована экономическая или экспертная оценка степени влияния отдельных процессов на конечные результаты бизнеса. Очевидно, что именно ключевым процессам должно уделяться особое внимание. На повышение результативности и улучшении этих процессов (например, на их автоматизацию, компьютеризацию, сокращение числа звеньев) не следует экономить.

Наряду с ключевыми могут быть выделены критические бизнес-процессы, то есть процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению, представляют фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процессы требуют незамедлительного вмешательства и должны находиться под особым вниманием системы менеджмента. Следует иметь в виду, что в разряд критических в силу самого разного рода причин могут попасть любые процессы, не исключая и базовые.

Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатом аудиторских проверок. Отметим, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий.

Источник: studfile.net

Идентификация бизнес-процессов

Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то отождествить, опознать или создать модель объекта, отображающую закономерности, присущие реальному объекту– оригиналу.

Применительно к процессам задача идентификации сводится к выбору простого и четко различимого средства идентификации в виде цифрового, графического или словесного обозначения, символа, цветовой пометки и т. п. на документах по процессу, дискетах и других носителях информации о процессах. Это позволяет быстро и однозначно опознать конкретный процесс в имеющейся совокупности процессов и определить порядок их выполнения.

Дальнейшим шагом в идентификации процессов будет создание формализованных моделей, отражающих последовательные этапы и стадии выполнения процесса, их взаимосвязь и взаимодействие. Такие модели могут быть представлены в виде текстового описания, блок-схем, карт, графиков, алгоритмов, диаграмм и в виде их комбинаций. Модели должны быть как можно более простыми и понятными, но в то же время полными и исчерпывающими.

Идеальной же идентификацией процесса является создание его математической модели, устанавливающей взаимосвязь входных и выходных параметров и учитывающей все определяющие условия.

Рассмотрим моделирование процессов в виде блок-схем.

Блок-схема представляет собой графическое описание потока процессов. Преимущества блок-схемы заключаются в том, что графическое представление объекта значительно легче понять, чем словесное его описание. Самый распространенный способ графического представления– использование различных символов для обозначения различных действий. Символы блок-схемы не нормируются, поэтому каждый автор выбирает их, как правило, по собственному усмотрению. Обычно в качестве символов используются наиболее простые геометрические фигуры.

Рис 3. Условные геометрические обозначения

На рис. 4 приведена блок-схема процесса принятия решения. В левой части блок-схемы отражен поток процесса, в правой части – методы решения.

Рис. 4. Блок-схема принятия решения

При разработке блок-схемы «процесс поставки комплектующих изделий» (рис. 5) для обозначения действий использованы символы описанные выше.

Рис. 5. Блок-схема процесса поставки

Сочетание элементов блок-схемы и матрицы позволило построить блок-схему функционального процесса«выполнение заказа» (рис. 6). Пример многоуровневой блок-схемы приведен на рис. 7. На этой схеме показаны основные действия процесса, которые обозначаются двузначными номерами:1.0, 2.0 и т. д. . В этом обозначении первая цифра– номер операции, а вторая– номер уровня управления. Декомпозиция(более детальное отображение процесса) многоуровневой блок-схемы по операции3.0 приведена на рис. 8

Рис. 6. Межфункциональная блок-схема заказа

Рис. 7. Блок-схема многоуровневого процесса

Рис. 8. Блок-схема первого уровня для операции «Доставка»(3.0)

Так же часто, как блок-схемы, в практике моделирования процессов применяются диаграммы потока процесса.

Диаграмма потока процесса строится, когда проводится анализ реального процесса на предмет обнаружения брака. Вполне возможно, что причины брака (или несоответствия) могут быть заложены в нарушении последовательности операций или в проектной схеме процесса. На рис. 9 отображена диаграмма хода процесса, каждый элемент которой изображен геометрической фигурой.

Рис. 9. Диаграмма потока процессов: 1 – начало(конец), 2 – технологические операции, 3 – контроль, 4 – транспортировка в другой цех, 5 – документ на готовое изделие, 6 – хранение, 7 – электронная копия документа, 8 – банк данных

Рис. 10. Диаграмма хода процесса

На рис. 10 приведено более обстоятельное описание процесса с применением диаграммы хода процесса. Для более четкого пояснения рядом с диаграммой приведена матрица ответственности за выполнение и ход работ.

Часто для более полного отображения процесса необходимы не столько последовательные его шаги, сколько взаимосвязи процесса. На рис. 11 приведена карта взаимосвязей процесса, на которой отражен как поток заказов, так и поток информации о заказах.

Рис. 11. Карта взаимосвязей

Часто в практике моделирования процессов объединяются элементы алгоритма и блок-схемы. Такая объединенная модель описывает на рис. 12 процесс (процедуру) внутреннего аудита качества.

Рис. 12. Алгоритм процедуры проведения внутреннего аудита системы качества:

1 – проведение вводного совещания;
2 – осуществление аудита;
3 – проведение заключительного совещания;
4 – составление отчета об аудите;
5 – представление отчета на утверждение;
6 – доработка отчета; об устранении несоответствии;
7 – рассылка отчета заинтересованным лицам;
8 – регистрация результатов аудита;
9 – разработка корректирующих действий;
10 – устранение причин несоответствия;
11 – инспекционный контроль;
12 – регистрация корректирующих действий;
13 – информирование заинтересованных лиц
14 – оформление дела об аудите

Что служит источником процессов в организации(предприятии)? Откуда они берутся и как возникают? Чтобы ответить на эти вопросы, надо выявить и рассмотреть стороны, заинтересованные в результатах процессов.

Принято считать, что с любой организацией взаимодействуют пять групп заинтересованных сторон: потребители, поставщики, персонал организации, общество (государство, коммерческие и общественные организации, международные организации), собственники(акционеры, учредители). Состав этих сторон зависит во многом от формы собственности организации.

Можно отметить, что государство выступает в качестве одной из заинтересованных сторон в любом случае: как собиратель налогов, как регулятор общественных отношений, как гарант безопасности.

Все заинтересованные стороны важны, но особую роль играет потребитель.

Он платит за продукцию и услуги, обеспечивая тем самым организацию средствами к существованию и возможностью дальнейшего ее развития. В стандартах качества удовлетворение потребителя поставлено как высший приоритет

Описание процессов

Каждая организация, как это предусмотрено ИСО9001:2000, должна сформировать собственное мнение о степени важности своих процессов:

• какие процессы есть или нужны для организации,

• как их можно соотнести с уровнями управления и ранжирования,

• какие процессы играют главную роль для организации, а какие вспомогательную и т. д.

Для различных по назначению, структуре и уровню процессов требуются свои подходы к управлению, методикам и глубине их описания.

Прежде чем начинать описывать процессы, целесообразно задаться вопросом, как они будут соответствовать той деятельности, которая будет базироваться на процессном подходе. Эти вопросы лучше сгруппировать по различным аспектам деятельности.

Первая группа – вопросы, которые помогают выявить процессы, требуемые для СМК:

• какие процессы нужны для СМК,

• кто потребители каждого процесса(внутренние или внешние),

• какие требования этих потребителей,

• кто владелец данного процесса,

• есть ли среди процессов такие, которые выполняются на стороне (аутсорсинг),

• какие входы и выходы данного процесса.

Вторая группа – вопросы, которые определяют последовательность и взаимодействие процессов:

• каков общий поток процессов,

• как они идентифицируются,

• каков канал связи между процессами,

• какую документацию надо сделать.

Третья группа– процессы, которые способствуют нахождению критериев и методов, требуемых для эффективной работы:

• какие характеристики надо учитывать в результатах данного процесса,

• каковы критерии мониторинга, измерений и анализа,

• как можно объединить их с планированием СМК и процессами жизненного цикла продукции,

• каковы экономические показатели(затраты, время, потери и пр.),

• какие методы годятся для сбора данных.

Четвертая группа – вопросы, связанные с ресурсами и информацией:

• какие ресурсы нужны для каждого процесса,

• каковы каналы коммуникации,

• как можно получить внешнюю и внутреннюю информацию о данном процессе,

• как обеспечить обратную связь,

• какие данные надо собирать,

• какие записи надо поддерживать.

Пятая группа – вопросы, связанные с измерением, мониторингом и анализом:

• как можно вести мониторинг показателей процесса (воспроизводимость процессов, удовлетворенность потребителей),

• какие измерения нужны,

• как лучше всего проанализировать собранную информацию (статистические методы),

• что покажут результаты такого анализа.

Шестая группа – вопросы, связанные с внедрением, результативностью и совершенствованием:

• как можно улучшить данный процесс,

• какие нужны корректирующие или предупреждающие действия,

• внедряются ли эти корректирующие и предупреждающие действия,

• эффективны ли они.

Вероятно, все предъявляемые выше к процессам требования можно разделить на основные и вспомогательные. Основные требования в виде характеристик процесса зафиксируем в карте процесса:

1. Наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным).

4. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса).

5. Владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса).

6. Участники процесса (лица, принимающие участие в выполнении процесса).

7. Нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс).

8. Входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию).

9. Выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость).

10. Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляются преобразование входов в выходы).

11. Процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики – источники входов рассматриваемого процесса).

12. Процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса).

13. Измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю).

14. Показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным).

15. Показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами).

Отдельные позиции карты процесса требуют более детального рассмотрения.

Рассмотрим позиции 5, 14, 15.

Владелец процесса. Процесс, как правило, дело командное. Команда процесса характеризуется определенным составом ролей его участников. В основе эффективности управляемости процесса лежит выбор(назначение) его владельца и наделение его необходимыми полномочиями в рамках выделенных требований к процессу.

Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса. Можно выделить ряд основных качеств, характеризующих владельца процесса[23, 42]. Рассмотрим эти качества.

a) Владелец процесса должен глубоко понимать и знать процесс. Поэтому владельцем процесса целесообразно назначить одного из работников организации, который в настоящее время руководит или курирует один из ключевых участков процесса.

b) Владелец должен уметь влиять на людей и содействовать изменениям, пользоваться уважением у руководителей и специалистов организации, являться профессионалом в рассматриваемой сфере деятельности, способным решать конфликтные ситуации.

c) Иметь коммуникабельные способности и качества лидера перемен. Ценить труд коллектива, как свой труд. Уметь делиться полномочиями и побуждать к действию работников.

d) Любить свое дело и вызывать энтузиазм в работе подчиненных. Видеть свой процесс не только в границах, отведенных документацией, но и за пределами границ с целью решения проблем на стыках процессов.

e) Находить и создавать моральные мотивации к труду у участников процесса. Совершенствовать методы вознаграждения за счет инновационных стимулов.

f) Непрерывно совершенствовать процесс. Создавать кружки качества и горизонтальные творческие бригады для постановки и решения проблем.

g) Организовать разработку документированных процедур по управлению качеством процесса, обеспечить проведение мониторинга и анализа устойчивости и управляемости процесса.

Показатели результативности и эффективности процесса. Процесс – совокупность ресурсов и видов деятельности. По мере реализации процесса затраты на производство продукции увеличиваются и, соответственно, пропорционально должна возрастать(при выпуске качественной продукции) добавленная ценность продукта.

То есть нормативным затратам соответствует нормативная добавленная ценность. Но при выпуске дефектной продукции затраты на процесс рас тут (превышают нормативные) за счет будущих издержек на переработку или доработку бракованной продукции. В то же время добавленная ценность продукта прирастет прежними темпами.

Тогда разница между стоимостью и ценностью постепенно увеличивается. Это показано на рис. 19: на первой операции процесс не имел отклонений, на второй и третьей операции отклонения от документации имели место.

Рис. 13. Изменение добавленной стоимости (С) и ценности(ν) продукта по мере прохождения производственного процесса: Сф, Сн – соответственно фактическая и нормативная добавленные стоимости

Таким образом, можно считать, что основная задача производства – нормативное увеличение добавленной ценности продукта при минимальных отклонениях от нормативных затрат на процесс.

Оценим результативность процесса. Согласно ISO9000:2001 результативность процесса– это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

При рассмотрении результатов процесса, приведенного на рис.13 , можно отметить, что, с одной стороны, цель процесса– достигнуть нормативную добавленную ценность– выполнена, а с другой стороны, затратить при этом как можно меньше ресурсов, – не выполнено, так как нормативные(плановые) затраты Сн превышены, то есть фактические затраты Сф> Сн. Поскольку речь в стандарте идет о степени, то результативность ψ необходимо привести в относительных единицах(процентах). Тогда получим

Эффективность процесса, согласно тому же стандарту ISO 9001:2001, отражает связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Ее можно оценить как отношение выходных ресурсов процесса к входным.

Эффективность производства определяется через затраты времени и ресурсов, которые должны быть минимальными(нормативными). Поэтому эффективность иногда приравнивают к производительности процесса. С другой стороны, эффективность– это максимальное использование выделенных ресурсов. Например, неиспользованный фонд рабочего времени станочного оборудования, простои конвейеров и т. д.

В общем случае для товарного изделия может быть не достигнута добавленная ценность и перерасходованы средства на изготовление изделия. Тогда при оценке эффективности необходимо дополнительно учесть стоимость потерянной доли добавленной ценности.

Дата добавления: 2017-03-12 ; просмотров: 7254 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Источник: poznayka.org