Если выбран первый способ, то процесс не документируется до тех пор, пока не начат проект или иная работа по его совершенствованию. Документирование процесса в таких случаях будет первым действием по реализации проекта. Оно служит нескольким целям:
ü общему пониманию в команде совершенствования сути рассматриваемого процесса: его действий, результатов, пониманию того, кто персонально осуществляет его различные шаги;
ü определению масштаба процесса как его границ со смежными процессами;
ü если надо, можно выделить в основном процессе более частные проблемы.
Этот подход хорошо зарекомендовал себя на практике: сначала нет необходимости документировать многие процессы. Это можно сделать потом, когда потребуется.
Такой подход, видимо, предпочтителен для малых организаций с ограниченными ресурсами, а также для предприятий с быстро меняющимися бизнес-процессами. Если выбран второй способ — «путешествие за совершенствованием», то к решаемой проблеме нужно отнестись глобально. Приходится документировать все или подавляющее большинство бизнес-процессов, т.е. придется рассмотреть от 15 до 100 различных бизнес-процессов. Понятно, сразу все процессы, протекающие на предприятии, изучить невозможно. Проблема заключается в том, чтобы документировать самые важные из них. Второй способ документирования имеет следующие преимущества:
Как описывать и внедрять бизнес-процессы в компании?
ü В работу вовлекается большое число сотрудников. У них формируется положительное отношение к улучшениям и часто создается мотивация. Это полезно для последующих проектов.
ü На основании такого опыта высшее руководство составит правильное представление об организации и о потребности в конкретных проектах по совершенствованию. Выполненная работа помогает создать требуемую базу для определения приоритетов в соответствии с общей структурной схемой совершенствования предприятия («Круг качества»).
ü Рассмотрение отдельных процессов в ходе их документирования позволяет выделить узкие места, которые следует «расшивать».
Второй способ документирования представляется более ценным, так как позволяет глубже оценить потребности во времени и в ресурсах. Поэтому его можно оценить как более предпочтительный, так как он лучше укладывается в схему совершенствования бизнес-процессов. Кроме этого, такой подход позволяет создать основу для процесса самооценки, что в свою очередь гарантирует реализацию намеченных инициатив по совершенствованию.
Сравнивая эти два способа, следует иметь в виду, что большинство компаний имеют хорошие основы для документирования процессов в форме процедур, созданных для сертификации по стандарту ИСО 9000. В этих материалах обычно представлены оба способа описания процессов, а также некоторые графические представления. Они весьма функциональны и, следовательно, снижают нагрузку (уменьшают объем работы).
Следует иметь в виду, что процедуры и процессы, описанные в учебниках по управлению качеством, часто отражают идеальную, а не реальную ситуацию. В работе по совершенствованию важно отталкиваться от реальной ситуации, чтобы суметь выделить проблемные области. Более того, это факт, что большинство процессов в значительной степени меняются, поэтому их уже имеющиеся описания зачастую оказываются неточными или просто ошибочными. Предварительная перепроверка имеющейся информации может сэкономить затраты на выполнение большого объема бесполезной работы. Целью всегда должно быть документирование процесса в том виде, в каком он существует фактически, а не в том виде, в каком он нам представляется.
StorVerk CRM: Управление бизнес-процессами. Примеры бизнес-процессов
Прежде чем начать документирование бизнес-процесса, убедитесь в том, что этот процесс идентифицирован. В ряде случаев это может оказаться непростой задачей, так как не всегда очевидно, в каком именно процессе задействован тот или иной отдел предприятия, имеющего структуру, выстроенную по функциональному принципу. Чтобы разобраться в ситуации, рассмотрим два дополняющих друг друга подхода. Первый и самый простой подход — составить список всех бизнес-процессов, которые предположительно имеют ключевое значение для организаций. Эта работа часто основывается на уже существующих, ранее составленных описаниях процессов или процедурах, выполненных в свое время, например, для сертификации предприятия в соответствии со стандартом ИСО 9000 или для других целей.
Второй, более плодотворный и систематический подход — выделение следующей последовательности элементов:
ü стратегия предприятия, которая определяется и формируется:
ü заинтересованными сторонами (т.е. организациями, институтами или частными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее бизнес-процесса), которые:
ü имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставляемых организацией благодаря:
ü б изнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги,
ü а также поддержку и возможность их производства.
Проходя эту последовательность элементов по очереди гораздо проще идентифицировать бизнес-процессы и понять, что надо для оправдания ожиданий заинтересованных сторон.
Важно, чтобы каждое предприятие имело четкую формулировку своей стратегии. Если этого нет, то нет и готовности перейти на процессную ориентацию. Если же стратегия сформулирована четко, то выявить заинтересованные стороны можно довольно легко, даже если в их число входят не только очевидные (например, потребители).
Важные заинтересованные стороны — это еще собственники, сотрудники, поставщики, правительство, местное сообщество и т.д. Все заинтересованные стороны имеют определенные ожидания в отношении организации. Определение этих ожиданий обычно упрощает ситуацию, даже если иногда возникают взаимодействия заинтересованных сторон.
Когда же все эти ожидания определены и ранжированы с учетом предпочтений по степени важности, можно приступить к идентификации бизнес-процессов, которые реализуются для выполнения этих ожиданий.
После того, как были определены ключевые бизнес-процессы, можно приступать к реальной работе по документированию каждого отдельного процесса. При документировании процесса может пригодиться следующая двухшаговая процедура:
1) Дайте определение процессу и опишите его качественно. Желательно с использованием анализа, который называется картированием взаимосвязей. Это предполагает ответы на вопросы вроде:
a) Кто потребитель бизнес-процесса и что служит его выходом?
b) Кто поставщик этого процесса и что служит его входом?
c) Какие требования предъявляются ко входу и выходу этого процесса?
d) Каков внутренний поток действий этого процесса?
2) Нарисуйте блок-схему процесса.
Источник: studopedia.su
Этап 1. Идентификация бизнес-процессов
Первая задача, как следует из требований ИСО 9001, — выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества. Под эту формулировку подпадают все производственные и административные процессы, а также процессы менеджмента предприятия, оказывающие прямое или косвенное влияние на качество. Чтобы выделить эти процессы из совокупности всей деятельности предприятия, принят следующий подход.
Рисунок 2 – Схема реализации процессного подхода
На самом верхнем уровне (рис. 3) деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов: управление бизнесом и создание продукции. Управление бизнесом — это процесс, осуществляемый высшим руководством (владельцы, наемные менеджеры, то есть те лица, которые на конкретном предприятии выполняют функции стратегического планирования и выделения ресурсов). Его выходом являются бизнес-цели, бизнес-политика, стратегические планы и необходимые ресурсы, в том числе — цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса
 |
Рис. 3
создания продукции. Под термином «создание продукции» понимается деятельность предприятия на всем протяжении жизненного цикла продукции от маркетинга до послепродажного обслуживания и утилизации. Ответственность за этот процесс несет, как правило, наемный топ-менеджер предприятия (генеральный директор, исполнительный директор или другие лица подобного ранга). Третий процесс, показанный на рисунке 3 пунктиром, — это деятельность уже не предприятия, а потребителей, связанная с потреблением продукции.
Так как не существует стандартного перечня процессов, организации следует самой идентифицировать состав процессов, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать специфику производства и ведения бизнеса организации.
Первоначально, исходя из миссии и видения, организация должна определить состав основных бизнесов. В каждой организации может осуществляться один или несколько основных бизнесов разной степени сложности (например, в организации одновременно выпускаются легковые автомобили, холодильники или электроутюги). Наряду с основными в организации могут быть и дополнительные бизнесы, не связанные с её миссией и видением и не учитываемые в системе менеджмента качества (например, продажа излишков тепловой энергии и изготовление сувенирной продукции из отходов производства и др.). Для установленных основных бизнесов организации определяются реализующие их бизнес-процессы.
Как показывает практика, идентифицировать полный состав бизнес-процессов в организации с первого раза удается крайне редко. Поэтому, как правило, сначала формируется временный перечень процессов, а уже затем, по мере более глубокого анализа деятельности организации, этот перечень корректируется в сторону наиболее полного отражения специфики деятельности и бизнеса организации.
Согласно ИСО 9000 (п.2.4) «любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Таким образом, не всякая деятельность, осуществляемая в системе менеджмента качества, представляет собой процесс.
Далее процесс создания продукции разворачивается вцепочку основных процессов — тех процессов, в результате которых производятся продукты или услуги и которые создают прямую ценность для потребителя. Примерами основных процессов могут служить: маркетинг, проектирование продукции, разработка технологических процессов, работа с потребителями, закупки, производство, послепродажное обслуживание.
Далее определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента. Требования к этим процессам с позиций качества регламентируются в разделах 4-8 ИСО 9001. Общее количество бизнес-процессов, обеспечивающих нужное качество конечных результатов деятельности организации, составляет от 35 до 40. Ведущие в мире консалтинговые компании, специализирующиеся в области менеджмента качества, придерживаются единого мнения относительно количества процессов системы менеджмента качества: их должно быть не больше нескольких десятков. Выделение большего количества процессов может заметно затруднить и снизить эффективность менеджмента качества.
Для каждого основного процесса определяется владелец (как правило, это руководитель службы производственного или административного подразделения), который далее возглавляет всю дальнейшую работу по определению подведомственного процесса.
Однако не все из выявленных процессов оказывают одинаковое влияние на успех организации вконкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые бизнес-процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на 16 достижение главных целей организации.
Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования ключевых процессов может быть использована экономическая (предпочтительно) или экспертная оценка степени влияния отдельных процессов на конечные результаты бизнеса. Очевидно, что именно ключевым процессам должно уделяться особое внимание. На повышении результативности и улучшении этих процессов (на их автоматизацию, компьютеризацию, сокращение числа звеньев и др.) не следует экономить.
Наряду с ключевыми могут быть выделены и критические бизнес-процессы, т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению, представляют фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процессы требуют незамедлительного вмешательства (корректировки или улучшения) и должны находиться под особым вниманием системы менеджмента.
Следует иметь в виду, что в разряд критических может попасть любой процесс в силу самого разного рода причин. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудиторских проверок. Отметим, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий. Возможны ситуации, когда ключевые j процессы одновременно являются и критическими.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Идентификация бизнес-процессов
Основываясь на цепочке создания ценности Портера, выделяют основные (первичные) бизнес-процессы, обеспечивающие создание потребительской ценности продукта, и поддерживающие (вспомогательные) бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнеса и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла.
Границами бизнес-процессов могут считаться границы звеньев цепочки добавления потребительской ценности продукта, т.е. места появления полуфабрикатов или конечных продуктов с фиксируемой накопленной от начала цепочки потребительской стоимостью.
Любой бизнес-процесс (и бизнес — операция) имеет вход, выход, преобразование и управление и ресурсы (механизмы).
- Вход — материал или информация, которая используется или преобразуется бизнес-процессом для получения результата (выхода). Допускается, что бизнес-процесс может не иметь входа.
- Преобразование и Управление — правила, технологии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется бизнес-процесс.
- Выход — материал или информация, которая производятся бизнес-процессом. Бизнес-процесс без результата не имеет смысла.
- Ресурсы(механизмы) — персонал предприятия, оборудование, инструмент и т.д.
Управление влияет на бизнес-процесс, но не преобразуется им, ресурсы используются бизнес-процессом, но также не преобразуется им (не считая износа). Если бизнес-процессы (в основном вспомогательные), преобразуют управление или ресурсы, например, изменение технологии, подготовка кадров, ремонт оборудования, то эти технологии, кадры, оборудование будут входами и выходами соответствующих процессов, имеющих свое управление и свои ресурсы.
Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации (компании) рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть.
Пример бизнес-процесса в металлургии — процесс переработки железной руды и других ресурсов в металлопродукцию по заказам от внешних потребителей, включающим требуемые номенклатуру продукции, качественные свойства, цены, объёмы и сроки поставки.
Почему акцент при управлении современным предприятием делается именно на рассмотрении бизнес-процессов?
Дело в том, что в теории и практике управления предприятиями произошли значительные изменения.
В настоящее время предприятие рассматривается не как совокупность отделов, а как совокупность бизнес-процессов. Обоснование такого перехода основывается на следующих соображениях:
• каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на процессах предприятия способствует лучшему удовлетворению потребителей;
• создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах, изображенных как системы действий преобразования ресурсов;
• определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;
• при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, снижается риск автономных оптимизаций, не согласуемых между собой и с глобальными целями предприятия;
• при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс в целом, удается избежать распыления ответственности;
• управление процессами позволяет лучше контролировать время выполнения работ и расход ресурсов.
Большинство из этих факторов основано на том, что каждый отдельный бизнес -процесс предприятия (например, «Процесс» на рис. 8) имеет свои источники входных объектов («Поставщик» на рис. 8) и стоки выходных объектов («Потребитель» на рис. 8), которые могут участвовать в других процессах.
Рис. 8. Поставщик — Процесс — Потребитель
Для случая «металлургического» бизнес-процесса в роли поставщиков могут выступать предприятия, поставляющие руду, уголь, металлический лом, другое сырье. В роли потребителей могут быть предприятия машиностроения, строительства, железнодорожного транспорта и других отраслей.
Вход и выход процесса представляют, соответственно, исходные сырье и ресурсы, и готовая металлопродукция.
Сам процесс обеспечивает целевые преобразования сырья и ресурсов в продукцию, а также участвует в других взаимодействиях с поставщиками и потребителями:
- направляет заказы на поставку необходимых видов сырья и ресурсов с фиксацией требований к качеству поставляемых товаров и условий поставки;
- по результатам осуществляемого контроля качества поставляемых товаров при их приемке может выставлять претензии с возможным возвратом некачественных товаров;
- обеспечивает оплату поставщикам за полученные товары, а также получает компенсацию за некачественные поставки товарной продукции.
- получает заказы на поставку необходимых видов металлопродукции с фиксированными требованиями по качеству поставляемых товаров и условиям поставки;
- по результатам осуществляемого контроля качества поставляемых товаров при их приемке потребителями может получать претензии с возможным возвратом некачественных товаров;
- получает оплату от потребителей за поставляемые товары, а также обеспечивает компенсацию за некачественные поставки товарной продукции.
Источник: megalektsii.ru