Иерархическая структура работ (ИСР), или структурная декомпозиция работ, или WBS (Work Breakdown Structure) ― метод разбиения большой цели на чёткие шаги, который позволяет выстроить путь к достижению результата и успешно выполнить рабочий или личный проект.
Команда онлайн-сервиса для управления бизнесом Flowlu рассказывает, зачем формировать ИСР, из чего она состоит и какие принципы помогут её сформировать.
Статья будет особенно интересна проектным командам, владельцам бизнеса, руководителям и тем, кто ставит жизненные цели.
Команда flowlu
Иерархическая структура работ помогает быстрее и эффективнее достичь поставленных целей
ИСР ― это метод планирования работ, который обычно иллюстрируют в виде многоуровневой схемы задач, где главная задача — это масштабная цель, которая разбивается на этапы, а затем на более мелкие задачи и подзадачи — понятные и достижимые. Деление происходит до того момента, когда все необходимые работы для достижения результата учтены.
На каждую задачу назначаются ответственные.
ИСР позволяет команде сфокусироваться на выполнении конкретных измеримых задач и контрольных точек проекта, что помогает достичь поставленных целей быстрее и эффективнее.
ИСР не включает в себя информацию о сроках и ресурсах и представляет собой первый шаг в проектной стратегии. Далее команда создаёт план-график проекта — документ со списком работ в определённой последовательности и с установленными сроками.
ИСР ― универсальный и широко используемый инструмент. Применить его можно практически ко всему: от собственных целей вроде «купить машину» до разработки программного обеспечения.
Например, вот как может выглядеть ИСР по проекту «Завести собаку»:
Почему стоит использовать ИСР
Работа по проекту становится прозрачной и понятной
Команда наглядно видит, как решение каждой задачи приближает достижение конечного результата.
Грамотно распределяются задачи
ИСР обеспечивает эффективное планирование, помогает оценить загруженность команды на разных этапах и корректно закрепить задачи за участниками проекта.
Риски и стоимость проекта оценены
Декомпозиция работ отразит, сколько на каждый этап выделить ресурсов, где задач больше всего, когда может понадобиться больше вложений или людей. А также определит зону ответственности исполнителя перед заказчиком и позволит своевременно выявить недопонимание или вопросы внутри команды — и проработать их.
Проект наглядно представлен для заинтересованных сторон
Видно, на чём нужно заострить внимание, как распределить ресурсы, как заказчик представляет себе поставленные перед командой задачи и что ставит в приоритет.
ИСР становится основой для последующих задач, добавления и корректировки результатов. Может стать шаблоном для типовых проектов.
Кроме ИСР существуют и другие инструменты — их выбор зависит от условий, в которых предстоит реализовать цель.
Например, для завязанных с жёсткими сроками проектов используют метод критического пути, где также отражаются результаты и зависимости между ними, но с одной принципиальной разницей: вносятся определённые сроки их достижения. Все задачи в методе критического пути взаимозависимы, а сроки критичны, и при отклонении от графика нужно применять срочные меры, чтобы не нарушить ход всего проекта.
ИСР более гибкий с этой точки зрения инструмент, но если нужно ориентироваться на дедлайны, то больше подойдёт метод критического пути.
Принципы, по которым строится ИСР
Включаем работы, непосредственно влияющие на достижение цели
Пункт очевидный, но с нюансом: следует охватить весь спектр нужных задач, при этом оставить за рамками ИСР несоответствующие и посторонние.
Например, в планировании ремонта по ИСР нужно включить закупку материалов, но не нужно — «попросить скидку у поставщика», «ещё раз попросить скидку».
Также не нужно дублировать задачи и слишком детально прописывать шаги.
Используем больше существительных и меньше глаголов
Здесь главное «что», а не «как» — это поможет концентрироваться на результатах. Например, сравним «составить план на разработку концепции» и «разработанная концепция». Последнее, более ёмкое и краткое, акцентирует внимание на полученном результате — смещает фокус в правильное русло.
Выстраиваем иерархию от двух до четырёх уровней
Этого достаточно для большинства проектов. Ориентируясь на этот принцип, легче вычленять главное и делать упор на результат. Определить, где остановить декомпозицию, поможет положительный ответ на вопрос, можно ли поставить одного исполнителя на конкретный пакет работ. Если один человек с ним не справится ― разбивайте задачи дальше.
Распределяем нагрузку
Каждый пакет работ закрепляется за конкретной командой или за отдельным ответственным. Если сформировать ИСР верно, обязанности всем будут понятны и не будут дублироваться.
курс
Управление
по agile: scrum, kanban, lean
Узнать больше
- Познакомитесь с опытом практикующих экспертов и евангелистов agile
- Сможете поменять стиль управления в бизнесе и донести ценность продукта до клиентов
- Научитесь управлять скоростью вывода продукта на рынок
Как создать ИСР
Исполнитель может составить ИСР проекта самостоятельно. Однако, если в процессе задействовать всю команду, а в идеале и представителя(ей) заказчика, участники будут лучше понимать суть работ, общий результат и отдельные задачи.
Шаг 1. Определяем главную цель
Ради чего создаётся планирование и к какому результату нужно прийти ― обозначаем это на вершине иерархической структуры.
Шаг 2. Выделяем ключевые этапы для первого уровня
Декомпозируем главную цель на достижимые, конкретные результаты.
Выполнить это разделение можно несколькими способами:
- по результатам проекта ― достигнутым вехам, например, при строительстве дома это могут быть фундамент, экстерьер, интерьер;
- по длительности выполнения или срокам — с привязкой к отчётным периодам (кварталам, полугодиям);
- по обязанностям — исполнителя, заказчика или поставщиков;
- по отделам — разработка, маркетинг, техподдержка;
- по финансированию — какие результаты будут достигнуты за счёт выделяемых средств.
Деление опционально и как его выполнять зависит от предпочтений сторон. Так как один и тот же проект может быть представлен в разных способах разделения по ИСР, при выборе советуем отталкиваться от того, какой из критериев важнее конкретно для рассматриваемого проекта.
Шаг 3. Разбиваем этапы на задачи
Нужно сформулировать все задачи, которые станут ответвлениями от этапов, и внести их. По мере закрытия задач проект автоматически будет двигаться по ИСР к главной цели.
Шаг 4. Выписываем подзадачи и выделяем пакеты работ
После создания уровня иерархии нужно добавить ещё один ― для выписывания подзадач и их группировки в пакеты работ.
Пакетами работ традиционно называют завершающие ответвления ИСР на самом низком уровне, где указываются действия для закрытия этапов. У каждого пакета работ должно быть описание с данными об ответственных и ходе выполнения соответствующих задач.
Шаг 5. Назначаем ответственных
Это последняя стадия декомпозиции. За каждой задачей закрепляется представитель исполнителя, который будет отвечать за неё и участвовать в каждом из этапов работы.
Существуют разные формы графического исполнения ИСР
Выбирая визуализацию ИСР, лучше ориентироваться на комфортное восприятие.
Рассмотрим основные форматы.
Контурная структура
Самый простой и доступный вариант построения ИСР. Нужно собрать задачи вместе и расписать их значение и иерархической последовательности, пользуясь числовыми обозначениями для подзадач или располагая их друг под другом в определённой последовательности. Вот как на этом примере:
Иерархическая таблица
Показывает зависимость задач друг от друга ― иерархию, но без подробной визуализации. Поскольку это компактная таблица, её удобно построить и разместить в любом файле.
Древовидная структура
Как понятно из названия, по структуре этот вариант напоминает дерево. Он наглядно отображает суть построения: есть родительская и дочерняя задачи, ведущие к главной цели.
ИСР формирует общее представление о проекте, его объёме и результатах
Цели ИСР — определить задачи на каждом этапе работы, показать результаты, которых нужно достичь, и всё это наглядно представить.
Для создания ИСР можно распределять стикеры на доске, использовать простой шаблон в Word или программное обеспечение с поддержкой управления проектами и инструментами для декомпозиции, которое пригодится для взаимодействия ИСР с разными данными и документами.
Читать также
Лучшие функции 15 популярных систем управления проектами
Как управлять рисками IT-проекта
Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Команда flowlu
Источник: netology.ru
8.1.3. Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная структура
Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная структура.Учет рынка, контрактной системы и собственно внутрифирменной иерархии в структуре компаний, построенных на основе бизнес-процессов. Выделение бизнес-процессов и их координация в Texas Instruments. Противопоставление организаций, прошедших реинжениринг, и виртуальных организаций. М. Хаммер и Дж. Чампи об опыте проведения реинжениринга в различных компаниях. Реинжениринг приводит к новой структуре компании, которая представляется в виде определенной координации бизнес-процессов. Изменение в единице структуры фирмы не может не сказаться на выборе, который делает предприниматель из трех возможных форм экономической организации 
, которым можно поручить ту или иную сделку (трансакцию). Напомним, что речь идет о рыночной экономической организации, контрактной системе и внутрифирменной иерархии. Последняя — это фактически иерархизированная бюрократическая организация. При построении организации на основе бизнес-процессов предприниматель, как правило, отказывается и от вертикальной иерархии. Означает ли это, что теперь выбор предпринимателем формы экономической организации осуществляется из двух возможных форм? Ответ, скорее всего, не будет положительным. Внутрифирменная иерархия как бюрократическая организация исчезает или кардинальным образом трансформируется, но не исчезает нерыночная форма экономической организации.Бюрократическая форма нерыночной организации в виде вертикальной иерархии уступает место координации бизнес-процессов, которая может осуществляться в формах горизонтальных, сетевых и иных подобных внутрифирменных структур. В экономической литературе более-менее существует единство мнений по вопросу о трансформации бюрократической организации в новое качество. Однако когда речь заходит о том, во что трансформируется бюрократическая организация, — взаимопонимание ученых исчезает. Это может служить подтверждением того, что процесс отхода от бюрократических организаций не осуществляется по одному сценарию. Безусловно привлекательной представляется изложенная выше концепция реинжениринга корпораций на основе бизнес-процессов, но она все-таки не отвечает на вопрос: какую конкретно структуру принимают фирмы, прошедшие реинжениринг? Совокупность бизнес-процессов и их координация — этого все-таки недостаточно для точных формулировок в описании новых организационных структур. В целом результаты научных дискуссий о новых организационных структурах и подходах к организациям могут быть сведены к нескольким тезисам:
- Современные организации не просто становятся гибкими, они превращаются в “виртуальные” системы сетей, в “сумму контрактов” между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.
- Организации становятся все более “невидимыми” и “неосязаемыми”, коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти.
- Все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов, снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый “социальный контракт”, определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников.
- Современные организации — это совокупности работников и их взаимоотношений. Отсутствуют вертикальные иерархические структуры
.
Общий вывод, который может быть сделан на основании новых подходов к современной организации: с одной стороны, вертикальные иерархические структуры заменяются горизонтальными, сетевыми, с другой — резко возрастает роль контрактной экономической организации. Теперь мы вправе определить “рамки” процесса перехода к новым организациям. Здесь фактически проявляются две крайности. Первая — современная фирма представляет собой совокупность скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку. Вторая — современная корпорация есть не что иное, как совокупность контрактных отношений, малосовместимая с таким “анахронизмом” как вертикальная внутрифирменная иерархия (такая организация получила название виртуальной) 
. Рассмотрим подробнее оба подхода к современным компаниям. Начнем с совокупности скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку. В качестве примера возьмем структуру (схему процессов) американской компании, занимающейся производством полупроводников, Texas Instruments (см. схему 3). Схема 3
Приведено по: Хаммер М., Чампи Дж. Указ. соч. С. 175. Схема отражает шесть бизнес-процессов. Это — упрощенный (укрупненный) вариант структуры компании. Мы видим, что в ней отсутствуют вертикальные связи. Все связи фактически горизонтальные. Очень важным представляется, что рынок включен в структуру компании. Самостоятельную структурную функцию выполняют и клиенты, которые, находясь вне рынка (это видно на схеме), могут строить свои отношения с Texas Instruments толькона основе заключения контрактов. Схема отражает очевидный факт, что клиенты также являются фирмами со своими бизнес-процессами. Следовательно, наша компания понимает, как протекает бизнес ее клиентов и какой вклад она может внести в этот бизнес и составляющие его процессы 
. Напрашивается любопытный вывод: схема компании Texas Instruments (ее структура) включает в себя все три известные формы экономической организации и возможные типы нерыночных отношений в рамках рыночных систем(если, например, у фирмы имеются субподрядчики). Такого явления мы еще не рассматривали. Обычно мы говорили о выборе из трех возможных форм экономической организации и при этом в качестве самостоятельной описывали внутрифирменную структуру фирмы в виде бюрократической организации и вертикальной иерархии (линейно-функциональная структура, дивизиональная, матричная, У-, Х-, и М-структуры, см. выше). Все это, по нашему мнению, достаточно убедительно говорит о новом качестве структуры фирм, использующих бизнес-процессы в виде элементарных единиц (“атомов”) организации. Теперь о виртуальной организации. Она возникает как способ разрешения внутренних противоречий бюрократической организации (об этих противоречиях мы говорили). Отличительными чертами виртуальной организации являются:
- непостоянный характер функционирования элементов,
- осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций,
- взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными организациями на основе серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью,
- образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности,
- частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным,
- договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях
.
Нетрудно заметить, что описанная структура отличается качественно от бюрократической организации с ее вертикальной иерархией. Здесь речь идет о горизонтальных связях, о сетях, но не идет об иной форме элементарной единицы (“атома”) организации, о бизнес-процессах. Таким образом, виртуальная организация фактически противостоит организации на основе бизнес-процессов, прошедших реинжениринг. Стоит заметить, что такого рода организации могут быть очень близки сетевым структурам, о которых речь пойдет в данной работе позже (см. 8.3). На наш взгляд, это противопоставление двух видов описанных организаций только подчеркивает именно революционный характер реинжениринговой перестройки компании или отдельного бизнес-процесса. Об опыте проведения реинжениринга в различных компаниях достаточно подробно и интересно написано в уже неоднократно упоминавшейся монографии американских ученых М. Хаммера и Дж. Чампи “Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе”. Подборка фирм чрезвычайно любопытна. Здесь и компания, занятая в сфере услуг, в которой работают 22 тысячи человек, успешно функционирующая на рынке, и дочерняя фирма одной из крупнейших американских корпораций, производящая прохладительные напитки, чьи дела в момент начала реинжениринговвых мероприятий шли неважно, и фирма, занимающаяся телекоммуникациями, с годовым оборотом в 12 млрд. дол. и другие американские компании. Читателям будет небезынтересно самим ознакомиться с приведенными примерами 
и проверить, насколько реально проведенные реинжениринговые перестройки соответствовали теории вопроса и основным выработанным нами выше правилам и принципам. Теперь перейдем к рассмотрению эволюционные способы перестройки организационной структуры с использованием реинжениринговых технологий. Этому и будет посвящена следующая часть работы.
Источник: studfile.net
Создание иерархической структуры работ (ИСР),бизнес-процессов операций.
Запланированные работы содержатся в элементах ИСР самого нижнего уровня, которые называются «пакетами работ». Для пакетов работ могут составляться расписания, оцениваться стоимость, может проводиться их мониторинг и управление. В контексте ИСР «работа» означает продукты или результаты работ, являющиеся результатами действий, но не сами действия.
Способ группировки работ проекта выбирается в зависимости от того, по какому признаку менеджеру проекта удобнее классифицировать работы проекта.
Признаками классификации могут быть:
· Жизненный цикл проекта
· Элементы организационной структуры проекта
Иерархическая структура работ проекта – это дерево подзадач различного уровня, необходимых и достаточных для достижения целей проекта.
Иерархическая структура работ проекта:
· Используется для планирования расписания проекта
· Используется для формирования бюджета проекта и последующего контроля затрат проекта
· Определяет каналы обмена информацией в проекте
· Определяет полноту отчетности, ключевые результаты и распределение ответственности в проекте
Создание иерархической структуры работ – процесс разделения результатов проекта и работ по проекту на меньшие элементы, которыми легче управлять.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru