При разработке методов оценки и центров оценки специалисты часто задумываются, как сделать так , чтобы эта история с подходами в методах оценки была комфортной и эффективной и прижилась в компании. Чтобы центр оценки стал полезным для сотрудников, мы решили , что необходимо, чтобы методы поддерживали миссию, ценности и стратегию компании.
Не важно, чем пользоваться и что внедрять для методов оценки, должно быть 3 ответа:
- зачем это бизнесу,
- зачем это сотрудникам
- зачем это HR специалисту?
Часто на первые два вопроса у компаний всегда есть ответы, но на последний – не всегда. Необходимо иметь четкий ответ на все три вопроса.
Кейс-вопрос «4 сотрудника в подчинении» — Карина Олейник
Для чего можно применить ассессмент центр.
- Кадровый резерв. Проблема: при уходе управленцев и руководителей вместе с ними уходит экспертиза. Не всегда менеджеры и HR заботятся о замене и преемственности. Кадровый резерв – гарантия кадровой безопасности. Если бизнес заинтересован в сохранении экспертизы – ассессмент-центр очень хорошо им «продается».
- Качественные назначения. Оценка эффективности персонала. Если вы хотите показать бизнесу, как можно провести историю с качественными назначениями, в этом также поможет асссессмент-центр. Все это можно объединить в стройную систему оценки сотрудников.
Сложности растущих компаний
В растущих компаниях всегда наступает момент, когда рост прекращается и меняется стратегия, в том числе кадровая. Управленческий потенциал руководителей приходится оценивать из других критериев. Сотрудники, которые стоят у истоков растущих и те, кто необходим для стабильных компаний, имеют разные характеристики. В частности, для ритейла, сотрудник, имеющий высокий потенциал продаж — не значит сотрудник — потенциальный управленец . А также это не всегда равно экономической эффективности (в частности, особенности ритейла), так как для роста эффективности нам важнее было снизить потери компании.
Кейсы и упражнения для оценки персонала
«Найти в интернете или купить готовые кейсы и упражнения для оценки персонала» — знакомая дилемма?
Расскажем о видах упражнений для оценки персонала, а также стоимости покупки готовых или разработке новых материалов от «Лаборатории Деловых Игр».
Если вы уже понимаете, какие кейсы и упражнения вам нужны, напишите нам или позвоните по +7495 6449770.
Содержание скрыть
Свяжитесь с нами сейчас
Инструментарий для оценки по компетенциям
В своей практики мы используем разнообразные методы оценки компетенций. За время работы мы накопили достаточную базу упражнений и кейсов. И практически для каждого нового проекта что-нибудь разрабатываем. Но иногда к нам обращаются с запросом, который звучит примерно так: «нам нужны кейсы и ролевые игры для оценки персонала».
Упражнения и кейсы Центра оценки (Ассессмент Центра)
Методы оценки компетенций довольно разнообразны, но кейсовый метод позволяет участникам непосредственно наглядно проявить их навыки, компетенции. В кейсах Центра оценки (ассессмент центра) описываются ситуации, которые происходили в бизнесе, и далее предлагаются участникам оценки в разных форматах. Наиболее часто используются следующие:
- Групповые дискуссии. Здесь участники обсуждают какие-либо проблемы и должны прийти к единому решению.
- Ролевые игры, которые чаще всего моделируют либо диалог с клиентом, либо с сотрудником.
- Упражнения «ин-баскет», в которых участнику нужно разобраться с документацией и наметить план действий.
- Индивидуальные презентации. Оцениваемый рассматривает предложенную ситуацию и далее в виде презентации озвучивает свое решение
- Аналитический кейс. Как правило, участнику нужно проанализировать много информации, рассмотреть кейс с учётом рыночной ситуации, потенциальных возможностей и рисков, произвести определенные расчеты и предложить своё решение ситуации.
Купить упражнения для ассессмент центра
Во многих компаниях есть HR-специалисты, которые проводят полноценные Ассессмент центры или индивидуальную оценку для разных целей. Поток сотрудников, которые проходят через оценку достаточно большой, поэтому периодически нужно обновлять кейсы и упражнения, чтобы сотрудник, например, участвующий в конкурсе на разные позиции или в разные периоды времени проходил оценку посредством незнакомого ему задания.
Всегда есть вариант воспользоваться Интернетом в поисках нужного кейса или ролевой игры, но у этого способа есть свои ограничения. Многие сотрудники или кандидаты сейчас готовятся к собеседованию и центрам оценки — именно Интернет для них становится источником информации о тех методах оценки компетенций, которые используют HR. Также, многие выложенные в интернете кейсы либо слишком простые, либо представлены в усеченном виде. И закономерно возникает вопрос: «А может нам купить упражнения ассессмент центра?»
Упражнения и кейсы от «Лаборатории Деловых Игр»
Существует три подхода, в рамках которых мы работаем:
- Передача в компанию готовых кейсов и упражнений
- Адаптация имеющихся у нас кейсов под корпоративные компетенции Заказчика
- Разработка для компании кейсов и упражнений.
Готовые кейсы, ролевые игры и упражнения для оценки компетенций
За время нашей работы мы накопили целый набор кейсов для оценки управленческих компетенций для компаний из разных направлений бизнеса. В основном, это финансовый, производственный и фармацевтический сектора, а также ритейл.
Если для компании актуальна оценка классических управленческих компетенций, таких как постановка задач, планирование и организация работы, делегирование, мотивация сотрудников, развитие сотрудников, то в данной ситуации покупка готовых инструментов станет решением.
Перед началом проекта мы направляем Заказчику краткое описание наших разработок: ролевых игр, упражнений, аналитических кейсов. Это позволяет понять, что больше подходит для целей Заказчика и сделать выбор.
Каждый кейс содержит:
- Инструкцию для ведущего
- Инструкцию для оцениваемого
- Инструкцию для ролевого игрока (в случае, если фабула кейса предполагает наличие ролевого игрока)
- Инструкцию для наблюдателя
- Бланки наблюдений
Стоимость одного кейса составляет 100 000 рублей.
Адаптация кейсов и упражнений под компетенции Заказчика
Ещё один вариант проекта – это, когда у Заказчика есть корпоративные компетенции, которые он нам присылает, и мы понимаем, что существующие у нас кейсы практически покрывают задачу оценки, но требуются некоторые доработки. Самая распространенная ситуация, когда мы разрабатываем новые листы наблюдений под компетенции Заказчика.
Таким образом, в обоих перечисленных выше случаях мы перерабатываем имеющиеся у нас материалы и продаем Заказчику адаптированный кейс.
Стоимость адаптированного кейса: 120 000 рублей.
Разработка кейсов, упражнений, ролевых игр
Компании, имеющие специфичную корпоративную модель компетенций, часто заказывают разработку кейсов с нуля. Также разработка может быть востребована в ситуации, когда у Заказчика есть желание максимально учесть внутренние бизнес-процессы или отраслевую специфику. В таком случае проект включает следующие этапы.
- Обсуждение с Заказчиком пожелания к тематике кейса, проблемной ситуации
- Изучение модели компетенций, которые должны будут оцениваться. Также обсуждается шкала оценки компетенций.
- Разработка, написание кейса или ролевой игры
- Встреча с Заказчиком по обсуждению кейса и при необходимости внесение в него изменений
- Передача Заказчику мануал со всеми инструкциями.
Общая длительность проекта обычно составляет 2 недели.
Стоимость разработки одного кейса: 150 000 рублей. Более простые упражнения для оценки компетенций — от 80 000 рублей.
Пример проекта: Аналитический кейс для центра оценки
В качестве примера нашего проекта приведем разработку аналитического кейса.
Запрос от клиента
Реализованное решение
Запрос от клиента звучал так:
«Нужно оценить кандидатов на позицию «Дивизиональный директор», которые отвечают за продажи в группе городов. На этой позиции должны быть руководители, которые хорошо понимают бизнес, умеют анализировать рынок в разных регионах, видеть потенциальные возможности и риски, занимать проактивную позицию в реализации стратегии компании».
Обучение для HR-специалистов и руководителей
Во всех трёх подходах (готовые кейсы, адаптация и разработка) материалы могут просто передаваться в компанию в виде подробных мануалов. Но наиболее эффективно, когда дополнительно проводится обучение.
Онлайн сессия
Часто передача упражнения внутренним специалистам по оценке персонала происходит в ходе онлайн сессии (иногда нескольких: 1 сессия — моделирование упражнения чтобы сотрудники получили опыт; 2 сессия -обсуждение кейса/упражнения, структуры, ответы на вопросы и т.д.
Обычно длительность сессии составляет 3 часа.
Обучение оценке
Более эффективный способ передачи кейсов и упражнений — очный тренинг-семинар от 4 до 8 часов. Он может потребоваться также в случае малого опыта hr сотрудников в области оценки. В ходе обучения участники знакомятся с инструкциями, отыгрывают кейсы, получают обратную связь о том, как они наблюдали и что смогли оценить.
Одной из тем на обучении может стать отработка навыка фасилитации интегральной сессии, когда наблюдатели обсуждают полученные результаты и делают консолидированное заключение о «плюсах» и «минусах» каждого участника оценки.
Стоимость 8-часового тренинг семинара: от 80 000 рублей (для стандартной группы).
Хотите купить упражнения для ассессмент центра?
Связывайтесь с нами любым удобным образом:
(ссылки активны)
Наши консультанты работали для:
ОАО «Сбербанк России», АО «Альфа-банк», ОАО «РЖД», ЗАО «ПФ «СКБ Контур», АКБ «Московский Индустриальный Банк», Microsoft, ОАО «Татнефть», ПриватБанк, Центр Международной Торговли, ГК «Связной», «Белый ветер», ОАО «РОСТЕЛЕКОМ», ОАО «Лукойл», Astra Zeneka, Эльдорадо, Skincare и др.
Конкурентные преимущества:
- опыт — с начала 2000-х
- широкая экспертиза по отраслям бизнеса
- наработанные методики и база готовых решений
Источник: games4business.ru
Что такое ассессмент и зачем его проводить в компании
Допустим, вы хотите создать кадровый резерв на управленческие позиции. Как понять, кого туда включить? Многие компании ориентируются на результаты: если сотрудник работает эффективнее других, то он достоин повышения. Но классный эксперт — не всегда сильный руководитель. Из-за такого кадрового решения компания может потерять сильного специалиста и получить слабого менеджера.
Значит, нужно оценивать не только результаты, но и компетенции, потенциал. Есть множество способов это сделать, но самый комплексный и точный — это ассессмент, он же ассессмент-центр.
Отбор людей в кадровой резерв — это только один из сценариев применения этого метода, есть и другие. О том, что такое ассессмент и как его провести, мы поговорили с Анной Донской из IT-разработчика Контур.
Анна Донская, руководитель Корпоративного университета в Контуре, автор телеграм-канала об оценке персонала
Что такое ассессмент
Ассессмент — это комплексный метод оценки компетенций. Он позволяет определить уровень развития навыков и спрогнозировать эффективность работы сотрудника в конкретной должности или роли.
От других методов ассессмент отличается не только высокой точностью, но и дороговизной. Сразу развею иллюзии: не получится провести его «на коленке», просто прочитав эту статью. Если в компании нет экспертов по ассессменту, придется привлекать подрядчиков, которые помогут разработать программу оценки и организовать мероприятие.
У крупных федеральных консалтеров такой проект может стоить от 500 тысяч до 1 млн рублей. В региональных компаниях цены ниже: от 300 до 800 тысяч.
Больше всего ресурсов съедает разработка программы и подготовка к мероприятию: нужно сформировать модель компетенций, определиться с критериями и шкалой оценки, составить упражнения для проверки навыков и гайды для проведения интервью, собрать и проинструктировать всех участников процесса.
Задачи
Обычно ассессмент используют:
- в рекрутинге — чтобы отобрать кандидатов на ключевые и топовые позиции;
- для формирования кадрового резерва;
- для составления ИПР — индивидуальных планов развития;
- для оценки потенциала сотрудников.
Ассессмент — трудоемкая процедура. Поэтому я не рекомендую использовать его для следующих целей:
- Чтобы массово оценивать линейных специалистов.
- Для аттестации персонала. Есть более дешевые инструменты, которые позволяют оценить соответствие должности.
- Для увольнения сотрудника. Например, вы понимаете: с человеком что-то не так. Решаете провести его через процедуру ассессмента, чтобы обосновать необходимость расставания. В результате получается очень дорогое увольнение.
Форматы ассессмента
До 2020 года мы проводили ассессмент очно: все приезжали в офис и собирались в одной переговорке. Но когда началась пандемия и всеобщая удаленка, мы перешли на онлайн-формат оценки.
Наблюдать за людьми на через экран монитора сложнее, чем вживую: некоторые поведенческие индикаторы могут быть не видны. Но нам удалось сохранить высокое качество оценки благодаря качественно разработанной методике и профессионализму экспертов, которые проводили ассессмент.
Инструменты в ассессменте
В процесс ассессмента обычно входят следующие оценочные инструменты: аналитическое упражнение, письменные кейсы, устные презентации, ролевые игры, групповые дискуссии, интервью. Также дополнительно к ассессменту можно использовать тесты, опросники, сбор обратной связи методом «360 градусов». Главное, чтобы инструменты соответствовали цели и критериям оценки.
В обязательную программу входят два элемента: моделирующие упражнения и интервью по компетенциям.
Моделирующие упражнения
База ассессмента — это набор упражнений, которые моделируют рабочие ситуации. Например, руководителю могут предложить проиграть ситуацию «беседа с подчиненным» или решить кейс «оптимизация работы подразделения». Менеджеру по продажам — провести переговоры с «клиентом», продакту — разработать стратегию развития продукта или привлечь «коллегу» к новому проекту.
Роли подчиненного, клиента и коллеги играют заранее подготовленные люди: у них есть подробная инструкция, как себя вести в заданной ситуации. В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача — наблюдать и фиксировать поведение участника, чтобы сделать выводы об уровне развития его компетенций.
Порой мы сталкиваемся с возражением, что моделирующие упражнения не отражают реальность. Участники ассессмента говорят, что в действительности ведут себя иначе, а здесь они растерялись или, наоборот, играют, чтобы предстать в более выгодном свете. Но ассессмент продолжается по 7–8 часов: невозможно столько играть, если ты не профессиональный актер.
Что касается нетипичного поведения из-за стрессовой ситуации, когда человек растерялся и не проявил нужный навык, то это как раз фактор оценки выраженности навыка. Если компетенция наработана до автоматизма, то сотрудник будет ее проявлять всегда. Даже в сложных непривычных ситуациях, а ассессмент — именно такая ситуация. Объясню на примере: мастерство вождения автомобиля ярче всего проявляется в сложных условиях — в непогоду на скользкой дороге. Если водитель успешен только в ясную погоду на ровной дороге, это базовый уровень владения навыком.
Интервью по компетенциям
Задача интервьюера — изучить опыт человека, чтобы понять, как проявлялись его компетенции в реальных ситуациях. Делает он это с помощью поведенческих вопросов, которые начинаются с фразы: «Приведите пример ситуации…» При проведении интервью используют методологии STAR, PARLA или CARE. Важно придерживаться методологии, чтобы собрать поведенческие примеры и соотнести их с тем, как человек проявил себя в моделирующих упражнениях.
Кто проводит ассессмент
Вам понадобятся: методолог, администратор, ведущий, эксперт по оценке, подыгрывающий, интервьюер, модератор сведения результатов оценки. Но не все так страшно: один и тот же человек может играть несколько ролей.
Методолог создает дизайн ассессмента и критерии оценки, разрабатывает компетенции, шкалу оценки, упражнения и кейсы.
Администратор берет на себя все организационные вопросы: составляет расписание, уведомляет участников, бронирует переговорную комнату, распечатывает инструкции.
Ведущий проводит само мероприятие: формирует благоприятную атмосферу; приветствует участников и рассказывает им, как все будет происходить; дает задания, засекает время; распределяет людей, кто куда идет.
Эксперт по оценке наблюдает за поведением участников и фиксирует выводы. Для этого он должен знать критерии оценки и дизайн ассессмента, уметь видеть поведенческие индикаторы и делать выводы о развитии компетенций, соответствующие действительности. Как правило, на одного эксперта приходится двое участников. То есть если группа состоит из 8 оцениваемых сотрудников, то понадобится 4 эксперта.
На роль эксперта можно пригласить специалиста извне или собственных сотрудников, но при условии, что они прошли обучение. Например, у нас в Контуре есть специальная школа, где мы передаем эйчарам и руководителям экспертизу в оценке компетенций.
Подыгрывающий выполняет определенную роль в моделирующем упражнении. Важно, чтобы он придерживался инструкции и при этом помогал участнику вжиться в роль.
Модератор сведения результатов организует совещание, на котором эксперты сводят свои наблюдения в единый результат: выставляют участникам баллы по уровню развития компетенций, формулируют выводы о сильных сторонах и зонах роста.
Еще может быть роль наблюдателя. Обычно в этой роли выступают руководители участников оценки, эйчары, вышестоящие руководители — те, кому важно воочию увидеть, как проявляет себя сотрудник на ассессменте.
Условия эффективного проведения
- Ассессмент направлен на цели и задачи бизнеса. Не надо делать оценку ради оценки.
- В оценке необходимо опираться на специфику компании, профиль должности и компетенции, которые нужны для решения рабочих задач. Нельзя просто воспользоваться чужой методологией — скорее всего, она не будет у вас работать без адаптации.
- Профиль должности строится на поведенческих индикаторах. Экспертам надо понимать, какое поведение подтверждает компетенцию, чтобы увидеть это в моделирующих упражнениях.
- Компетенции одного и того же участника оцениваются несколькими экспертами и несколькими инструментами. Это повышает точность и исключает субъективность оценок.
- Ассессмент — это не инструмент для финансовой мотивации сотрудников. Распределять премии стоит по результатам работы, а не оценки компетенций.
Этапы проведения
Подготовительный этап
Прояснение запроса. Первым делом необходимо понять истинную цель и потребности бизнеса. Когда к нам приходит руководитель и просит провести ассессмент, мы спрашиваем: «Подождите, а зачем вам оценка? Какие проблемы вы хотите решить с ее помощью? На какой результат рассчитываете?»
По ответам становится понятно, нужен ли здесь ассессмент или лучше предложить что-то другое. Например, один заказчик собирался провести оценку, чтобы сплотить команду: довольно странное решение. Мы предложили ему командообразование.
Разработка компетенций и дизайна ассессмента. На этом этапе нужно вместе с заказчиком решить, какие компетенции и при помощи каких инструментов оценивать. Оптимально, когда для оценки выбираются 5–7 компетенций, максимум 8–9. Каждая компетенция отслеживается как минимум в 3 упражнениях.
Разработка материалов оценки. Что входит в материал оценки:
- полная модель компетенций со шкалой оценки;
- матрица оценки компетенций;
- инструкции для подыгрывающих и экспертов;
- гайд для интервью по компетенциям;
- расписание ассессмента — когда и где будет проходить каждое упражнение;
- список участников.
Информирование оцениваемых сотрудников. Участники должны понимать, что с ними будет происходить и ради чего все это. Поэтому мы информируем их: присылаем письма и проводим установочную встречу с участием бизнес-руководителя и организатора оценки.
На этой встрече руководитель рассказывает о целях мероприятия, обозначает его важность и ценность, мотивирует на участие. Организатор оценки объясняет, что будет происходить, какие компетенции и как будут оцениваться, когда и куда приходить.
Инструктаж экспертов, подыгрывающих и наблюдателей. Эксперту надо знать, какие компетенции и как будут оцениваться. Ему выдают подробный мануал, который нужно внимательно изучить и принести с собой на ассессмент.
Подыгрывающий обязан знать свои роли в каждом упражнении, в котором участвует. Он должен придерживаться сценария и выдавать определенные паттерны поведения при каждом проигрывании, чтобы участники оценки находились в равных условиях. Если подыгрывающий впервые участвует в ассессменте, то с ним лучше провести репетицию.
Для наблюдателей проводится примерно такой же инструктаж, как и для экспертов, но чуть менее детальный. Они понимают, как строятся задания и какие компетенции исследуются в каждом упражнении.
Организационная часть: оформить договоры с внешними экспертами и методистами, забронировать переговорки, назначить встречи в зуме, организовать воду и перекус.
Проведение ассессмента
Расскажу на примере стандартного управленческого ассессмента. Все встречаются в одной переговорке или в онлайн-зале, волнуются и нервно хихикают. Руководитель еще раз рассказывает о ценностях и целях процедуры, мотивирует всех на вовлеченное участие.
Далее слово берет ведущий: он обозначает регламент и формат работы, а также пытается снять напряжение собравшихся. Последнее очень важно: наша задача не вогнать людей в стресс, а создать такие условия, в которых они покажут «лучшую версию себя», продемонстрируют потенциал.
Потом начинаются упражнения:
- Большой аналитический кейс — длится примерно час, обычно идет в самом начале, пока еще у всех свежая голова.
- Задание на планирование, где необходимо составить план действий для достижения цели. Или групповая дискуссия, в которой необходимо договориться о чем-либо.
- Ролевая игра: провести мотивационную беседу с сотрудником или дать обратную связь подчиненному.
- Письменное задание, например составить ИПР или написать письмо коллеге.
- Интервью по компетенциям.
Что важно предусмотреть:
- предоставить участникам перерывы на отдых и на обед;
- правильно распределить задания: сложные — в начале дня, простые — в конце;
- чередовать письменные и устные задания, чтобы участники не уставали и не терялась динамика;
- если проводите онлайн-ассессмент, то лучше привлечь на помощь айтишников на случай технических проблем.
Сведение результатов оценки
Обычно для тех, кого оценивают, все заканчивается ближе к 19:00. А вот экспертов еще ждет сессия сведения результатов — увлекательный вечер, переходящий в ночь.
На этой сессии эксперты сводят результаты воедино. Они фиксируют и аргументируют свои оценки на основании модели компетенции. Дискуссией управляет модератор, который должен:
- сделать обсуждение емким и четким,
- соотнести мнения экспертов с критериями оценки,
- сформировать финальный вывод.
Итог сессии — сводная таблица с баллами и выводами по каждому участнику и общий результат по группе.
Обратная связь участникам
Через день или на следующий день после оценки эксперт встречается с участником и дает ему фидбэк. Цель обратной связи — вдохновить человека на развитие, показать сильные зоны и области роста, обсудить приоритеты в прокачке навыков.
По результатам оценки каждый участник получает отчет с баллами и рекомендациями по развитию. Фактически это готовый ИПР — остается только расставить сроки и начать реализовывать план.
- индивидуальные отчеты по всем сотрудникам;
- групповой сводный отчет;
- устную обратную связь — комментарии, как эффективно работать с каждым сотрудником, как его развивать и мотивировать, какие задачи доверять.
Выводы
- Ассессмент — наиболее точный метод оценки компетенций. Но это дорогое мероприятие: на разработку программы, подготовку и проведение требуется большой ресурс — как финансовый, так и человеческий.
- Ассессмент используют для оценки кандидатов на ключевые позиции, формирования кадрового резерва, составления ИПР и выявления потенциала сотрудников.
- В основе оценки лежат компетенции, которые оцениваются в моделирующих упражнениях и интервью по компетенциям.
- Роли в ассессменте: методолог, ведущий, эксперт, подыгрывающий, администратор, модератор, наблюдатель, участник оценки.
- Прежде чем проводить ассессмент, нужно разобраться в целях бизнеса. Может оказаться, что поставленные задачи будет дешевле и эффективнее решить другим способом.
- Не пытайтесь застать врасплох участников — такой задачи нет. Проведите предварительное информирование: все должны понимать, что их ждет и ради чего все это.
- Сложные задания ставьте вначале мероприятия, пока участники еще не устали и способны максимально успешно проявить себя.
- По результатам ассессмента важно дать развивающую обратную связь каждому участнику в формате личной встречи с экспертом, который его оценивал.
- Не пытайтесь провести ассессмент по статьям в интернете — не получится. Если внутри компании нет экспертов по оценке, ищите их вовне.
Главный редактор Хантфлоу
Источник: huntflow.ru
