За последние 30 лет ценность принятия точных и оперативных решений на предприятиях вышла на первое место, а в условиях развернувшегося экономического кризиса данная проблема приобрела особую остроту. Любое экономическое и конкурентное решение принимается на основе информации, а информационные технологии – это современный и эффективный инструмент получения такой информации.
Информационные технологии в системе менеджмента на предприятии развивались вместе с совершенствованием систем управления и принятия решений все это время. На сегодняшний день информационные технологии управления предприятием неразрывно связаны с системой менеджмента, являясь единственным эффективным инструментом информационного обеспечения принятия решений на предприятиях.
Виктор Черевашко
Сочетание SCM, HRM, ERP и CRM систем позволило компаниям успешно в рамках единой интеграционной системы получить однозначную информацию об изменениях в конъюнктуре рынка и спросе, а также централизованно координировать все ресурсы, оптимально выбирая производственную стратегию для максимально выгодного удовлетворения клиента в рыночных условиях. Был налажен двухсторонний процесс обмена информацией в единых терминах информационной системы с потребителем, поставщиком и о доступности факторов производства.
Вводная лекция «Технологические инновации, как конкурентные преимущества»
Дмитрий Остапович
Следующим шагом был процесс получения информации и обратной связи об эффективности производственного цикла. Распространенным подходом, направленным на повышение конкурентоспособности самой организационной структуры за счет максимизации эффективности ее работы выступил реинжиниринг бизнес-процессов (BPR).
Типы конкурентных преимуществ ИТ-стартапа
За последние пару наборов отсутствие конкурентного преимущества — одна из главных причин отказа в инвестициях в 45% заявок в Акселератор. При этом 90% проинвестированных нами проектов имели явное конкурентное преимущество. С помощью аналитика инвестдепартамента ФРИИ Глеба Беляевского разберёмся, какие бывают конкурентные преимущества у ИТ-компаний, и какие из них имеют наибольшее значение для нас как венчурного фонда.
Три стратегии создания конкурентного преимущества
Сначала кратко о термине. Конкурентное преимущество — это уникальные характеристики, которые выгодно отличают продукт/услугу от других аналогичных субъектов на рынке. Могут относиться к самому товару, дополнительным услугам, каналам сбыта или продаж, технологии производства. Термин научно обосновал Майкл Портер на рубеже 1970-80-х годов. Согласно Портеру, конкурентное преимущество позволяет получать от продажи товара или услуги больше прибыли, чем в среднем по рынку, и обеспечивает возможность долгосрочного роста — создает барьеры для входа на рынок новых игроков.
Майкл Портер считал, что есть три способа создания конкурентного преимущества — в зависимости от стратегии компании по борьбе с конкурентами.
1. Стратегия лидерства в издержках (или лидерства в цене). Та же ценность за меньшую стоимость. Конкурентное преимущество — возможность держать цену ниже, чем конкуренты, и получать больший доход.
Как создать конкурентные преимущества продукта: методика. Алексей Черняк, Product University
2. Стратегия дифференциации. Та же стоимость с большей ценностью. Компания старается придать продукту отличительные от продуктов конкурентов черты, за которые покупатель будет готов платить больше. Главное в этой стратегии — изучать интересы потребителя и опираться на них при формировании и доработке продукта.
3. Стратегия лидерства в нише. Или концентрация внимания на интересах конкретной группы потребителей (узкой географии, конкретной группе товаров). Эта стратегия целесообразна при выходе на конкурентный рынок — имеет смысл сначала закрепиться в узкой нише, чтобы потом иметь ресурсы на расширение и захват других рынков.
Тему конкурентных стратегий развивали многие авторы с разных точек зрения. Мы во ФРИИ получаем 2000+ заявок ежегодно и на основе отбора сформулировали собственные критерии конкурентного преимущества.
Виды конкурентных преимуществ и их градация для ФРИИ при отборе стартапов
Глеб Беляевский, аналитик инвестдепартамента ФРИИ
Поиски конкурентного преимущества начинаются с анализа конкурентов — нужно найти их и сравнить. Типовая ошибка основателей — утверждать: «у нас нет конкурентов, наш продукт уникален».
Конкуренты есть всегда, если их нет — то либо проект о них не знает и плохо искал, либо что-то не так с рынком. Возможно, конкуренты ушли с этого рынка. Для венчурного фонда или инвестора отсутствие конкурентов — плохой знак.
Когда прямых конкурентов мало — это нормально для нового рынка. Если это совсем новый рынок — их даже может не быть, но всегда есть косвенные конкуренты. Это продукты, которые выполняют ту же функцию и решают ту же проблему. Например, вы хотите посмотреть фильм.
Вы можете скачать его нелегально, зайти на сайт онлайн-кинотеатра (amediateka, ivi) и оплатить доступ к фильму, либо физически пойти в кинотеатр и посмотреть фильм там. Все эти способы решают одну и ту же проблему просмотра кино, но разным способом. Это косвенные конкуренты.
Чтобы выявить конкурентные преимущества, нужно разложить продукты конкурентов и ваш продукт по самым важным для этого рынка критериям. Лучше всего делать это с помощью теста на клиенте: попросить представителя целевой аудитории сравнить конкурирующие продукты.
Рассматривая заявку, аналитики ФРИИ делают сравнительный анализ компаний-претендентов на инвестиции и их конкурентов, выявляют преимущества и слабые стороны в сравнении с конкурентами. Традиционно конкурентные преимущества относятся к одному из следующих типов.
1. Технология
Технологическое конкурентное преимущество — в приоритете для ФРИИ как венчурного фонда. Конкурентным преимуществом технология может быть, если она лучше, чем у конкурентов, по понятным параметрам (например, скорость, производительность, устойчивость, масштабируемость). Нужно выявить главные параметры и сравнить с продуктами-конкурентами. Пример такого анализа технологии компании АФК — выпускника Акселератора, который по итогам получил seed-инвестиции:
За счет технологического преимущества продукт компании будет более ценным для клиента. В идеале ФРИИ хочет видеть проекты с технологией, которой на рынке еще нет, но основатели уже подтвердили, что рынку она нужна. Сложная в разработке технология частично гарантирует, что конкуренты не смогут легко скопировать решение, или что на рынке не появится еще толпа конкурентов хотя бы в ближайшее время.
Но по статистике ФРИИ только в одной из 50 заявок в Акселератор есть технологическое конкурентное преимущество. Правда наличия одной технологии мало для принятия решения об инвестициях. Если на доработку продукта нужно несколько месяцев, а к продажам он не готов — это стоп-фактор для ФРИИ.
В этом случае стартап в акселераторе будет неэффективным и не покажет трекшн в росте выручки. Таким проектам аналитики говорят: «Да, нам интересна ваша технология, но мы подождем, когда вы ее упакуете и начнете показывать первым клиентам. Она должна быть в стадии максимально близкой к первым продажам». Но такой проект могут пригласить в Заочный акселератор, чтобы помочь быстрее «добежать» до стадии продаж и первых инвестиций.
2. Низкие издержки/себестоимость
Если компания производит продукт/услугу дешевле, чем конкуренты, она может продавать ее по схожей цене, либо ниже рынка. За счет большой маржи остается больше денег на привлечение клиента. Это позволит быстро занять значительную долю рынка. Кроме того низкая себестоимость позволяет экспериментировать с ценой и делать более выгодные предложения для клиентов (вспомним стратегию лидерства в цене по Портеру).
Для выявления этого конкурентного преимущества основатели и аналитики смотрят на рынок и конкурентов: какие есть игроки, какова примерная себестоимость их продукции, насколько она ниже/выше. А также считают юнит-экономику стартапа — сколько он зарабатывает (или теряет) на одном клиенте, с учетом стоимости его привлечения. Часто экспертиза в рынке позволяет аналитикам венчурного фонда понять, что экономика компании не сходится и вряд ли сойдется в будущем из-за дороговизны привлечения клиентов в нише.
Стоит отметить, что сама по себе низкая цена на продукт — не всегда конкурентное преимущество: если у конкурентов тоже низкая себестоимость, они просто установят цену еще ниже, преимущество исчезнет. Важно, чтобы у них не было такой возможности. При работе с проектом ранней стадии надо заранее понимать, сможет ли он сохранить низкую себестоимость и издержки при масштабировании.
Низкие издержки компания может иметь по разным причинам. Например, за счет доступа к ресурсам. Если компания занимается лидогенерацией и имеет постоянный доступ к дешевой аудитории, она может иметь маржу больше, чем у конкурентов.
Один из основателей в 9-ом наборе акселератора владел несколькими пабликами «ВКонтакте» с огромной аудиторией, которые он впоследствии использовал для привлечения аудитории. Пример из последнего набора: HPC Hub имеют доступ к высокоустойчивым вычислительным мощностям, и это позволяет им быть дешевле конкурентов. Издержки можно снизить и за счет экспертизы в отрасли — ее мы вынесли в отдельный пункт.
3. Команда — уникальные компетенции, экспертиза в отрасли, известность на рынке
Уникальные компетенции в команде также могут быть конкурентным преимуществом. Например, способность команды быстро адаптироваться к изменениям рынка, ее экспертиза в отрасли — опыт работы в ней, сеть контактов. Аналитики смотрят на людей в команде, их опыт, предыдущие проекты.
Гибкость и скорость команды трудно измерить — это конкурентное преимущество обычно проявляется с течением времени. Во ФРИИ мы проверяем это уже в акселераторе — по итогу команда, которая показала способность быстро перестраивать продукт под изменения на рынке, и добилась хороших результатов, становится для ФРИИ как для инвестора конкурентным преимуществом компании. В 7-ом наборе такой компанией по ФРИИ посчитали Юрбюро — есть уникальные компетенции в команде, а основатель Вера Жукова умеет быть гибкой и быстро адаптироваться к изменению ситуации вместе со своим продуктом, за счет этого быстрее добивается поставленных результатов. В Акселераторе Юрбюро успешно пивотнулись, о чем Вера в октябре расскажет на SpbStartupDay.
Еще одним преимуществом команды может быть известность на рынке ее лидеров. Медийность нужна далеко не всем проектам, но наработанная репутация эксперта в отрасли особенно полезна для b2b-продаж. Пример из последнего набора — Федор Скуратов, его компания Combot во многом строится на персональном бренде и связях основателя.
4. Сервис для клиента или иные продуктовые сильные стороны, которых не могут обеспечить другие игроки
Конкурентное преимущество, используемое в стратегии дифференциации по Портеру. Если компания предоставляет клиенту удобства, которые не могут дать конкуренты, — это тоже может быть конкурентным преимуществом. Если этот сервис действительно важен для клиентов и становится причиной перехода на продукт. Важно, чтобы качество сервиса сохранялось при масштабировании.
Пример такой компании — Рокетбанк, а если говорить о выпускниках акселератора — Smetus, который по итогам получил seed-инвестиции. Помимо функционала расчета себестоимости и поиска бригады для ремонта Smetus предоставляет клиенту сервис по контролю качества работ.
Идеальный претендент на инвестиции
Для ФРИИ при принятии решений об инвестировании в приоритете технологическое конкурентное преимущество, остальные же имеют примерно равный вес в отборе стартапов. Чем больше конкурентных преимуществ, тем лучше. Это значит, что другие игроки не смогут быстро зайти на рынок или догнать компанию. Но самый идеальный вариант для инвестора —– технологическая компания, у которой есть команда с уникальными компетенциями, экспертизой в отрасли и доступом к дешевым ресурсам.
О своих конкурентных преимуществах ИТ-проекты рассказывают ФРИИ в процессе заполнении заявки на акселерацию и инвестиции. В блоке «Конкуренты» есть обучающие видео, которые помогут в этом. Все указанные конкурентные преимущества валидируют аналитики фонда — для проверки мы можем запросить контакты клиентов и пообщаться с ними.
До 18 октября мы принимаем заявки в 11-й набор Акселератора. Заполняйте — и узнайте больше о своих конкурентных преимуществах!
Источник: www.iidf.ru
Гарантируют ли ИТ конкурентные преимущества?
Благодаря инвестициям в ИТ дальновидные предприятия смогли изменить.
02.11.2009 Марина Полякова
- Ключевые слова :
- Эффективность ИТ
Благодаря инвестициям в ИТ дальновидные предприятия смогли изменить свой бизнес и в результате увеличить долю рынка, занять новую нишу, наладить более тесное сотрудничество с клиентами и поставщиками. Продолжительное время считалось, что наличие у компани
Во всем мире компании затратили триллионы долларов на автоматизацию, и самые инновационные из них добились значительного конкурентного преимущества на рынке. Мнения экспертов, за счет чего им это удалось, расходятся.
Внедряя разного рода системы, компании автоматизировали свои бизнес-процессы и, как считают эксперты, наибольшего успеха добились те, у кого эти процессы были оптимизированы. «ИТ сами по себе не являются конкурентным преимуществом, они могут стать основой для реализации конкурентоспособных бизнес-процессов и в этом плане быть мощной опорой для бизнеса», — считает Сергей Кирюшин, независимый эксперт, в недавнем прошлом — директор департамента ИТ компании «Аэрофлот». Максим Белоусов, президент Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров «SPb CIO Club», председатель комитета по ИТ Торгово-промышленной палаты Санкт-Петербурга, с ним соглашается: «Я не считаю, что ИТ может дать преимущество перед конкурентами. ИТ как инструмент помогает снизить затраты, увеличить доходность компании, повысить производительность труда, обеспечить поставку необходимой информации для принятия решения и т.п. Преимущество же компании над конкурентами можно получить за счет применения инновационных бизнес-технологий и эффективных решений».
У Константина Садовского, директора по ИТ компании «Офисстрой», несколько иное мнение. Он считает, что информационные технологии могут быть конкурентным преимуществом, но только тогда, когда с их помощью можно решить актуальную бизнес-задачу с такой результативностью и эффективностью, какую невозможно получить другими доступными средствами (например, организационными, техническими, мотивационными и пр.).
Конкурентное преимущество любых ИТ не может длиться долго. Если технология становится успешной, конкуренты ее начинают внедрять, а иногда и просто копировать. «Это только увеличивает ее ценность, так как технология становится одним из ключевых факторов выживания на рынке, — считает Садовский. — Размеры полученного конкурентного преимущества, выраженного в виде дополнительной прибыли и приращения доли рынка за период времени, когда конкурентное преимущество было уникальным, становятся все больше, и было бы странно от него отказаться».
Александра Богданова, руководитель отдела маркетинга компании APC by Schneider Electric в России и странах СНГ, с ним согласна. Она полагает, что использование ИТ определенно дает предприятию преимущество перед конкурентами, позволяя более эффективно распределять ресурсы компании, управлять персоналом, сокращать расходы и т.п. Такое конкурентное преимущество будет иметь место до тех пор, пока внедренные решения не станут нормой для всего рынка, и для дифференциации компании потребуется новый виток развития технологий или поиск нового функционала в существующих системах. «Нужно понимать, что выбор соответствующих ИТ-решений должен удовлетворять требованиям бизнеса, сроки реализации должны быть разумными, необходим менеджер по управлению проектом, который будет следить за соблюдением регламента работ и т.д., — отмечает Богданова. — Внедрение ИТ «ради галочки» или «спустя рукава» не даст ничего, кроме головной боли от потраченного бюджета и времени».
По мнению Андрея Короткова, заведующего кафедрами систем управления бизнес-процессов школы ИТ-менеджмента АНХ при Правительстве РФ и глобальных информационных процессов и ресурсов МГИМО (У), бизнес — это игра в догонялки: «Использование ИТ дает преимущества при выходе на новые рынки в жестких конкурентных условиях, в сферах, связанных с исследованиями и разработками и сервисным сопровождением товаров и услуг на протяжении их жизненного цикла. В некоторый момент конкуренты догонят вас, и, чтобы прибыльность не падала, нужно непрерывно вводить инновации».
Базовые и инновационные
Николас Карр в своей книге «Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage» (в русском переводе она вышла под названием “Блеск и нищета информационных технологий.
Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом”) еще в 2005 году утверждал, что информационные технологии практически исчерпали свое стратегическое значение и в скором времени должны превратиться для предприятий в обычный ресурс — нечто вроде коммунальной услуги, такой как водоснабжение и электричество. Думается, это несколько утрированный подход, хотя в целом он отражает сегодняшнюю действительность. Так, Internet уже прочно вошел в жизнь компаний. Большая часть ИТ стала базовой в тех или иных отраслях, и компании уже не могут вести свою повседневную деятельность без них — теперь это насущная необходимость.
«Информационные технологии настолько вросли в нашу повседневную жизнь, что, проводя те или иные мероприятия, не связанные с ИТ, мы уже не замечаем, как практически на каждом шагу используем непосредственно или пользуемся результатами работы той или иной информационной технологии», — поясняет Садовский.
В первую очередь в этой связи следует вспомнить технологии, направленные на обеспечение взаимодействия с клиентами и поставщиками, и технологии, обеспечивающие эффективные коммуникации внутри организации и вне ее. О необходимости корпоративной мобильной связи до сих пор возникает еще достаточно много споров, но, по мнению Садовского, отказаться от применений систем электронных платежей (приложений типа «клиент-банк») уже вряд ли получится даже у среднего предприятия. К технологиям, ставшим стандартными, он также причисляет Web-cайты, автоматизацию бухучета, корпоративную электронную почту и связь — все то, что позволяет общаться с ответственными сотрудниками способом, которого достаточно для обмена служебной информацией.
К технологиям, пока еще не дающим конкурентных преимуществ, но скоро уже близким к тому, чтобы стать стандартными, Садовский отнес системы «клиент-банк» с рейсовой обработкой платежей, корпоративные порталы, системы электронного документооборота и «интелектуальные» системы обеспечения безопасности и контроля доступа. По-настоящему инновационными решениями, дающими бесспорное конкурентное преимущество, были и остаются полноценные ERP-системы. Существенный выигрыш получают также компании, имеющие полнофункциональный, юридически значимый электронный документооборот как внутри компании, так и между компанией и контрагентами. В самом деле, внедрение СЭД дает возможность существенно повысить исполнительскую дисциплину, оперативность принятия решений, управляемость бизнеса в целом, ускорить реакцию на рыночные изменения и улучшить отношения с клиентами.
«Не меньшие преимущества дают бизнесу многофункциональные системы связи, защищенные криптографическими методами. Такие системы обеспечивают сотруднику, где бы он ни находился, доступ ко всему объему информации и необходимый арсенал коммуникаций для выполнения бизнес-задачи с максимально возможной эффективностью», — считает Садовский.
ИТ-активы
Затратив немалые средства на информатизацию, компании обнаружили, что им придется по-прежнему много тратить теперь уже на поддержку систем и оборудования. ИТ-среда расширяется, растет ее сложность, а следовательно, текущие и административные расходы, грозя выйти за рамки ИТ-бюджета. Снижается продуктивность ИТ-инфраструктуры, увеличивается потребление электроэнергии. Все ближе критическая точка, после которой эффект от дальнейших улучшений, предельная отдача от них начнут снижаться.
Рост текущих расходов ведет к сокращению объемов средств на расширение бизнеса. По различным оценкам, не менее 75% ИТ-бюджета сегодня компании затрачивают на техническое обслуживание, и только оставшиеся средства идут на реализацию новых проектов, способствующих увеличению стоимости бизнеса. Все чаще ИТ рассматриваются как фактор, тормозящий развитие предприятия: их трудно внедрять и модифицировать, они сложны в управлении.
Перед компаниями, которые добились конкурентного преимущества при помощи ИТ, возникает вопрос об обеспечении его устойчивости. В частности, как показывает масштабный опрос мнений ИТ-руководителей IBM Global CIO Study, стратегическая оптимизация ИТ — это единственная возможность создать устойчивое преимущество за счет консолидации ресурсов, оптимизации методик управления и внедрения технологий. Оптимизация имеющихся ИТ-активов — именно та возможность, которую можно и нужно реализовать в период кризиса.
Кризис — хорошее время для наведения порядка. За счет сокращения стоимости и сложности функций ИТ-департамента, говорится в исследовании IBM, можно помочь организациям создать динамичную и отзывчивую ИТ-среду, способствующую инновациям. Успешная оптимизация должна помочь и ИТ-директорам предвидеть и контролировать изменения, упрощать архитектуру, внедрять, интегрировать, стандартизировать и автоматизировать ИТ-процессы, использовать существующие инвестиции, повышать ценность услуг, создающих поток доходов.
Роль личности
По мнению Алексея Кравченко, директора управляющего офиса московского клуба ИТ-директоров 4СIО, согласованность бизнеса и ИТ играет существенную роль в достижении компанией конкурентных преимуществ: важно понимание и умение руководителей донести свою позицию. Если инициатива по созданию конкурентного преимущества исходит от руководителя компании, то важны не ИТ, а его умение донести свою идею до коллег, добиться ее реализации в кратчайшие сроки, создать понимающую и поддерживающую его команду. ИТ-директор со своей стороны, будучи «глубоко погруженным в информационные технологии», может видеть «дырки» в бизнесе, неиспользуемые возможности, которые можно реализовать с помощью ИТ.
«Дальнейшая судьба проектов зависит от коммуникаций, налаженных в компании: насколько руководство прислушивается к своему ИТ-директору, умеет ли он правильно подать идею. Этот фактор и может быть основным при создании нового технологического решения, направленного на достижение конкурентного преимущества», — поясняет Кравченко.
Роль бизнеса
Оптимизация ИТ-инфраструктуры и хорошо налаженные коммуникации не помогут, если никто не заботится об оптимизации бизнес-процессов компании. Нужно помнить, что ИТ не меняют их, а только автоматизируют, и для достижения преимуществ необходимо совершенствовать сами бизнес-процессы. «Информационные технологии — совершенный, мощный и . совершенно бесполезный инструмент в ситуации, когда никто в реальных изменениях не заинтересован, — отмечает Коротков. — Если руководители предприятия реально начнут соревноваться в борьбе за клиентов в условиях сжатия экономики, проявят волю к реорганизации бизнес-процессов, то ИТ станут мощным конкурентным преимуществом, и это не раз доказывалось российским и зарубежным опытом».
Источник: www.osp.ru