Инновации – ключ к долгосрочному успеху в бизнесе! У компании есть две основные функции, которые генерируют результат, делают деньги. Это маркетинг и инновации. Вся остальная деятельность должна питать эти функции: постоянно создавать и доносить ценность. И дифференцироваться от конкурентов, чтобы защищать свою долгосрочную возможность зарабатывать.
Как этого достичь?
Инновации – ключ к успеху в бизнесе!
- Немного о дифференциации
Снять дом для корпоратива и мероприятий
Любой компании стоит сейчас взять себе такой девиз: дифференцируйся или умри! Потому что если ваш продукт ничем не отличается от аналогов, то вы можете конкурировать только по цене. А это, как известно, негативно влияет на маржинальность.
Успешная стратегия дифференциации заключается в том, чтобы увеличивать ценность товара или услуги для потребителя и при этом не слишком поднимать себестоимость. В другом случае ваш продукт не будут покупать.
Успех Бизнеса: Постоянные Инновации. Как Внедрять Инновации в Бизнесе.
Конечно, можно пойти путем одновременного уменьшения ценности и еще большего снижения цены. Но снижать цену под силу каждому, а генерировать ценность – не так то и легко. Поэтому всегда лучше предложить клиенту более высокую цену и еще большую ценность, а не более низкую цену и ту же ценность.
Иногда удается создать высокую ценность, имея низкую себестоимость на рынке. Это называется стратегией голубого океана. Чтобы ее воплотить, надо настроить все процессы так, чтобы увеличить ценность без повышения себестоимости и выйти на большой рынок.
Примером успешной стратегии дифференциации является сеть кофеен Starbucks. Там не изобрели нового продукта, но создали новую ценность для клиентов. Ее обеспечивают барист, атмосфера и особый подход к потреблению кофе.
Все это дало возможность продавать за несколько долларов давно известный продукт с копеечной себестоимостью. Ошибочно считать, что инновация – это всегда лампочка Эдисона, то есть что-то радикально новое и доселе не известное.
Инновации – как сделать что-то новое?
Существует несколько классификаций инноваций, По одной из них (приведенной в книге Майкла Л. Джорджа «Стремительные инновации») выделяют инновации продуктовые, процессные и «определение рынка». Главная проблема инновации-продукта заключается в том, что ее очень легко повторить.
Джек Уэлч, генеральный директор GE, в свое время был неприятно поражен тем, как быстро конкуренты копируют инновации его компании. Он констатировал, что предприятию нет смысла постоянно выпускать новые продукты, и вместо этого придумал «инновации определение рынка».
Сначала в GE выпускали моторы для самолетов. Конкуренция на этом рынке была очень большая, а нефтяные и экономические кризисы мгновенно приводили к его падению. Прогнозировать спрос также было сложно, потому GE не могла планировать объемы продаж.
Алексей Доренский: бизнес — это про инновации
Идеей Уэлча было перейти от продажи продукта в чистом виде к обслуживанию самолетов компаний-клиентов и платить только за фактическое время работы двигателя. По сути, это лизинг двигателя с его обслуживанием.
Для клиентов это означает, что им не нужно инвестировать в дорогие моторы, которые могут и не окупиться. При этом GE, предлагая новую ценность, может зарабатывать за счет сотрудничества с большим количеством авиаперевозчиков.
Классический пример инновации процесса продемонстрировала компания Dell. Она выходила на рынок продаж ПК третьей, что было нетривиальной задачей. Добиться успеха ей помог инновационный процесс сбыта – без посредников, через каталоги, а позже – через интернет. ПК собирали только после получения заявки, именно в том виде, который был нужен клиенту. Преимущество такой стратегии заключается в том, что ее сложнее повторить.
Распространено также разделение инноваций на поддерживающие и подрывные (по книге Клейтона «Решение проблемы инноваций в бизнесе»). Поскольку потребности клиентов постоянно растут, чтобы удовлетворять их, компании надо улучшать продукт, повышать его ценность. Именно такие изменения называют поддерживающими инновациями.
На первый взгляд, они действительно необходимы. Но могут помешать бизнесу заметить подрывную инновацию – и в конечном итоге привести к проигрышу.
Подрывные инновации направляются не на клиента, а на новый рынок. Они сталкиваются не с конкурентами, а с отсутствием потребителей. Например, когда появились мобильные телефоны, никто не думал, что это конкуренты стационарной связи.
Высокая цена минуты разговора, плата за входящие звонки казались очевидными недостатками нового продукта. И действительно, аудитория абонентов сначала была очень узкой, в нее входили люди, готовые платить большие деньги за мобильность. Но впоследствии эта инновация стала стандартом рынка.
Вторая разновидность подрывной инновации – это что-то простое, что имеет меньшую ценность, по сравнению с существующими на рынке предложениями. Целевая аудитория – те, кто раньше таким продуктом не пользовался.
Например, Ford Model T (первый массовый автомобиль, который «поставил американцев на колеса») благодаря упрощенной конструкции имел себестоимость ниже среднерыночной, что дало компании возможность выйти на новых клиентов – тех, что раньше не могли себе позволить автомобиль вообще.
Chrysler и Chevrolet считали, что Ford Model T не представляет для них никакой угрозы, но все-таки им пришлось с ним конкурировать.
Поиск инноваций
Чтобы не потерять инновацию, которая родилась в вашей компании, необходимо сжать цикл запуска продукта. Выиграть можно только при условии, что вы максимально ускоритесь и выйдете с новинкой до того, как у вас появятся конкуренты.
Никакого эффекта не будет от эпизодического вдохновения – на инновационную деятельность нужно систематически тратить деньги (другими словами – инвестировать в нее).
Также не стоит забывать, что инновационный продукт никогда не будет готов на 100%, поэтому его надо запускать в тестовом режиме.
Инноваторы – а именно они будут в такой ситуации вашими клиентами – это люди, готовые на трудности ради чего-то новенького, и они готовы мириться с определенными недостатками. А их советы помогут вам эти недостатки устранить и усовершенствовать продукт инновации.
Понравилась статья? Поделись с друзьями в соц.сетях:
Источник: sosed-domosed.ru
Инновация: ключ к успешному бизнесу
Одним из ключей к любому успешному бизнесу является возможность предлагать новые идеи для поддержания свежести операций, продуктов и услуг. Процесс воплощения этих идей в жизнь называется инновацией. Хотя придумывание новых идей является одним из этапов этого процесса, перед предприятиями стоит гораздо большая задача — превратить его в реальный продукт или услугу, которая принесет пользу потребителям.
В статье, которую он написал для BusinessNewsDaily, вице-президент Fusion92 по инновациям Джейкоб Бекли сказал, что, хотя инновация может иметь несколько иные значения в зависимости от отрасли, ее ядро универсально.
«Он воплощает в себе улучшение того, что было раньше», — пишет Бекли. «Это эволюция удобства, эффективности и результативности».
По словам Бекли, компании, которые делают это лучше всего, в конечном итоге будут иметь устойчивый успех.
«В огромном море инноваций компании, которые берут на себя самый большой риск, закрывают самые большие пробелы и выявляют новейшие возможности, получают награду от потребителей и коллег за звание настоящих инноваторов и лидеров», — сказал он. «Эти настоящие новаторы отделяют себя от всех конкурентов».
Большинство бизнес-профессионалов согласны с тем, что инновации имеют решающее значение для их успеха. Недавнее исследование Accenture показало, что более 90 процентов руководителей считают, что долгосрочный успех стратегии их организации зависит от их способности развивать новые идеи.
Несмотря на свою важность, исследования также показывают, что большинство сотрудников считают, что их организация не делает достаточно для стимулирования инноваций. Исследование Accenture показало снижение удовлетворенности инновационной эффективностью за последние три года, в то время как исследование Deloitte Touche Tohmatsu Limited показало, что только четверть тысячелетних сотрудников считают, что бизнес-лидеры делают достаточно для поощрения практики, способствующей развитию новые идеи.
Проблема заключается в том, что слишком многие компании пытаются разрабатывать новые идеи таким образом, чтобы они были непродуктивными, считает автор Мария Ферранте-Шепис, ветеран индустрии страхования и финансовых услуг, которая теперь консультирует компании из списка Fortune 100. В интервью BusinessNewsDaily Ферранте-Шепис утверждает, что может быть трудно увидеть потребность и изобрести способ удовлетворить эту потребность, если вы долгое время работали в одном бизнесе или отрасли.
«Вы не можете вводить новшества внутри [общеизвестной] банки, и если вы не вводите новшества, вы просто ждете истечения срока годности для вашего бизнеса», — сказала Ферранте-Шепис.
Чтобы успешно внедрять инновации, предприятиям необходимо установить стратегии, которые наилучшим образом соответствуют их потребностям и целям.
Типы инноваций
Пытаясь быть инновационными, компании могут выбирать из множества различных стратегий. Каждый имеет свои преимущества и недостатки. Среди различных типов инновационных процессов бизнес может использовать:
Open: Автор Генри Чесбро, профессор Калифорнийского университета в Беркли и исполнительный директор Центра открытых инноваций. Открытые инновации — это когда компании используют внутренние и внешние идеи для продвижения своих операций. «Открытые инновации — это использование целенаправленных притоков и оттоков знаний для ускорения внутренних инноваций и расширения рынков для внешнего использования инноваций, соответственно», — написал Чесбро в своей книге «Открытые инновации: исследование новой парадигмы» (издательство Оксфордского университета, 2006 г.).). «[Эта парадигма] предполагает, что фирмы могут и должны использовать внешние идеи, а также внутренние идеи, а также внутренние и внешние пути выхода на рынок, поскольку они стремятся продвигать свои технологии». Чесбро считает, что открытые инновации являются более прибыльным способом инноваций, потому что при правильном выполнении они могут снизить затраты, ускорить выход на рынок, увеличить дифференциацию на рынке и создать новые источники дохода.
Подрывная деятельность: придумана профессором, автором и предпринимателем Клеем Кристенсеном. Подрывная инновация — это когда новые продукты или услуги начинаются в нижней части рынка, но в итоге движутся вверх и вытесняют своих конкурентов. Согласно Институту революционных инноваций им.
Клэйтона Кристенсена, «теория объясняет феномен, посредством которого инновация трансформирует существующий рынок или сектор, представляя простоту, удобство, доступность и доступность, когда сложность и высокая стоимость являются существующим положением вещей. Первоначально, прорывная инновация формируется на нишевом рынке, который может показаться непривлекательным или несущественным для должностных лиц отрасли, но в конечном итоге новый продукт или идея полностью переопределяет отрасль ». Примеры разрушительной технологии включают холодильник, представляемый в качестве замены для холодильника, и мобильные телефоны, разрабатываемые в качестве замены для домашних телефонов. Оба продукта не получили должного одобрения, когда они впервые появились на рынке, но со временем, поскольку они улучшили первоначальный дизайн, продукты в конечном итоге завладели потребителями.
Обратное: обратное нововведение — это когда продукты или услуги разрабатываются первыми для использования в развивающихся странах В статье для Harvard Business Review Виджей Говиндараджан, автор «Обратных инноваций» (HBR Press, 2012), писал: «В своей основе обратные инновации описывают решения, принятые первыми в более бедных, развивающихся странах, которые впоследствии — и подрывно — находят Рынок в более богатых, развитых странах «. Примеры обратных инноваций включают сушеную лапшу, разработанную Nestle для использования в Индии, которая в конечном итоге стала популярной в Австралии и Новой Зеландии, и магазины Wal-Mart меньшего формата, которые первоначально были разработаны для использования в Мексике, но в конечном итоге стали популярными в Соединенных Штатах как Что ж.
Инкрементальный: Инкрементные инновации — это когда компании вносят небольшие изменения в продукты и услуги, чтобы сохранить свое место на рынке. Вместо того, чтобы полностью менять продукты или услуги, постепенные инновации просто основываются на том, что уже существует. Примерами постепенных инноваций являются мужские бритвенные лезвия, которые начинались с одного лезвия, а теперь их три или четыре, и автомобиль, который постоянно обновляется новыми функциями и технологиями.
Источник: ru.businessdailytoday.com
Основа коммерческого успеха: инновации
Компании, десятилетиями нанимавшие значительное количество сотрудников на удаленную работу, решают сегодня идти по другому пути, считая, что появлению новых идей способствует совместная командная работа в офисе.
21.08.2017 Майкл Се
- Ключевые слова / keywords:
- Fortinet
- Fortinet
- IBM
- IBM
- Мнение
- Opinion
- Совместная работа
- Joint work
Сущность инноваций заключается в создании среды, где творческий подход поддерживается, поощряется и вознаграждается.
Недавно корпорация IBM объявила о том, что работающие удаленно сотрудники группы маркетинга в США (2600 человек) переходят на офисную работу в шести городах страны, где расположены подразделения компании, а отказавшиеся будут уволены. Эта крупная ИТ-организация уже объединила несколько подразделений и в ближайшем будущем продолжит работу в этом направлении. Почему же в IBM, где в числе первых внедрили концепцию удаленной работы и десятилетиями нанимали значительное количество сотрудников именно на этих основаниях, решили пойти по другому пути?
Джон Салливан, профессор по менеджменту и управлению персоналом Калифорнийского университета в Сан-Франциско, высказал такое мнение: совместная работа обладает настолько большим инновационным потенциалом, что дает организациям гораздо большее преимущество, чем повышение производительности благодаря удаленной работе. «Концепция удаленной работы отлично подходила для 80-х и 90-х годов, однако в наше время она не столь эффективна», — считает Салливан, полагая, что совместная работа в рамках общего пространства является одной из основ инновационной деятельности.
Эта точка зрения согласуется с результатами исследований, свидетельствующими о том, что именно совместная командная работа способствует появлению новых идей. К примеру, специалисты Гарвардского университета показали, что научные сотрудники, работавшие в непосредственной близости друг от друга, создают более значимые труды, а в другом своем отчете обращают внимание на более высокую эффективность работы сотрудников, которые чаще встречаются лично на рабочем месте и взаимодействуют друг с другом («эффект кулера»). Я полностью согласен с выводами Салливана и специалистов Гарварда.
Научно-исследовательские центры компании Fortinet находятся в различных точках по всему миру: Саннивейл, Ванкувер, Оттава, София-Антиполис, Бангалор, Сингапур и Тайвань. Собрав критическую массу исследователей под одной крышей, компания только выиграла. Разумеется, есть и другие факторы повышения эффективности среды технологических инноваций.
Если рассмотреть процесс развития отрасли ИТ на протяжении последних десятилетий, можно увидеть, что нет единственной четко определенной стратегии инновационной деятельности. Некоторые компании сосредоточили свои инновационные ресурсы в ключевых областях деятельности и добились потрясающего успеха. Другие занимаются реализацией идей, которые, казалось бы, не имеют отношения к их профильной деятельности, однако также приносят большой коммерческий успех. К следующей категории относятся компании наподобие Amazon, бизнес которой расширился от продажи книг до предоставления ИТ-услуг с помощью технологии AWS и Google, которая начала с разработки поисковых систем, а сегодня представлена в таких разнообразных сферах, как спутниковое картографирование, виртуальная реальность и беспилотные автомобили.
Можно выделить следующие модели инновационной деятельности:
- сверху вниз — авторами перспективных идей являются разработчики архитектуры продуктов или руководство компании, а рядовые сотрудники занимаются претворением этих идей в жизнь;
- снизу вверх — разработчики, занимающиеся реализацией определенных проектов, предлагают инновационные идеи и внедряют их, иногда в обход основной концепции. В рамках этой модели источниками идей могут стать запросы клиентов, нуждающихся в специализированных средствах и функциях для решения особых задач;
- разветвляющаяся модель — некоторые компании разрабатывают собственные инструменты для решения внутренних проблем, после чего постепенно адаптируют эти инструменты для вывода на рынок;
- сочетание перечисленных концепций.
В рамках всех четырех концепций организации добивались успеха — ни один из подходов нельзя назвать более эффективным, однако можно выбрать из их числа тот, который лучше согласуется с принятыми в конкретной компании корпоративной культурой и стилем руководства.
На уровне повседневной деятельности компании основная задача заключается в том, чтобы стимулировать в сотрудниках стремление к продуктивной работе, активной мыслительной деятельности и решению проблем. Очень важно также отмечать и вознаграждать инновационную деятельность сотрудников. К примеру, в компании Fortinet разработчики пользуются большим уважением, а выдвинутые ими новаторские идеи и патенты получают высокую оценку на ежеквартальных собраниях коллективов.
Руководители организаций должны разработать долгосрочную стратегию развития бизнеса, учитывая при этом конъюнктуру рынка, что требует предоставления результатов ежеквартально. Попытки спрогнозировать развитие организации как на несколько лет, так и на десятилетия вперед побуждают руководителей вкладываться в развитие тех областей, которые могут обеспечить успех в долгосрочной перспективе. Кроме того, такой подход способствует появлению новаторских идей, которые в будущем могут принести огромный доход.
Технологические инновации исходят из множества источников и обретают самые разные формы. Вот почему не стоит пытаться излишне структурировать инновационную деятельность. Достаточно внедрить некие базовые принципы. Если чрезмерно ограничивать творческую активность сотрудников, результат может быть прямо противоположен желаемому.
Сохраняйте гибкость и всегда стремитесь к непредвзятости. Когда кто-то излагает вам новую идею, не пытайтесь судить до того, как выслушаете этого человека.
В течение многих лет я не раз видел, как технологические инновации проваливались из-за того, что их авторы недостаточно четко представляли себе конечные цели. Иногда возникает желание заняться разработкой какого-либо инструмента ради самого процесса его создания, однако если приступить к работе, не имея представления о том, для решения каких задач можно будет использовать готовый инструмент, то можно впустую потратить время и ресурсы. Первым действием новатора должно быть определение коммерческой задачи.
Основной целью бизнес-деятельности является получение прибыли — в бизнесе нет места инновациям ради самих инноваций. Согласование технологических инноваций со стратегией развития компании и ее бизнес-целями — важнейшее условие успеха. Все новаторские решения должны иметь конкретную коммерческую ценность.
Попытки создать «фабрику идей» в отсутствие четкого представления о результате, которого компания добьется благодаря исследовательской деятельности, не только неэффективны, но и опасны для бизнеса. Руководители организаций должны обеспечить тесную интеграцию научно-исследовательской деятельности с основными направлениями работы в рамках общей стратегии развития. В этом случае инновации станут одним из факторов коммерческого успеха организации и залогом ее репутации в долгосрочной перспективе.
Майкл Се — основатель, президент и технический директор, компания Fortinet.
Источник: www.osp.ru
