Интеграционная бизнес модель это

При всех достоинствах ООП следует подчеркнуть, что он ориентирован на программистов, а не на менеджеров. Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов — профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем.

Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным и творческим процессом: управляющие компаниями и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области ИТ. Возникает проблема нахождения общего языка. Решение этой проблемы стоит на пути интеграции таких современных технологий, как инженерия знаний, объектно-ориентированное программирование, CASE-технологии, имитационное моделирование процессов и «активная» графика.

Именно такая тенденция и наблюдается в настоящее время в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов.

Business Model Canvas против Lean Canvas

Объектно-ориентированное моделирование признано базовой методологией БПР. Его особая роль объясняется следующим. Традиционно при создании информационных систем компаний разработчики отталкивались от данных.

В результате используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. В настоящее время только объектно-ориентированный подход позволяет описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

Однако модели, создаваемые в соответствии с этой методологией, довольно сложны, и маловероятно, что управляющие компаниями могут работать с ними так же естественно и легко, как профессионалы в области ИТ.

CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с самого начала. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что в настоящее время их начинают объединять с другими современными технологиями, в первую очередь с объектно-ориентированными.

Имитационное моделирование обеспечивает наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, а также наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, в которых представлены основные рабочие процедуры в компании и описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Однако построение реальных имитационных моделей — довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ (выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимости) зачастую требует от пользователя специальной подготовки.

Бизнес-модель и зачем она нужна fashion-предпринимателю?

Модели бизнес-процессов и информационные системы

Информационные технологии являются основой реинжиниринга бизнес-процессов. Информационная поддержка решающим образом влияет на функционирование процессов и при правильном использовании приводит к многократному повышению их результативности. Учитывая широкомасштабные преобразования, которым подвергается бизнес в ходе реинжиниринга, необходимо как можно раньше определить, какой будет информационная система поддержки (ИСП). Это позволит уже на ранних этапах учитывать ее влияние на реконструируемые процессы. Для краткости будем ИСП называть «информационной системой» или «системой».

Следует отметить, что использование информационных технологий еще не является достаточным условием для успешного проведения реинжиниринга. Для этого необходима и мощная технология разработки информационных систем, обеспечивающая поддержку большинства (если не всех) потребностей компании, включая методики создания распределенных систем — от простых приложений «клиент-сервер» до сложных географически распределенных систем. Создаваемые на основе этой технологии информационные системы должны быть гибкими и легко модифицируемыми, позволяющими отслеживать непрерывные изменения в бизнесе. В настоящее время общепризнано, что при построении информационных систем необходимо использовать объектно-ориентированную технологию.

Однако объектно-ориентированная технология — это не волшебная палочка, которая позволит решить все проблемы. Она представляет собой лишь основу, которая должна быть дополнена и расширена другими технологиями и методиками таким образом, чтобы адекватно представлять всю сложность реального бизнеса.

Читайте также: Бизнес идеи в Абхазии

Методики, которые можно использовать в объектно-ориентированном инжиниринге бизнеса, подобны методикам объектно-ориентированной разработки программного обеспечения. Действительно, оба процесса, хотя и различаются по своему назначению, имеют общую основу -объектно-ориентированные методики построения сложных систем.

Эти методики конструируются так, что они обеспечивают поддержку работ по реинжинирингу бизнеса. Они тесно взаимосвязаны, поскольку характер бизнес-процессов определяет требования к информационной системе поддержки, а сама система, как было показано выше, влияет на функционирование этих процессов. В разработке программного обеспечения объектно-ориентированные методики применяются довольно широко, поскольку они уже давно продемонстрировали свое преимущество по сравнению с другими известными методиками. Использование одинаковых подходов для построения моделей бизнес-системы и соответствующей информационной системы значительно упрощает взаимосвязи между этими моделями.

Накопленный опыт моделирования бизнес-процессов позволил создать стандарт, который реализован в методологии IDEF0, и большая часть программных средств поддерживает этот стандарт.

Источник: studfile.net

Бизнес-модель организации B

Также необходимо организовать консолидированную отчетность организации и обеспечить возрастание контактов между менеджерами. На данном этапе происходит постепенный переход к осуществлению общей операционной деятельности с созданием жестких связей на всех уровнях управления и выявление ключевых предпосылок создания синергетических эффектов.

Действия интегрируемой структуры должны быть направлены на создание краткосрочных синергетических эффектов. Такие эффекты обеспечиваются в результате первоначального и единовременного соединения различных стратегических элементов объединяющихся организаций. Стоит отметить, что не любое объединение различных ресурсов позволяет создавать и использовать синергетические эффекты.

На наш взгляд, последовательность создания синергетических эффектов должна выглядеть следующим образом:

1. Менеджмент и финансовые потоки. Синергия за счет эффективной перестройки организационной структуры, обеспечения интегрированных решений, объединения финансовых потоков и системы взаимодействия с внешними контрагентами.

2. Коммерческие функциональные признаки организаций. Синергия за счет совместных маркетинговых мероприятий.

3. Производственные функциональные признаки. Синергия совместных производственных операций, эффективного назначения подразделений, назначения процессов и создание новых функциональных связей.

4. Исследования и разработки. Распространение, обмен и внедрение совместных НИОКР.

Данные решения должны приводить к синергетическим эффектам, преимущественно выраженным в снижении затрат. Однако, помимо этого, решения оптимизируются с целью создания долгосрочных стратегических преимуществ. Существуют следующие механизмы создания синергетических эффектов, которые можно выявить и применить в краткосрочном периоде интеграционной трансформации[99]:

1. Обобществления ресурсов/деятельности. Совместная деятельность (исследования и разработки/инжиниринг, закупки, производство/операции, объединенный торговый персонал, маркетинговые программы, каналы распределения) для достижения эффекта масштаба.

2. Эффекты «разлива» маркетинга, исследований и разработок (ИИР). Даже если маркетинговая деятельность и ИИР не имеют раздельного характера, бизнесы одной организации обычно могут пользоваться определенными косвенными преимуществами маркетинга и ИИР другой организации.

3. «Схожие» отрасли. Знания и навыки (как технические, так и управленческие) могут быть обобществлены бизнесами родственных отраслей знаний (высокотехнологичные отрасли или ситуации, когда на первый план выходит маркетинг).

4. Общий имидж. Ценность отдельных бизнес-единиц прирастает имиджем участников корпоративной структуры.

Для получения устойчивых долгосрочных синергетических эффектов, объединенная организация должна наращивать темп первоначальных преобразований и создавать потенциал для долгосрочного роста доходов. В данном случае временной фактор имеет решающее значение. Затягивание времени первоначальных, базовых трансформаций, необходимых, впоследствии, для создания импульса стратегическим преобразованиям, может негативно отразиться на взаимоотношениях с клиентами и поставщиками, а также дает возможности для быстрой ответной реакции конкурентов. С другой стороны, быстрая интеграция позволяет извлечь лишь выгоды в сфере снижения издержек, однако, впоследствии может негативно отразиться на возможностях дальнейших преобразований. На наш взгляд, оптимальная скорость интеграционных трансформаций должна обеспечивать возможность анализировать пройденные этапы, планировать следующие и не создавать пробуксовывания.

На этапе «динамического наложения», одной из наиболее важных задач менеджмента интегрируемой организации является обеспечение своевременного и плавного перехода от первоначального этапа интеграции к построению и реализации долгосрочной стратегии единой структуры. В этот период интегрируемая организация находится на стыке двух бизнес-моделей: первая – созданная на базе бизнес-моделей организаций-участников интеграционных трансформаций до их слияния и не являющейся, по сути, полноценной бизнес-моделью (она необходима для создания ресурсного потенциала) и второй – унифицированной бизнес-модели интегрированной структуры. «Динамическое наложение» этих двух бизнес-моделей друг на друга и реализация их одновременно позволяет полностью реализовать заложенные в интеграции возможности.

Большинство организаций, осуществивших слияние или поглощение, останавливаются на реализации первой бизнес-модели, и, как результата, извлечении краткосрочных синергетических эффектов. Отсутствие новой унифицированной бизнес-модели интегрированной организационной структуры – причина многих фиаско после 3-7 лет функционирования объединенных организаций. Это, на наш взгляд, именно тот срок, когда заканчиваются краткосрочные синергетические эффекты. По окончании этого срока организации резко теряют эффективность.

В перспективе, краткосрочные синергетические эффекты должны обеспечивать создание ресурсного потенциала как материального, так и нематериального характера. Накопленный ресурсный потенциал должен быть использован в качестве основы построения долгосрочной унифицированной бизнес-модели интегрированной организации. В процессе ее формирования интегрированной организации, необходимо обеспечить эффективное и комплексное использование созданного потенциала. Он будет являться основой для дальнейших, более серьезных преобразований, затрагивающих все системы интегрированной структуры и закладкой фундамента под построение стратегического соответствия.

Необходимо создать предпосылки для выведения новых продуктов на рынок, развития новых технологий и освоения новых рыночных сегментов не упуская из виду основных существующих конкурентов.

В связи с этим, мы рекомендуем проводить исследование следующих направлений:

1. Анализ ресурсов объединенной организации. Исследование возможностей для повышения эффективности ключевой деятельности за счет уже осуществленных интеграционных трансформаций.

2. Анализ номенклатуры товаров объединенной организации. Исследование возможностей расширения рыночной доли и формирования спроса на продукцию с учетом изменений, произошедших в результате интеграционных трансформаций.

3. Анализ потребителей. Исследование потенциала привлечения дополнительных групп потребителей, расширения существующих групп и повышения привлекательности в глазах клиентов за счет интеграционных трансформаций.

4. Анализ технологий. Исследование возможностей объединения и совместного использования технологий, распространения их внутри интегрированной структуры для создания новейших, уникальных продуктов.

Далее выявляются существующие и потенциальные взаимосвязи в интегрированной структуре с помощью данных мониторинга процессов, что дает возможность для глубокого и детального анализа возможного долгосрочного стратегического синергизма и управления им.

Интеграционная программа также должна обеспечивать согласованность связи между двумя бизнес-моделями интегрированной организации. Согласованность достигается путем разработки долгосрочной унифицированной бизнес-модели еще на этапе подписания меморандума о намерениях и ориентирование краткосрочной стратегии развития на создание, ресурсное обеспечение и поддержку реализации унифицированной бизнес-модели.

Эффективность функционирования интегрированной организации в полной мере зависит от способностей менеджеров обеспечить плавный переход между реализуемыми бизнес-моделями. Необходимо, во время реализации первой бизнес-модели создать предпосылки к долгосрочным синергетическим эффектам в каждом из четырех интегрируемых функциональных признаков.

В стадии «динамического наложения» бизнес-моделей необходимо обеспечить создание синергии между стратегическими уровнями интегрируемой организации.

В основе реализации данного процесса находится анализ принципов построения корпоративных структур, наделения стратегическими полномочиями определенных единиц стратегического планирования и выявления функциональных взаимосвязей горизонтального, вертикального и диагонального характеров между ними в каждой из интегрируемых организаций. В наиболее общем виде, мы рекомендуем рассматривать организации, руководствуясь следующей иерархией (Рис.19)[100]:

Рисунок 19 – Корпоративная иерархия интегрированной структуры

Целями единицы «Штаб-квартира» являются постановка общекорпоративных целей, культура и системы, снабжение ресурсами. Целями единицы «СС» — (стратегический сектор) являются долгосрочное стратегическое планирование и распределение ресурсов, а также социально-политическая деятельность. Целями единицы «СБЕ» — (стратегическая бизнес-единица) являются реализация средне- и краткосрочных стратегий и обеспечение функциональной стратегии. Единица «ЕСП» — (единицы стратегического планирования) обеспечивает продуктово-рыночную стратегию (основная единица бизнес-планирования) и может иметь некоторую функциональную автономность. Единица «ПРС» — (продуктово-рыночный сегмент) является значимой единицей дифференциации и самой малой единицей, участвующей в конкуренции[101].

В результате интеграционных трансформаций, существующие в организациях иерархии могут быть изменены и перестроены для целей эффективного объединения. В зависимости от того, какие организации интегрируются: конкуренты, поставщики и клиенты, либо организации, занимающиеся различными видами деятельности, иерархические структуры должны быть пересмотрены для целей достижения стратегического соответствия и, как результата, получения синергетических эффектов. После определения общих целей интеграционных трансформаций и подходов к их достижению, необходимо составить подробный план действий для каждого звена корпоративной иерархии.

Предварительно выявленные потенциальные синергетические эффекты и функциональные признаки, в которых запланирована их реализация, должны лечь в основу перегруппировки стратегической иерархии интегрируемых структур.

В результате перегруппировки, с целью создания долгосрочных синергетических эффектов, которые лягут в основу построения унифицированной бизнес-модели интегрированной структуры, возможны следующие управленческие решения:

1. Интеграция горизонтального уровня.

2. Интеграция вертикального уровня.

3. Интеграция всех синергезируемых функций (финансовой, производственной, коммерческой и технологической) на каком либо звене или во всей иерархии объединяемой организации.

Управленческие решения в ходе интеграционного процесса должны отвечать следующим требованиям:

— учитывать конкретную ситуацию, сложившуюся в ходе интеграционных трансформаций,

— соответствие краткосрочных и долгосрочных целей интеграционных трансформаций,

— направленность на повышение общей эффективности функционирования.

Интеграционные трансформации осуществляются в соответствии со спецификой возможностей создания дополнительной стоимости в отрасли функционирования объединяемой организации. Стратегическое мировоззрение в объединяемой организации влияет на определение ее долгосрочных целей и подходов к их созданию, т.е. путей к реализации синергетических эффектов.

Долгосрочные цели – основа создания сценариев интеграционных трансформаций. Для различных целей требуются дифференцированные источники и инструменты их достижения. Долгосрочные цели должны быть ориентированы на:

— существующих и потенциальных клиентов объединяемой организации,

— существующих и потенциальных поставщиков объединяемой организации,

— существующих и потенциальных конкурентов объединяемой организации,

Интеграционные преобразования должны служить импульсом для реинжиниринга бизнес-процессов и формирования более эффективных моделей функционирования бизнеса организации. В связи с этим интегрированная структура производит выбор из трех возможных вариантов дальнейшего функционирования:

— на базе существующей бизнес-модели одной из организаций, участвующей в интеграционном процессе,

— на базе бизнес-модели, созданной путем объединения бизнес — моделей организаций, участвующих в интеграционном процессе,

— на базе созданной новой бизнес-модели.

Однако именно тщательный анализ и выбор определенной бизнес-модели впоследствии окажет непосредственное влияние на формирование долгосрочных синергетических эффектов.

Достижение синергетических эффектов является длительным и сложным процессом, характеризующимся четким планированием и контролем. Эффективность интеграционных трансформаций будет зависеть от правильности и обоснованности выбора ключевых характеристик, которые могут быть использованы для создания синергетических эффектов.

Интеграционная трансформация – это начало новой истории объединенной структуры, на базе сильных возможностей вовлеченных в нее организаций. Успех интеграционных трансформаций оценивается в форме вкладов в долгосрочную стратегию развития организации и соответствия ее промежуточных показателей поставленным целям.

Завершающим этапом интеграционных трансформаций является процесс создания высокоэффективной интегрированной организации, стратегически более мощной, чем каждая из организаций до их слияния или поглощения.

Выявление новых стратегических возможностей – это закладка фундамента к стратегическим преобразованиям новой организации. Формирование более эффективной организации, получившей самое лучшее от организаций-доноров.

Интегрированная структура должна развивать уникальные навыки, полученные в результате объединения и использовать новые возможности, предоставляемые интеграционной трансформацией.

Источник: mydocx.ru